ПРОЦЕСС И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ПРОЦЕСС И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Байбакова Ирина Александровна

студентка ГПОУ «Донецкий политехнический колледж»

Щеглова Ирина Георгиевна

научный руководитель

Аннотация: В работе руководителя важно уметь принять правильное управленческое решение. Для каждого вида ситуации существуют отдельные модели прогнозирования и принятия управленческого решения. В данной статье раскрыты такие понятия как «управленческое решение», элементы процесса принятия решения, рассмотрены и проанализированы различные модели принятия решений.

Ключевые слова: решение, управленческое решение, модель, процесс принятия решений.

Менеджером чаще всего называют человека, который принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом собственные цели и интересы. Принятие решения, так же как и обмен, информацией является основой любой управленческой деятельности.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективность управления зависит от комплексного влияния многих факторов, в том числе от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в деятельности предприятия. Однако для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, необходимо соблюдать определенные методологические основы.

Целью данной работы является исследование основных методов и моделей принятия решений, используемых менеджерами всех уровней для принятия эффективных и актуальных решений.

На предприятиях различных сфер деятельности приходится сталкиваться с необходимостью решения управленческих проблем и задач. Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, которая требует своего изучения, оценки и решения.

Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблем, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Принятие решения – это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Процесс принятия решений является одной из главных функций менеджера. Он включает в себя планирование (что и как делать?) и выбор альтернативы (непосредственно само решение).

В литературе термин “управленческое решение” применяется во многих значениях:

·взвешенное      решение       совершить      что-либо,         предполагающее заблаговременное осознание целей и средств действия;

·процесс формирования и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;

·фиксированный управленческий акт;

·волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

Как правило, такие решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают из-за новой необычной для предприятия ситуации.

Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей, и дальнейшие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие ва- кантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и полу- чение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление корректности принятого решения).

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает в себя целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий, которые показаны на рисунке 1.

Рис. 1 Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

1.         Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует своего индивидуального разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, а также в предварительной формулировке критериев решения. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы — это установление масштабов и природы проблемы тогда, когда проблема обнаружена. Речь идет лишь об оценке размера средств и ресурсов для решения данной проблемы, а также степени ее серьезности.

2.         Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

3.     Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4.   Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5.    Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся коррективы, которые помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Процесс   принятия   решений   сложен   и   многогранен.    Он    может быть классическим (рациональная модель), административным (модель ограниченной рациональности) и ретроспективным. Выбор менеджером той или иной модели зависит от его персональных предпочтений, а также степени определенности и риска.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях, согласно которым процесс принятия управленческого решения должен соответствовать экономическим интересам организации. Данная модель представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому: устанавливаются цели и определяются проблемы, на базе имеющейся информации разрабатываются все возможные варианты решения, просчитываются возможные последствия, устанавливаются критерии оценки

альтернатив и выбирается тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации. Классическую модель называют рациональной, поскольку она побуждает менеджеров к рациональным решениям.

Административная модель описывает процесс принятия решений в затруднительных ситуациях с недостатком информации, когда экономически рациональное решение не имеет возможность быть принято. Именно поэтому применяется модель ограниченной рациональности и принимается не оптимальное, а наиболее приемлемое решение.

Административная модель носит описательный характер и отображает не совершенный, а реальный процесс принятия сложных запрограммированных решений, в ней предусматриваются человеческие, информационные и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Ретроспективная модель (модель безусловного предпочтения) базируется на интуитивном выборе решения и базируется на прошлом опыте менеджера. Менеджер обосновывает выбранный вариант с помощью научных доказательств. Его действия имеют следующую последовательность: принимается вариант решения, базирующийся на его прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. При этом он убежден в правильности и рациональности сделанного выбора. Обоснование правильности принятого решения производится с помощью научных методов.

Также многие менеджеры используют такие модели как:

1.                     Модель мусорного ящика. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Она была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Создатели этой модели назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию.

2.                     Модель «Мак-Кинси» представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, кадры и т.п.,

3.                     Политическая модель. Эта модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности и ограниченности информации. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

4.                     Метод коллективной подготовки управленческих решений: "мозговой штурм" и "метод Дельфи" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

5.                     Японская, так называемая кольцевая система принятия решений- "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

Для более подробного анализа моделей принятия решений, было проведено социологическое исследование в виде анкетирование среди преподавателей и студентов Донецкого политехнического колледжа. Целью данного вида исследования являлось выявление наиболее часто используемой модели при принятии решений. Всего в исследовании приняло участие 95 человек, которым было предложено ответить на 10 вопросов и объяснить, что привело их к решению выбрать данную работу или будущую специальность. Ответы были получены от 93 человек. В анкетировании приняли участие преподаватели экономических дисциплин, а также студенты вторых и третьих курсов. На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что наиболее часто используемой моделью является ретроспективная модель (39%) среди преподавателей, а среди студентов административная модель (41%) стала наиболее популярной.

Более подробно данные анкетирования приведены ниже в качестве круговых диаграмм.

Рис. 2 Модели используемые преподавателями

Рис. 3 Модели используемые студентами

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что решение – это выбор альтернативы. Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу. Поэтому в момент принятия решения не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией. Также существуют различные модели принятия решений, в основном разрабатываемые для различных сред в организации. Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом.

Список использованных источников:

1.                     Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] : учебник / В. Р. Веснин.

– Москва: Проспект, 2007. – 312 с.

2.                     Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва: Экономист, 2003. – 528 с.

3.                     Дафт, Р. Менеджмент [Текст] / Р. Дафт. – Санкт-Петербург : Питер, 2006. – 864 с.

4.                     Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2001. – 336 с.