Гендерные различия лидерства
Оценка 4.9

Гендерные различия лидерства

Оценка 4.9
Статья
28.05.2020

Никто не будет отрицать, что лидер – это человек, который вдохновляет и которому доверяют. Следствие этого является возникающее доверие, иногда переходящее в безоговорочную веру. Лидер – это человек «с сильным характером». Заметим, что критерий «сильный характер» должен быть раскрыт через показатели.

Можно с уверенностью утверждать, что лидер – это человек, обладающий неуёмной «жаждой» власти. Обладая такой потребностью, лидер проявляет почти инстинктивную твёрдость в достижении намеченного уровня власти. Но никто не будет говорить, что это и есть пресловутая «сила характера».

Может ли женщина заявить о себе, как о лидере, с такой же силой, как это демонстрируют мужчины? Много ли известно женщин-лидеров хотя бы из более-менее открытой истории последних 30-50 лет? Можно ли описать качества, которыми должна обладать женщина-лидер?

Скорее всего, можно перечислить качества, которые наблюдаются у мужчин-лидеров: в поведении, в решении задач, в отношениях с окружением. Вероятно, единственное, на чём можно согласовать различные точки зрения, это признать, что у женщин, претендующих или обладающих лидерством, проявляется умение организовать многозадачные работы и стремление к выстраиванию объединительных взаимоотношений со своим окружением, в том числе, на основе консенсуса (общего согласия). Также, очевидно, не вызовет возражений преобладающее в мужчинах – лидерах стремление к доминированию, подавлению конкурентов и относительная прямолинейность (не только в суждениях). Но такие выводы мы, скорее всего, сделаем на основе стереотипных оценок женщин и мужчин вообще. Однако деловая среда последних 20-30 лет свидетельствует о возникновении массы женщин-лидеров с явно проявляемыми чертами поведения, традиционно относимыми к мужчинам-лидерам, такими как большая ориентация на задачу (а не на отношения), стремление к риску. Впрочем, обычные люди склонны, отмечая в лидере проявление поведения, ожидаемого от противоположного пола, обвинять лидера в проявлении «неэффективности». Так, например, при стремлении лидера – мужчины к терпеливости или к согласию в процессе принятия решения (более свойственные женщинам), его действия воспринимаются слабостью. А при проявлении в женщине-лидере «железного» характера или решительности, люди воспринимают негативно.

В первых разделах курса мы отмечали, что эффективность лидера зависит от четырёх переменных:

  • сам лидер (его личностные качества и уровень его компетентности);
  • персонал (или его сторонники);
  • задача;
  • организационный контекст (окружение).

Проявление лидерами качеств, свойственных противоположному полу, оценивается в организации в соответствии с доминирующей в ней культурой. Если в компании доминируют черты «мужественности», то и женщина-лидер, проявляющая «мужские» черты поведения, будет восприниматься положительно. Это же справедливо и к мужчинам-лидерам в доминирующей культуре «женственности». Из описанного выше можно сделать несколько выводов:

  1. Целесообразно развивать в себе умение демонстрировать как типичные мужские черты лидерства, так и типичные женские, никто не знает, в какой культуре Вы можете оказаться уже завтра.
  2. Обладая умением демонстрировать «мужественность» или «женственность» во взаимодействии с деловым окружением, вы легко «впишетесь» в окружающее вас организационное пространство, что избавит вас от неизбежных конфликтов.

Последователи лидера

Лидер всемогущ своими последователями. Эта фраза – аксиома лидерства. Как не существует так называемого «самоменеджмента», так и не бывает «самолидерства». Лидер тогда и только тогда является лидером, когда у него есть не просто сторонники, а те люди, которые готовы откликнуться на его призыв и следовать за ним в достижении его цели. Последователи не однородны в своих мотивах следовать за лидером, и он вынужден либо надеяться на их относительную однородность, либо присваивать разнообразные ресурсы, отвечающие потребностям различных групп его сторонников, чтобы сделать их своими последователями.

В отличие от сторонников, большинство из которых ориентируется на взаимный обмен с лидером, последователи, главным образом, «притягиваются» к лидеру его уверенностью в понимании жизни и в направленности действий в построении своей жизни. Их притягивает эта уверенность именно потому, что они сами не могут быть столь же уверенными в своей жизни и надеются на то, что, следуя за лидером, они эту жизнь построят.

Последователь видит в лидере «творца» своей жизни, делегируя ему функции управления и ответственности за новую жизнь. При этом последователь добровольно соглашается на ограничение лидером части своих свобод.

Как можно легко заметить, здесь речь идёт о трансформационном лидерстве, т.к. при трансакционном лидерстве сторонников у лидера много, последователей мало, если вообще есть.

Руководителю необходимо быть внимательным к некоторым деталям:

  1. Если лидер ощущает восприятие себя его окружением как «существо небесного происхождения», то необходимо быть осторожным – его последователи подсознательно видят в нем то совершенство, которое они бы хотели иметь в себе. «Слепая» вера сродни «слепому» заблуждению. Именно мгновения достаточно, чтобы лидер совершил ошибку и «слепо верящие в него» моментально бы разуверились. Вера в лидера на основе неосознанности – это иллюзия, возникшая в человеке, верящем в него и, если лидер не обладает ресурсами, чтобы хоть как-то закрепить «слепо верящего», то со временем последователь разочаруется в нем.
  2. Если последователи осознанно воспринимают лидера и осознанно делегируют ему право управлять их жизнями (или построением иной жизни), то, скорее всего, они это делают в надежде, что разовьют в себе те же качества, какие демонстрирует им лидер. Осознанность – это уровень интеллекта (ума), понимания. Самая крепкая из всех межличностных связей. Успех лидера в среде его последователей будет зависеть от соотношения неосознанности и осознанности в этой среде, т.е. от соотношения чувств (эмоций) и логики, направленности на сопереживание или на взаимное развитие. Очевидно, что эмоциональная вовлеченность последователей в лидерское пространство менее устойчиво и требует постоянной энергетической подпитки. А интеллектуальная вовлеченность более устойчива на сравнительно продолжительном периоде времени, поскольку обеспечивает развитие необходимых качеств в последователях. Лидер, скорее всего, будет реагировать на ожидания своих последователей так, чтобы наиболее полно оправдать их ожидания. В том числе, в принятии решений. Для эмоционально вовлечённых он становится «гуру». Для интеллектуально вовлечённых в лидерское пространство он, скорее всего, будет выступать в роли мудрого советчика или опытного наставника. Это не самые проигрышные лидерские роли как с точки зрения силы воздействия на своих последователей, так и с точки зрения долгосрочности этого воздействия, т.к. качество решений будет явно превосходить те решения, которые бы лидер принял единолично.

Часто можно замечать трансформацию лидерства от наставничества через наставление к назиданию и приказам. Не все последователи готовы взаимодействовать с лидером на уровне приказов и не всегда это уместно. Авторитарный стиль управления самый эффективный, но не самый продолжительный по своей эффективности, как для организации в целом, так и для сторонника этого стиля взаимодействия со своими последователями.

Термины, используемые в связи с лидерством

Инновационный лидер

Вероятно, вы уже встречались с таким словосочетанием - «инновационный лидер». Специалисты утверждают, что инновационное лидерство — это:

  • трансформационное лидерство инновации;
  • лидерство в ситуациях изменения;
  • командное лидерство:
  • применение наставничества для развития последователей.

При этом считается, что инновации – это не просто нововведение, а «эффективное нововведение». Трансформационное лидерство, как вы уже знаете из предыдущих лекций, - это лидерство, меняющее сознание последователей. Таким образом, «трансформационное лидерство инновации» дублирует один и тот же смысл, т.е. тавтология.

Лидерство в ситуациях изменений - это тоже тавтология. Несколько сложнее в части доказательства тавтологичности командное лидерство.

Давайте разберёмся с сутью терминов.

Лидер – человек, ведущий за собой группы людей.

Группа людей – это ещё не команда, а команда – это группа, объединённая единой целью с распределёнными ролями и создающая нечто, что нельзя создать поодиночке, т.е. команда – это высший уровень развития группы. Но, согласитесь, если лидер хочет сохранить своё лидерство длительное время, то ему нужна его команда, хотя бы для того, чтобы эффективно взаимодействовать с расширяющимся числом последователей.

Таким образом, словосочетание «командное лидерство» также можно поставить под сомнение, тем более на фоне трансформационного лидерства. Можно с уверенностью утверждать – либо автор фразы «инновационное лидерство» и качеств «инновационного лидерства» не разобрался с сутью терминов. Кроме того, любой лидер, даже формальный, не может не быть инноватором, если хочет оставаться лидером. Нововведения диктуются не желанием лидера, а внешними обстоятельствами, тенденции которых особенно чувствует (ощущает) любой лидер и использует их в своих целях, т.е. для изменения текущего положения в желаемое им будущее.

В этом случаем при использовании слова «лидер», подразумевается, что лидер – всегда инноватор, т.е. человек, стремящийся к целевому будущему.

Гейткипер и гейтджампер

Гейткипер / гейтджампер (gatekeepers («хранители ворот», стражники, привратники – те, кто соблюдает установленные правила и играет по ним) и gatejumpers («взрыватели ворот», те, кто общие правила перепрыгивает, меняет существующую систему и создает свои правила игры)» - этими терминами «разделяют» лидеров на две полярные группы и утверждается, что «привратники» - это, в основном, плохо, а быть «инноватором» - это, в основном, хорошо. Поэтому стоит подробнее разобраться с данными понятиями.

В теории управления давно существует термин «привратник», т.е. человек, имеющий возможность перекрыть доступ другим людям к чему-то, как правило, к информации. Это ни хорошо, ни плохо – так есть во взаимоотношениях людей. Безусловно, «привратники» руководствуются какими-то положениями (инструкциями, правилами) поскольку информация всегда имеет конкретного получателя и объем информации для, например, генерального директора, не тот же, что для ночного сторожа, пусть и по одному и тому же вопросу – по сохранности материальных ценностей на предприятии.

Должен ли лидер исполнять роль «привратника»? Безусловно. Как хорошо он справляется с этой ролью – это другой вопрос.

Выше уже отмечалось, что лидер и изменения – это две стороны одной медали. Что такое «изменение» - это делать с нарушением норм, традиций, правил (не так, как все), доказывая, что то, что ты делаешь «не так» не только имеет право на существование, но и ведёт к успеху, т.е. к лидерству.

В какой степени лидер должен быть «хранителем традиций» или «разрушителем традиционного» зависит от обстоятельств. Очевидно, Вам знакомо такое понятие как «жизненный цикл чего/кого-либо» - это явление справедливо и к человеку, и к организации, и к товару. Не каждый лидер, достигнув статуса лидерства (вершины в иерархии своего социума), откажется от сохранения этого статуса всеми средствами, это нормально для человека – желать власти и сохранять ее над другими. Скорее всего, мы можем констатировать, что преобладание в лидере роли «привратника» - это завершающий этап жизненного цикла этого лидера в данном социуме (до того момента, пока он не изменит своё окружение). Как видим, мы легко можем обойтись без этих двух терминов (gatekeepers / gatejumpers), хорошо изучив теорию лидерства. Кроме того, использование в своей речи иностранных слов – это дисквалификация лидера. Потому что лидер обязан уметь общаться со своим окружением понятным этому окружению языком, а передавать смысл любого термина без искажения его сути ни одному иностранному слову ещё не удавалось. Чем проще (т.е. понятнее) человек говорит о сложных вещах, тем больше вероятность быть понятым окружением.

Компетенции лидера

«Компетенции лидера» используется в деловом лексиконе последних лет пятнадцати. Фраза – «это не в моей компетенции» - означает только одно, – у меня нет полномочий на принятие решения в этом вопросе.

Согласитесь, вряд ли кому-то в голову придёт, что человек, произнесший эту фразу, расписывается в собственной глупости. Наоборот, человек четко понимает границы дозволенного ему.

Проблемный вопрос:

Термины «competence» и «competency» различаются только окончаниями?

Выдержка из Le Deist, F.D. and Winterton, J. (2005) 'What is Competence?', Human Resource Development International, March, Vol. 8, No. 1, p. 27- 46:

The few attempts to establish coherent terminology (Boak, 1991; Tate, 1995; Winterton and Winterton, 1999; Woodruffe, 1991) have had little impact to date. Boak (1991) argues that ‘competency’ in the American sense

complements ‘competence’ as used in the UK occupational standards. Burgoyne (1988) similarly distinguishes ‘being competent’ (meeting the job demands) from ‘having competencies’ (possessing the necessary attributes to perform competently). Woodruffe (1991) offers the clearest statement, contrasting areas of competence, defined as aspects of the job which an individual can perform, with competency, referring to a person’s behaviour underpinning competent performance. Woodruffe’s definition is endorsed by Tate who warns against confusing ‘input competencies with output competences’ (1995: 86)

Компетентность – это профессионализм человека, т.е. его внутренняя готовность выполнять ту или иную работу в соответствии с установленными нормами (в т.ч. и принятие решений). Другими словами – компетентность – внутреннее состояние человека, не отделимое от него и, что главное, она всегда единственная (в единственном числе).

  1. Компетенции – это полномочия, которыми наделяют человека на право проявить власть над другими людьми. Иными словами – это приданные, внешние атрибуты положения человека в социуме. Атрибутов может быть множество, потому и компетенции всегда во множественном числе.

Список литературы:

  1. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства. Учебное пособие / Т.В. Бендас. СПб.: Питер, 2009. 448 с.
  2. Берн Ш.М. Гендерная психология: учебное пособие / Ш.М. Берн. М.: Прайм-Еврознак, 2004. 320 с.
  3. Гендерная психология / Под ред. И.С. Клециной. СПб.: Питер, 2009. 496 с.
  4. Гимазетдинова Э.Я. Гендерные различия в управлении / Э.Я. Гимазетдинова, Р.Р. Ураев // Актуальные вопросы современной психологии. Челябинск: Два комсомольца, 2013. С. 16-18.
  5. Грошев И.В. Половые и гендерные различия руководителей в процессах принятия решения / И.В. Грошев, Т.А. Загузова // Социально-экономические явления и процессы. 2006. 10№4 1-2 (001-002). С. 99-105.
  6. Кричевский, Р.Л., Рыжак, М.М. Лидерство как структурный феномен // Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов / Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. − М: Аспект Пресс, 2003. С. 268−274.
  7. Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. 416 с.
  8. Уилк, X., Книппенберг, Э. Групповое действие. // Перспективы социальной психологии. – М.: Эксмо-Пресс, 2001. С. 454-503.
  9. Чалдини, Р., Кенрик, Д., Нейберг, С. Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! – СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. 256 с.
  10. Чередниченко, И.П., Тельных, Н.В. Психология управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 608 с.
Бесплатно учителям.
Свидетельство СМИ.
Приз 150 000 руб. ежемесячно.
10 документов.