Самостійна робота студента Тема 7. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ

Самостійна робота студента

Тема 7. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ

Організація взаємодії – це процес створення такої структури підприємства, яка б надавала можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей організації. Може розглядатися в двох аспектах: розподіл всього обсягу роботи між конкретними підрозділами та організація взаємозв’язку окремих підрозділів між рівнями повноважень та відповідальності.

В основі другого аспекту лежить таке поняття як делегування. Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Відповідальність – зобов’язання вирішувати поставлені завдання та відповідати за якість їх виконання. Відповідальність не може бути делегована.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання нових завдань. Повноваження делегуються посаді, а не конкретній особі. Поділяються на лінійні та функціональні (штабні).

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме вони дають керівникові законну владу для спрямування безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації (“скалярний ланцюг”).

Функціональні (штабні) повноваження – це делегування повноважень менеджером вищого рівня управління, який займається певною функцією, менеджеру нижчого рівня управління в межах цієї ж функції управління. Функціональні повноваження поділяються на рекомендаційні та паралельні. Суть перших полягає в тому, що функціональний керівник має погоджувати свої рішення з лінійними керівниками різних рівнів. При існуванні других рішення функціональних керівників можуть діяти  незалежно та поряд із рішеннями лінійних.

Адміністративний апарат – це сукупність усіх фахівців, що спеціалізуються на виконанні певних функцій управління. Адміністративні апарати класифікують на три основних типи: консультативний, обслуговуючий та особистий.

Консультативний апарат формується у разі необхідності лінійному керівництву вирішувати проблему, що потребує спеціальної кваліфікації. До обов’язків цих фахівців належить консультування лінійного керівництва з окремих галузей знань (права, найновішої та спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, консультування по роботі з кадрами тощо), на яких вони спеціалізуються.

Обслуговуючий апарат виконує певні частинні функції. До нього належать служби зв’язку з громадськістю, відділи маркетингу, фінансування, планування, матеріально-технічного забезпечення та ін. Ці служби готують керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних управлінських рішень.

Особистий апарат – працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, помічник тощо). В організації члени цього апарату не мають повноважень. Діють лише за дорученням керівника. Не маючи значних формальних повноважень, працівники цього апарату мають велику владу.

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з питань підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Іншими словами це сукупність організаційно впорядкованих відносин та зв’язків між ланками і рівнями керівництва.

Ланка управління – це структурно відособлений елемент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації може бути підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Рівень управління – сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Кількість рівнів управління визначається масштабами виробництва, технологією, діапазоном контролю.

Департаментизація – це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями, секторами. Традиційні функціональні блоки організації – відділи виробництва, маркетингу та фінансів. Щодо організацій сфери послуг – відділ експлуатації, збуту та фінансів.

Органіграма – це схематичне відображення структури управління, всіх зв’язків, які існують між службами та органами управління. Поділяються на фактичні (реальні), раціональні (після ліквідації зайвих зв’язків) та бажані (до яких варто прагнути).

Бюрократія – тип організації, для якої характерними є висока міра розподілу праці, чітка управлінська ієрархія, правила та стандарти, показники оцінки роботи, принципи найму працівників, які базуються на їх компетентності.

Критерії оцінки організаційної структури:

·         відповідність цілям та стратегії розвитку підприємства;

·         оптимальний поділ праці між органами управління і окремими працівниками;

·         достатній об’єм повноважень менеджерів;

·         врахування головних аспектів зовнішнього та внутрішнього середовища;

·         укомплектованість відповідними кадрами.

Вертикальна координація діяльності – вплив зверху донизу по каналу прямого зв’язку з метою  ефективної взаємодії і збалансування роботи структурних підрозділів та їх працівників, що перебувають на різних ієрархічний  рівнях.

Горизонтальна координація – взаємодія людей, що перебувають на одному ієрархічному рівні.

Методи горизонтальної координації:

·         взаємне коригування;

·         вплив через спеціальні групи;

·         координація через ринок;

·         поліархія.

Взаємне коригування роботи здійснюється шляхом розвитку неформальної структури. Збої в роботі усуваються самими працівниками на основі взаємних прохань, поступок, обминаючи офіційні канали управління.

Створення спеціальних груп передбачає надання їм високого рівня автономії і самоорганізації, аж до створення матричної структури організації.

Координація через ринок відбувається шляхом взаємного коригування поведінки покупця і продавця.

Поліархія – взаємодія співробітників, що не підпорядковані один одному і стоять на однаковому ієрархічному рівні чи мають однакове звання або посаду. Поліархічні відносини проявляються насамперед в діяльності колективного чи колегіального органу управління (збори, рада, правління, комісія тощо).

Методи побудови організаційних структур управління:

1.      Моделювання (розробка формалізованих математичних, графічних та машинних описів розподілу повноважень та відповідальності);

2.      Експертних оцінок;

3.      Організаційного нормування (використання системи нормативів, правил, формул, які слугують базою для проектування структур управління).

Принципи побудови організаційних структур:

1.      Оптимальності (мінімально необхідної кількості зв’язків між органами управління);

2.      Оперативності, гнучкості (здатності швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі);

3.      Надійності (гарантії достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування);

4.      Простоти, економічності (мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі);

5.      Спеціалізації (зосередженості окремих працівників на виконанні заданих функцій управління);

6.      Незалежності від окремих осіб (підбору людей, що здатні забезпечити досягнення місії організації).

Етапи проектування організаційних структур:

1.      Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

2.      Встановлення співвідношень повноважень різних посад (встановлюється мета команд кожного рівня керівництва, подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи для ефективного використання спеціалізації).

3.      Визначення службових обов’язків як сукупності визначених завдань та функцій, доручення їх виконання конкретним особам.

Горизонтальна структуризація – процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має чітко визначену мету та обов’язки.

Вертикальна структуризація – процес поділу організації на рівні управління.

Чинники, що впливають на проектування оргструктури:

·         стан зовнішнього середовища;

·         технологія роботи всередині організації;

·         стратегічний вибір керівництва організації по відношенню до її цілей

·         поведінка працівників.

Рис. 7.1. Ситуаційні чинники проектування організації