Методическая разработка

4. Управление составляющими проекта 4.1. Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта объединяет процессы, вы- полняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контро- лирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рам- ках утвержденного бюджета. К ним относятся: 1. Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ре- сурсов, необходимых для выполнения операций проекта. 2. Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стои- мости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости. 3. Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызы- вающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта. Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, обычно предшествует разработка плана управления про- ектом, на основе которого создается план управления стоимо- стью, определяющий подходы к оценке и управлению стоимо- стью проекта. В плане управления стоимостью могут фиксироваться: • Степень точности. При стоимостной оценке плановых опера- ций данные округляются с определенной точностью (напри- мер, до 100 руб. или 1000 руб.) в зависимости от содержания операций и величины проекта. В это округление могут вклю- чаться затраты на непредвиденные обстоятельства. • Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговарива- ются единицы измерения, например человеко-часы, человеко- дни, человеко-недели, единовременная выплата. • Связи организационных процедур. Каждый элемент ИСР, используемый для калькуляции стоимости проекта, называется контрольным счетом (КС). Каждому контрольному счету при- сваивается кодовый номер или номер счета, который непо- средственно связан с бухгалтерской системой исполняющей организации. Если в контрольный счет включается стоимост- ная оценка планируемых пакетов работ, то туда же включается и метод разработки бюджета планируемых пакетов работ. 75 • Контрольные пороги. Можно определить пороги отклонений для затрат или иных показателей (например, человеко-дней или объема продукции) в четко определенные моменты време- ни на протяжении проекта для отслеживания соответствия фактического отклонения оговоренному ранее. • Правила расчета освоенного объема. Определяются форму- лы расчета для управления освоенного объема, необходимые для составления прогноза до завершения. Определяется уро- вень ИСР, на котором выполняется анализ с помощью метода освоенного объема. • Форматы отчетности. Форматы различных отчетов по затра- там. • Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью. Стоимостная оценка Оценка стоимости плановых операций включает в себя при- близительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для вы- полнения каждой операции. Стоимостная оценка включает в се- бя выявление и рассмотрение различных альтернатив. Например, считается, что дополнительные работы, предпринятые на фазе проектирования, влекут за собой снижение стоимости фазы вы- полнения и эксплуатации продукта. В процессе стоимостной оценки необходимо рассчитывать, будет ли ожидаемая экономия компенсировать затраты на проведение дополнительных работ по проектированию. Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства. Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возмож- ной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной операции. При составлении оценки используются следующие методы: 1. Оценка по аналогам. Стоимостная оценка по аналогам озна- чает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схо- 76 жих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проек- те (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оцен- ки. Метод стоимостной оценки по аналогам, как правило, яв- ляется более дешевым, чем другие методы, но он также и ме- нее точен. Наиболее точные результаты этот метод дает в слу- чаях, когда предыдущий проект подобен текущему не только по внешним признакам, но и по сути, а у лиц или групп, заня- тых подготовкой оценки, есть необходимые знания. 2. Определение ставок стоимости ресурсов. Для стоимостной оценки плановых операций специалист, определяющий ставки, должен знать ставки стоимости за единицу ресурса (например, затраты на содержание персонала в час или стоимость едини- цы измерения материала). 3. Оценка "снизу вверх". Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подроб- но рассчитанная стоимость суммируется или "переходит" на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность такой оценки стоимости обычно зависят от размеров и сложности отдельных операций или пакетов работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность их стоимостной оценки. 4. Параметрическая оценка. Параметрическая оценка – это ме- тод, при котором для стоимостной оценки ресурсов использу- ется статистическая зависимость между историческими дан- ными и другими переменными (например, количество строк в коде программы, количество часов рабочего времени, количе- ство таблиц базы данных). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделен- ных для такой работы и данных о стоимости, встроенных в модель. Например: для того, чтобы получить оценку стоимо- сти, нужно запланированный объем работ умножить на стои- мость одной единицы в прошлом. 77 5. Анализ предложений исполнителей. Другими методами стоимостной оценки являются анализ предложений исполни- телей и анализ необходимой стоимости проекта. В случаях, ко- гда проект получают в результате конкурентной борьбы, мо- жет потребоваться, чтобы команда проекта провела дополни- тельную стоимостную оценку и определила стоимость отдель- ных результатов проекта и окончательную стоимость проекта в целом. 6. Анализ резервов. Многие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы (иначе называются "средства на непредвиденные обстоятельства"). При этом воз- никает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоя- тельства – это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий. Эти события называются "известное неизвестное" и являются частью содержания проекта и базо- вых планов по стоимости. Один из вариантов управления бюджетными резервами на непредвиденные обстоятельства – объединить бюджетные резервы на непредвиденные обстоя- тельства плановых операций, входящих в группу связанных друг с другом операций, в единый резерв на непредвиденные обстоятельства, который присваивается одной операции. Такая операция может иметь нулевую длительность и размещаться на всем протяжении пути в сети, по которому проходит вся группа плановых операций, и использоваться в качестве носи- теля бюджетного резерва на непредвиденные обстоятельства. Разработка бюджета расходов Разработка бюджета расходов включает в себя объединение оценок стоимости отдельных плановых операций или пакетов ра- бот с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта. При разработке бюджета расходов используются следующие методы. 1. Суммирование стоимости. Стоимостные оценки отдельных операций объединяются в группы по пакетам работ в соответ- ствии с ИСР. Затем стоимостные оценки пакетов работ объе- 78 диняются в элементы более высоких уровней также со- гласно ИСР, и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта. 2. Анализ резервов. Управленческие резервы на непредвиден- ные обстоятельства представляют собой бюджет, зарезерви- рованный на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений содержания и стоимости проекта. Для расходования такого резерва менеджер проекта всегда обязан получать одобрение. Управленческие резервы на не- предвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, а включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учиты- ваются при расчете освоенного объема. 3. Параметрическая оценка. Метод параметрической оценки предполагает использование характеристик (параметров) проекта в математической модели для прогнозирования общей стоимости проекта. Модели могут быть простыми (например, прокладка одного метра корпоративной сети обой- дется в определенное количество рублей за погонный метр кабеля) или сложными (например, одна из моделей расчета стоимости программного продукта использует 13 различных настраиваемых параметров, каждый из которых составляет от 5 до 7 элементов). Параметрические модели отличаются друг от друга стоимостью и точностью. Наиболее точными они являются при соблюдении следующих условий: A. При разработке модели используется точная историче- ская информация. B. Параметры, использованные при разработке модели, легко поддаются количественному определению. C. Модель является масштабируемой, т.е. она применима как к большому проекту, так и к малому. 4. Согласование объемов финансирования. Обычно большие колебания объемов периодических расходов нежелательны для операционной деятельности организаций. Поэтому воз- никает необходимость в согласовании объемов расходуемых средств по проекту с объемами финансирования, установ- ленными заказчиком или исполняющей организацией. Для согласования расходов потребуется, чтобы расписание вы- 79 полнения работ и порядок выплат были составлены так, чтобы они носили плавный характер, без резких колебаний, т.е. чтобы выплаты производились по требуемым датам, которым в расписании проекта соответствуют выполнение определенных пакетов работ, контрольные события расписа- ния или элементы ИСР. Результатами разработки бюджета расходов являются: 1. Базовый план по стоимости. Базовый план по стоимости представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому производится сверка, мониторинг и контроль ис- пользования денежных средств проекта в целом