Подготовка тренинга в организации
Оценка 4.9

Подготовка тренинга в организации

Оценка 4.9
Статья
28.05.2020

Планирование удовлетворения выявленных потребностей позволяет создавать согласованную с заказчиком программу будущего тренинга. Для этого тренер должен:

  • Иметь четкое представление о самом тренинге, как обучающем мероприятии и о том, что подлежит изменению в бизнес – тренинге.
  • Хорошо ориентироваться во всевозможных существующих формах обучения персонала.
  • Представлять, как выстроить взаимодействие с заказчиком для прохождения всех нужных шагов.

Тренинг и его возможности.

Сегодня успех зависит, в том числе, и от скорости получения, анализа и применения на практике новых необходимых знаний. Человек усваивает информацию быстрее, если обучение проходит интерактивно – когда он имеет возможность одновременно обсуждать неясные моменты, задавать вопросы, тут же закреплять полученные знания, формировать навыки поведения. Такой метод вовлекает участников в процесс обучения, который сам становится легче и интереснее.

Наибольший эффект обучения достигается при выполнении реального действия, наверное, поэтому, форма обучения в виде тренинга получила сейчас такое широкое распространение. Тренинг, как форма бизнес­обучения, содержит множество возможностей. Кроме быстрого и эффективного восприятия новых знаний, в нем можно многое попробовать непосредственно на занятии, проверить действенность приобретенных умений и получить рекомендации по улучшению результатов.

Как особая форма обучения, тренинги возникли на Западе относительно недавно — в 40­х годах ХХ века. Считается, что впервые тренинговые занятия, направленные на повышение компетентности в общении, были проведены учениками К. Левина в Бетеле (США) и получили название Т­групп. Успешная работа учеников К. Левина в мастерской межгрупповых отношений привела к основанию в 1950 г. в Америке Национальной лаборатории тренинга для изучения различных форм и методов групповой работы. В Т- группах обучали управленческий персонал, менеджеров, политических лидеров эффективному межличностному взаимодействию, умению руководить, разрешать конфликты в организациях, укреплять групповую сплоченность.

В России тренинги широко распространились в начале 90­х годов с приходом крупных западных корпораций, которые, привыкнув к такому стилю работы компании, являлись единственными заказчиками на рынке тренингов. Основной этап роста рынка тренингов пришелся на 1999 год.

Термин «тренинг» (от англ. to train, training) имеет ряд значений: обучение, воспитание, тренировка, дрессировка. Между тем точного эквивалента в русском языке не существует.

В 1991 году Комиссия по трудовым ресурсам Великобритании (Manpower Services Commission, MSC) предложила следующее определение: «Тренинг — это запланированный заранее процесс, назначение которого ­ изменить отношение, знания или поведение участников с помощью обучающего опыта, и направлен на развитие навыков выполнения определенной деятельности или нескольких видов деятельности. Назначение тренинга в рабочей ситуации состоит в том, чтобы развивать способности личности и удовлетворять текущие и ближайшие будущие потребности организации». Другое определение тренинга дал Ю. Н. Емельянов: «Тренинг — это группа методов развития способностей к обучению и овладению любым сложным видом деятельности, в частности общением». Таким образом, становится ясно, что понятие «тренинг» очень многогранно, и каждое из приведенных выше определений описывает слово «тренинг» со своей стороны. В сфере бизнес­обучения можно рассматривать тренинг в качестве «тренажера», на котором в безопасной обстановке осваиваются и оттачиваются управленческие и другие знания и умения. А групповой метод работы позволяет повысить интенсивность и стойкость возникающих изменений, максимально использовать возможности каждого участника. Ключевыми отличиями тренинга от других групповых форм обучения являются:

  1. Прохождение всех базовых стадий обучения (пример, понимание, проба, обратная связь).
  2. Баланс между коллективной и индивидуальной работой (в зависимости от текущих нужд практические упражнения выполняются индивидуально, в малых группах, или всей аудиторией совместно).
  3. Количество участников оптимально для получения групповой обратной связи в виде обсуждений, вопросов тренеру и так далее.

Классификация тренингов.

Очевидно, что в основу классификации тренингов могут быть положены разные критерии. Тренинг всегда создается для кого-то и для чего-то. Первое – это аудитория (клиенты). Тренинги отличаются по контингенту участников, на который они рассчитаны.

Тренинг личностного роста/ личностные тренинги

Один из традиционных видов тренинга, чье назначение – скорректировать отдельные проявления личности, получение нового полезного опыта, рост личности и так далее. В таком тренинге активно используются психотерапевтические методы и техники получения обратной связи, работа ведется преимущественно на уровне чувств, а не поведения или техник, критерии эффективности тренинга – субъективные ощущения участников.

Бизнес­тренинги.

Разновидность тренингов, которые направлены на выработку умений, необходимых в бизнесе, что дает основание объединить их в группу (тренинг формирования команды, ведения переговоров, эффективных продаж, влияния и противостояния влиянию, подбора персонала, управления производственным коллективом и др.). Выделены следующие области применения тренинга профессиональных навыков:

  1. Частичное пополнение недостающих знаний.
  2. Исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей.
  3. Доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях.
  4. Закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций.

По стабильности состава группы.

Открытые – тренинги, в которых могут принять участие все желающие. Обычно проходят в сборной группе из 10­20 человек, состоящей из представителей различных организаций, а также людей, самостоятельно принявших решение о необходимости обучения. Корпоративные – тренинги, рассчитанные для сотрудников одной организации, в соответствии с целями и задачами, стоящими перед ними. Преимущество корпоративного тренинга перед открытым в том, что участники группы могут говорить о своих насущных проблемах, зная, что их все понимают. В корпоративных тренингах отработка тех или иных приемов происходит с учетом принятых в компании корпоративных стандартов.

Что подлежит изменению в тренинге.

Если говорить о тренинге, как о процессе создания преднамеренных изменений, то стоит ответить на вопрос, а что мы реально можно изменить в людях, в их структуре личности? Еще Фрейд сравнивал структуру психики человека с айсбергом, где 9/10 находится под водой, в области слабо осознанного и неосознаваемого. Знания, умения/навыки в структуре опыта человека хорошо «видны» над водой, их легко измерить. Однако это видимая часть во многом определяется подводной, невидимой, в частности:

  • социальными установками и убеждениями по поводу чего-либо;
  • социально усвоенными моделями поведения;
  • мотивацией что­то делать или не делать;
  • ценностями
  • генетически обусловленными чертами.

Цели, которые достигаются в ходе тренинга, как правило, касаются внешней видимой части. Знания – да. Это структурированная информация в определенной предметной области, необходимая для эффективного выполнения поставленной задачи. Типичный пример – продуктовые тренинги, позволяющие в сжатой форме осваивать знания об ассортименте продуктов компании. Умения – да. Это освоенные человеком способы выполнения действий на основе приобретенных знаний. Умение характеризует применение человеком освоенного способа действий в различных ситуациях. «Умелый» человек — это не тот, кто владеет каким-то действием в четко определенной ситуации, но тот, кто может делать это в разных условиях, находя решение в разных ситуациях. Навыки – большой вопрос? Говорить, что на тренинге формируются навыки, ­ значить лукавить. Правильнее сказать, что участники тренинга получают инструменты для работы в конкретной области. Навыки ­ это двигательные, сенсорные и умственные действия, доведенные до автоматизма путем многократного повторения, упражнений. Навык включает в себя не только знания, но и эмоции (человек стремится делать те дела, которые приносят удовольствие); установки и ценности (человек стремится делать то, что соответствует его ценностям), поведение и опыт (именно привычные действия кажутся человеку наиболее правильными). Поэтому для формирования эффективного навыка необходимо, чтобы изменения прошли на всех уровнях. Чтобы чем-то эффективно овладеть, необходимо пройти определенный путь и сделать достаточное количество регулярных и правильных повторений. Установки и убеждения – и да, и нет. Довольно часто приходится слышать, что на тренинге корректируются рабочие установки участников. Установки – как отношение к чему-либо, приобретенное и усвоенное в процессе взросления и социализации, находится в подводной части «айсберга» психики, как правило, плохо осознаются человеком, при этом оказывают сильное влияние на поведение. Например, очень трудно научиться человека с установкой «людям не надо ничего навязывать» активным и особенно «холодным» продажам. Правильнее сказать, что на тренинге установки проявляются и становятся более явными благодаря анализу рабочих ситуаций и обратной связи участников. Дальше с ними можно работать в индивидуальном режиме, корректировать установки возможно, однако это процесс не быстрый и требует индивидуального подхода. Также на тренинге для новичков могут «прививаться» правильные установки к работе в данной организации, особенно если правильное отношение к работе демонстрируют также и руководители. Мотивация – практически тоже можно сказать и о мотивации. Дополнительная мотивация участников – как то, что побуждает себя или других достигать поставленных целей, часто декларируется как результат тренинга. И при этом, одними лозунгами и эмоциональными призывами здесь не обойдешься. Не случайно на Западе выделилось новое направление работы с людьми – мотивационное спикерство. Если тренер владеет инструментами вовлечения, воодушевления, может личным примером показать участникам, как нужно работать (вести переговоры, управлять), то фактически он работает как мотивационный спикер. Достаточно часто заказчики ждут от внешнего бизнес­тренера подобно эмоционального эффекта, важно чтобы этот эффект не заменил содержательные результаты тренинговой работы.

Как формируются навыки.

Чтобы лучше понять, как формируется навык, обратимся к пошаговой модели развития Альберта Бандура (Albert Bandura), основателя социальной теории обучения. Модель эта называется еще «лестницей развития компетентности». Каждый этап обучения проходит четыре ступени развития.

  1. Неосознанная некомпетентность. Фактически — это то, что я не знаю / не умею / не понимаю, но никогда не сталкивался с ситуацией, в которой я это осознаю. И это видно только со стороны. Человек не умеет как следует делать работу, но даже не осознает этого. Ему кажется, что никаких сложностей и проблем у него нет, и он прекрасно справится с делом без каких­либо особых технологий, учебников и учителей. Причем неосознанная некомпетентность встречается тем чаще, чем более обычной воспринимается та деятельность, которую нужно осуществлять. Состояние характеризуется спокойствием относительно качества выполнения профессиональных обязанностей, отсутствием потребности в обучении. Как только человек задумывается о том, что что­то не так (чего – то не знает, не умеет, что­то не получается), ­ эта один раз сформулированная некомпетентность из неосознанной становится осознанной некомпетентностью.
  2. Осознанная некомпетентность. То, что я не знаю / не умею / не понимаю в ситуации, где мне нужно это знать, уметь или понимать. Человек начинает понимать, что его прежние действия осуществлялись без должного качества. Формируется потребность в обучении. Состояние человека на этой ступени лестницы часто характеризуется чувством неполноценности, ущербности, беспокойством относительно того, сможет ли он постичь нужную информацию, освоить нужные знания и навыки.
  3. Осознанная компетентность. Человек преодолел определенный путь, он осознает, что есть область вещей, которую он знает / понимает / умеет делать. Человек уже знает, как надо работать, и старается действовать в соответствии с полученными знаниями и алгоритмами. Состояние человека вновь изменилось: его уверенность в себе возросла, он узнал «вкус» восхождения, постиг ценность процесса обучения, часто старается внести свою лепту, свои осознания в собственную деятельность и деятельность товарищей. Однако на этой стадии своего профессионального развития человек еще испытывает некоторые затруднения в выполнении работ, что требует от него известной доли напряжения.
  4. Неосознанная компетентность. Попадая в некоторую ситуацию, я вдруг выясняю, что знаю / понимаю / умею нечто, что никогда не делал до этого. Регулярная практика правильных действий выводит человека на тот уровень профессионализма, когда часто уже не нужно задумываться над отдельными операциями и их последовательностью. Многие действия выполняются «автоматически». Причем выполняются правильно. Это и есть неосознанная компетентность. Это состояние вещей определяется как обычное, но, в то же время, пройденный путь и проделанная работа делает человека открытым к новому. Вот такой короткий пример поможет вам лучше понять модель профессионального развития:

В процессе продвижения по этой лестнице достаточно сильно меняются эмоции и внутреннее состояние обучающегося человека:

  1. Полный «штиль» и удовлетворенность от нахождения в зоне непрофессионализма.
  2. Неприятное понимание, что я чего-то не знаю и не умею, внутреннее раздражение, иногда даже страх. В контексте управленческой деятельности важно «лишить человека права на незнание», чтобы он начал двигаться по пути обучения;
  3. В первой части этого периода человек может испытывать внутреннюю неловкость или неудобство от того, что человек применяет приемы работы, которые для него новы, он сам к ним еще не адаптировался. Отсюда много напряжения и необходимость постоянно держать в зоне осознанности, проговаривать про себя алгоритм своей деятельности. Во второй части периода все потихоньку приходит в норму, и, вместе с в уверенностью в правильности своих действий возрастают их результаты;
  4. И вновь «штиль» и спокойствие уверенного в себе человека, у которого полученные навыки уже отработаны и автоматизированы.

Именно поэтому очень важно в период после тренинга продолжить посттренинговую работу,– побудить участников осознанно использовать новые умения, несмотря на то, что ожидаемого быстрого роста качества не получится. Поэтому важно, что руководитель на рабочем месте подкрепил и поддержал усилия сотрудника. Тогда через определенное время результаты догонят ожидания.

Формы и виды обучения.

Сегодня существует много различных методов обучения, и прежде всего, они должны отвечать существующей системе обучения, которая, в свою очередь, определяется стратегией компании. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас все шире распространяется «дистанционное» обучение (через Интернет): обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные «университеты».

Выбор форм и методов обучения персонала.

Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации. Поэтому важно постоянно отслеживать уровень актуальных профессиональных квалификаций и прогнозировать те требования к выполняемой работе, которые будут востребованы в прогнозируемом будущем, исходя из направления развития организации. Здесь важно спланировать такие формы работы, которые не повторяли бы предыдущие, ни по содержанию, ни по способам подачи, способствовали бы творческому освоению необходимого материала и формировали увлекательную среду общения в процессе обучения. В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику методы обучения персонала, перенятые в западных странах. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу «buddying».

Как выбрать наиболее подходящий метод обучения.

Любое управленческое действие, в том числе, создание программы обучения начинается с целеполагания. Четкая формулирование целей обучения дает возможность ответить на вопросы:

  • Когда и в течение какого периода проводится обучение.
  • Каков наиболее подходящий метод обучения.
  • Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение.
  • Где его лучше проводить.
  • Какие формы обучения лучше всего сочетать.

Таким образом, хорошее обучение требует продуманного подхода к потребностям организации и сотрудников. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы, т.к. обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Классификация методов обучения.

С точки зрения законодательства, обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку и повышение квалификации. Что же сюда входит? По формам обучение бывает:

  1. Индивидуальное и групповое ‐ при индивидуальном методе обучения появляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; групповое обучение требует меньше финансовых затрат.
  2. Внешнее и внутреннее – в зависимости от того, кто осуществляет обучение, внешний провайдер или внутренний тренер – наставник ­ эксперт, возможен вариант смешанного обучения, построенного на сотрудничестве внешних и внутренних специалистов.
  3. Самообучение – также отдельная и достаточно эффективная форма обучения.
  4. С отрывом и без отрыва от производства – методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника или группы в целом.

Традиционные методы обучения персонала.

К традиционным методам относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение, например, просмотр учебных видеофильмов. Эти методы являлись преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

Лекция.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, преподаватель не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинар.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях ‐ проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Главное в семинаре ‐ диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе.

Современные методы обучения персонала.

К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс обучение , тренинг, деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, наставничество, сторителлинг, обучение действием, обучение в рабочих группах, баскет – метод, ротация, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment, обучение по методу «buddying». Современными данные методы называют потому, что они относительно недавно стали применяться российскими компаниями.

Видеообучение.

Видеообучение является наиболее простым видом обучения ‐ для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время ‐ обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств ‐ аудио и видео материалов, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ. Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео — самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, — более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всей группой, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Дистанционное обучение.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время. Считается, что для качественного усвоения материала при дистанционном методе учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Модульное обучение.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть учебной программы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес задачи ‐ или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки (умения). Данный метод позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты.

Кейс обучение.

Метод активно использовался в системе бизнес ­ образования еще в 20‐х годах в США. В течение последних лет находит все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др. Разбор практических ситуаций (case study) ­ метод изучения ситуаций из практик (как правило, лучших) организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Тренинг.

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков или умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Деловая игра.

Деловые игры ­ это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Метафорическая игра.

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Например, нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов – применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор для выявления эффективных моделей поведения и переноса их на рабочую ситуацию. Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по новому ‐ взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы. Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес ситуациях.

Ролевая игра.

Ролевые игры относятся к методам активного обучения. Это метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода. Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Мозговой штурм.

Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно». Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5 6 ‐ человек). Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10 15 ‐ минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос (например, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей?). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом обязательно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень важно зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или направлениям деятельности. Существует жесткое правило ‐ во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд. После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе. Хорошо каждой из групп дать название, присвоить номинацию, исходя из тематики и содержания заявленных ими идей. Необходимо отметить большую роль организатора ­ ведущего обсуждения,­ около 50 % успеха зависит от него. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным, остроумным. От того, как он настроит аудиторию, как будет управлять процессом генерирования идей, зависит успех мозгового штурма.

Поведенческое моделирование.

Поведенческое моделирование ‐ это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в тренингах, предполагающих более широкое использование методов активного обучения. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

  • ‐ предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;
  • ‐ практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;
  • ‐ обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Наставничество.

Наставничество также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над отдельными новичками или их группами или форму воспитания, профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку. Наставничество играет существенную роль в обучении персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний. Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Сторителлинг (передача мифов).

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к позитивному восприятию ее традиций, философии, корпоративной культуры. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Обучение действием.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения – «аction learning» – «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно разбираться с организационными проблемами, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Обучение в рабочих группах.

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и в целом в Европе. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации. Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам устранения проблем. Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании, которое может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Баскет – метод.

В литературе встречаются и другие названия этого метода: «Ин ­ баскет» или «Ин ­ трей», соответствующие английским вариантам названий «In Basket» ‐ ‐ и «In Tray» (буквально: «basket» ‐ корзина). Это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п. В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация является наиболее существенной, и на основе этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (приказы, распоряжения, письма, служебные или докладные записки и пр.) для решения поставленных задач. Возможности данного метода: он развивает способность к анализу, систематизации и отбору наиболее важных факторов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей устранения разных проблем.

Ротация.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Обучение по методу Shadowing.

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина – «быть тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал. Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений. В России метод shadowing сейчас активно применяется в аудиторских компаниях.

Обучение по методу Secondment.

Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» – командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника временно направляют на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение), а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания. Метод «secondment» практически не известен в нашей стране, соответственно нет точных данных о его эффективности в рамках российских компаний, не отработан механизм замещения сотрудника или группы, отправляемых в «командировку».

Обучение по методу «Buddying».

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого. Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию.

Multiple Choice.

Обучающее тестирование представляет собой комплексную систему автоматизированной подготовки, позволяющей самостоятельно как получать новые знания, так и осуществлять их постоянную проверку. Метод ориентирует пользователя на активный метод обучения, позволяя проецировать теоретические знания на практическое применение. Система автоматизированной подготовки содержит учебные курсы, содержащие набор учебно­методических материалов (нормативные правовые акты, нормативно­технические документы, справочные и учебные пособия и др.), а также контрольные тестовые вопросы с комментариями, дающими возможность ознакомления с соответствующим положением из документа, хранящегося в электронной библиотеке системы. Оценка знаний при данном методе представляет собой тестирование, при котором выбирается один или несколько правильных ответов из множества вариантов.

Фасилитация.

Фасилитация дает возможность использовать и консолидировать знания, которыми владеют люди, улучшая такими способом работу групп. Слово «фасилитация» уходит далеко корнями в латинский язык: «facil» означает «легкий». Фасилитация (от англ. facilitate ­ помогать) ­ это форма групповой работы для выработки решений повышенной сложности, либо повышенной важности. Цель фасилитации состоит в нахождении такого метода, который позволит группе работать созидательно. Основным принципом фасилитации является отделение процесса работы от его содержания. Фасилитатор, в отличие от тренера, не является экспертом и не обучает участников, а предоставляет им специальные технологии групповой работы для создания необходимого продукта: новых креативных идей и/ или конкретного решения по заявленной бизнес­теме. Фасилитатор помогает группе, сопровождая поиск решения. Целью работы фасилитационной группы может быть решение любого производственного или бизнес-вопроса, разработка стратегии деятельности компании и др. Фасилитатор направляет работу участников, модерирует результаты и следит за выполнением участниками заданных технологией правил.

Работа с запросом заказчика.

Важным моментом в работе бизнес­тренера в организационной реальности является понимание того, кто в компании является заказчиком тренинга. Это связано как с вопросами взаимодействия, так и с распределением ответственности за результаты тренинга. Понимание того, кто является реальным заказчиком тренинга важно еще и потому, потому что на тренинге тренер работает именно с его запросом. При этом видение ситуации другими должностными лицами компании и высказанные ими пожелания тренер также учитывает при подготовке и проведении программы. Компетенции должностного лица компании ­ заказчика тренинга, состоят в следующем:

  • изложить тренеру свое видение проблемной ситуации, которое тренер принимает, как ключевое и отталкивается от него при построении программы тренинга;
  • сформулировать запрос на тренинг;
  • оплатить работу тренера (из корпоративного бюджета или бюджета своего структурного подразделения);
  • заключить Контракт на проведение тренинга;
  • обсудить результаты тренинга;
  • выработать, совместно с тренером, рекомендации по последующей работе с участниками.

Запрос – иначе, суть существующей проблемы так, как видит ее заказчик. Тренер, с помощью уточняющих вопросов, определяет объективные и субъективные факторы, оказывающие влияние на возникновение и развитие данной проблемы. Тренер анализирует эффективность уже проведенной, либо проводимой в настоящий момент работы по решению существующей проблемы. Здесь нужно помнить, что любая организационно­управленческая проблема носит системный характер. На ее возникновение, развитие и протекание оказывает влияние большое количество различных внешних и внутренних факторов. Поэтому, тренеру приходится сталкиваться широким кругом разнообразных управленческих проблем, которые с разной степенью ясности формулируются заказчиком, ­ от четких и понятных запросов на обучение определенным навыкам, до размытого описания симптомов проблем на уровне беспокойства.

Бизнес­ тренеру часто приходится работать в достаточно сложных и неопределенных, с этой точки зрения, условиях. Иногда организациям приходится иметь дело с резко меняющимися ситуациями, которые требуют быстрых и эффективных действий. Однако чаще всего менеджеры продолжают решать каждодневные управленческие проблемы: всегда есть, что исправить, поскольку дела пошли не так, как ожидалось, что­то требует улучшений, а часто новое необходимо внедрить. «Решение проблем», таким образом, не всегда подразумевает проблемы в негативном смысле слова. Исследование ситуации, разработка вариантов и выбор «наилучшего» решения с учетом контекста, в котором менеджеры работают, помогают организации следовать заданным целям. С помощью решения проблем организация улучшает свою деятельность, максимально привлекая имеющиеся ресурсы и используя их более результативно и эффективно.

Некоторые, организации, например, те, которые ориентированы на постоянные улучшения, часто требуют от менеджеров «находить» проблемы. Это означает, что они хотят, чтобы менеджеры осуществляли активные поиск способов сделать что­то лучше, рассматривая такое поведение как часть организационной «культуры качества».

Тренер, совместно с представителями Заказчика, уточняет Запрос и формулирует бизнес – задачу, то есть, задачу, решение которой должно способствовать оптимизации ситуации в организации.

Заказчик обращается к тренеру с запросом на решение этих проблем, рассматривая тренинг как метод, с помощью которого данные бизнес­задачи будут решены. Задача тренера – профессионально провести диагностику изложенной заказчиком проблемы. Для этого важно получить как можно более полную информацию и выявить все факторы, влияющие на причины – то есть, получить системное представление о проблеме.

Перевод бизнес задачи в цели тренинга.

Перевод бизнес – задачи в цели тренинга (тренинговую задачу), является по сути описанием того результата, который должны достичь участники в ходе тренинга. Тренинговая задача формулируется в категориях изменений, которые произойдут в участниках или во взаимодействии между ними, что позволит впоследствии этим сотрудникам, и всей организации, в целом, решить стоящую перед организацией бизнесзадачу. Правильно сформулированная тренинговая задача это определение того, какие изменения должны произойти с участниками на личностном, групповом или организационном уровне в результате тренинга, и какой вклад они внесут в решение текущей ситуации. Ниже Вы найдете примеры часто совершаемых ошибок, когда важности перевода бизнес – задачи в цели/результаты тренинга в терминах изменений не уделяется должного внимания.

  1. Первая ошибка, которая часто допускается. Бывает так, что устроители тренинга смешивают понятия «бизнес – задача» и цели (результаты), к которым должны прийти группа после прохождения тренинга. Например, цель тренинга обозначают как «увеличение продаж». Однако это – бизнесзадача, вкладом в достижение которой будут являться мотивационные и инструментальные/навыковые изменения участников (их знание и тренировки техник, таких как SPIN, работа с возражениями, умение формулировать вопросы, и их желание попробовать все это в работе). Или целью тренинга объявляют «формирование управленческой команды». Но это описание тех изменений, которые должны произойти в организационной среде. А результат тренинга, вносящий вклад в эти организационные изменения, может быть очень разным:
  • Участники постигли полезность использования определенных управленческих инструментов (например, анализ Заинтересованных сторон, SWOT анализ), они увидели эффективность работы с их использованием, возможность принимать согласованные стратегические решения, общаться конструктивно, с эмоциональным комфортом;
  • Участники осознали социально психологические процессы работы в команде, узнали и попрактиковали методы командного принятия решений, уяснили причины возникновения конфронтации и внутреннего «саботажа», необходимость распределения ответственности и научились ими управлять в модельных ситуациях с помощью предложенных тренером технологий»

Эти два результата, приведенные в качестве примеров, отражают те изменения, которые произошли с участниками тренинга, или в их взаимодействии непосредственно в ходе тренинга. Все три результата вносят свой – но различный! – вклад в решение организационной задачи «формирования эффективной управленческой команды». Для достижения каждого из этих результатов потребуется свой путь в тренинге: будет предоставлена различная информация, будут использованы разные игры и упражнения, по-разному будут разворачиваться групповые обсуждения и т.д. Другими словами, это будут разные тренинги.

Если тренер сформулировал цели тренинга в терминах результата, что равно изменениям в ходе тренинга, то у него появляются опоры для планирования общего дизайна тренинга, для подбора и конструирования соответствующих тренинговых процедур, определения своей роли и позиции по отношению к участникам, и даже того, каков должен быть состав группы (адресаты тренинга). Так, для достижения первого результата скорее всего нужно предоставить участникам соответствующие управленческие инструменты, например, объяснить им основные положения и процедуры.

Для достижения второго результата нужно провести тренинг из трех частей. В первой части – серия деловых и ролевых игр, в которых наиболее ярко проявляются законы и процессы командного взаимодействия. Чтобы участники смогли увидеть и осознать эти процессы, нужно организовать наблюдение за этими процессами, выделить наблюдателей, подсказать им, что нужно фиксировать. Во второй части нужно показать участникам технологии взаимодействия (процедуры группового принятия решений, анализа проблем, формирования повесток дня совещаний) и дать упражнения на использование этих инструментов. А в третьей части – организовать деловые игры, упражнения, где они могли бы решать модельные управленческие задачи, используя освоенный инструментарий.

Таким образом, этот тренинг вносит вклад достижение цели «там и тогда» формирование команды в реальной организации – за счет того, что участники могут использовать полученные здесь инструменты для анализа конкретной реальности и оптимизации командных взаимодействий в своей организации. Для этого необязательно присутствие всей команды. Главное, чтобы этими инструментами овладели ключевые лица – которые могут ответственно и сознательно внедрить их в реальную деловую жизнь организации. Такой тренинг может проводиться в открытом формате. На этих примерах видно, что если тренер четко осознает изменения, которые должны произойти с участниками, а также в их взаимодействии, он свободен генерировать необходимые процедуры, которые обеспечат желаемый результат. Такое мышление «от результата» фактически формирует «техническое задание», требования к процедурам, которые нужно «просто» перевести в термины действия: если должно что-то измениться в видении – в тренинговых процедурах нужно организовать «смотрение», если участники должны использовать какой-то метод, прием в определенных ситуациях – тренер должен «дать им в руки» этот инструмент, организовать процедуру, в которой они его попробуют, а также процедуру, в которой они научатся видеть признаки ситуаций, когда он применим, и в заключении организовать игру, где они должны сами принимать решения, когда нужно использовать данный прием. Если же цель тренинга формулируется в терминах бизнес-задач, то у тренера нет опор, критериев для планирования тренинга и выбора (конструирования) тренинговых процедур.

  1. Вторая ошибка, которая часто допускается. Цели тренинга формулируются в терминах задач что именно должен сделать тренер или участники: «Показать важность соблюдения этапов принятия решений в управленческой команде», или «Отработка техники активного слушания», и т.п. Такой подход превращает тренера в реализатора процедур и лишает степеней свободы в управлении тренингом. Если процесс тренинга пошел по незапланированному руслу, то у тренера нет ориентиров для модификации упражнения, игры.

Подготовка варианта программы, исходя из запроса.

При подготовке программы тренеру необходимо знать о прошлом обучении будущих участников тренинга в этой области. Желательно, также, определить, какие компетенции, лежащие в «проблемном поле» тренинга, развиты у сотрудников Заказчика недостаточно и требуют углубленной проработки. На данном этапе возможно проведение интервью, для чего нужно подготовить опросник по определению текущего состояния уровня компетенций и актуальных областей их развития. Эта работа позволяет конкретизировать проблемное поле тренинга, вычленить актуальные проблемы, решаемые как тренинговыми, так и другими, в том числе, организационно-управленческими методами и проводится совместно с заказчиком и корректируется им на всех этапах ее осуществления. Также, в качестве инструментов организационной диагностики можно использовать:

  • встречи и беседы тренера с участниками программы (со всеми или с отдельными из них – в зависимости от специфики ситуации);
  • выполнение участниками некоторых проективных методик (например, рисунок организации, выработка метафоры организации);
  • включенное наблюдение;
  • анализ результатов деятельности.

Выбор инструментария всегда остается за тренером и определяется как сложностью запроса, так и имеющимися временными ресурсами.

После изучения заказчиком подготовленного варианта Программы происходит ее корректировка и доработка (уточнение). Способы взаимодействия тренера и заказчика выбираются при этом многообразны по телефону, электронной почте, встречи. На этом этапе тренер осуществляет презентацию программы, поясняет заказчику особенности каждого тематического блока, отвечает на интересующие его вопросы, дает необходимые комментарии и разъяснения. Заказчик может выступить с различными инициативами. При этом тренер должен составить представление, какой вклад предполагаемая работа внесет в заявленные изменения участников (группы, организации) и помочь заказчику четко сформулировать цель данной работы в категориях изменения. Очень важно провести качественно-количественный анализ состава участников:

  • фамилия, имя, отчество участника, его образование;
  • занимаемая должность;
  • история работы на предприятии (карьерный рост);
  • позиционирование в коллективе;
  • сильные профессиональные стороны (развитые компетенции) и существующие ограничения;
  • личностные черты и психологические особенности;
  • участие в тренинговых и других образовательных программах, а также его отношение к бизнес-обучению (позитивное, скептическое, негативное и т.п.).

На данном этапе, также, обсуждаются вопросы посттренингового сопровождения участников: что оно включает, в какие сроки проводится, какого материального обеспечения требует.

Основные этапы тренинговой работы.

Этап выявления потребностей и этап планирования обучения, по сути своей являются необходимой частью подготовительной предтренинговой работы, как бы «нулевым» ее этапом. Сам тренинг не отделим от этих важных первичных этапов, так как любой успешный тренинг есть следствие грамотно проведенных предварительных этапов. Таким образом, всю тренинговую работу можно представить так:

  1. Подготовительный этап (выявление потребностей и планирование обучения).
  2. Тренинговый дебют.
  3. Создание и поддержание работоспособности (групповая атмосфера).
  4. Этап ориентации (создание мотивации).
  5. Этап изменений.
  6. Целостное действие.
  7. Завершающие действия.

Если некоторые из них, например, хорошо известные вам «Знакомство» и «Завершение», имеют более «очерченные» рамки с точки зрения места в тренинге и отводящегося для них времени, то другие, например, «Создание и поддержание работоспособности», можно рассматривать, с одной стороны, как этап, а с другой стороны, как одну из задач, которые тренер должен держать в поле зрения на протяжении всего тренинга. Так, или иначе, эффективность работы тренера и его тренерское искусство будут определяться способностью тренера создать нужную (творческую, рабочую) атмосферу, способствующую неформальному обучению, стремлению слушателей постичь и осознать новое и в своей работе, и в себе.

Предтренинговая работа.

Данный этап заключается в выявлении потребности в обучении, планировании удовлетворения выявленных потребностей, работа с запросом заказчика над созданием тренинга с конкретными целями обучения. Кроме того, он включает в себя такие важные подготовительные моменты, как экспресс­диагностика организации и участников, подготовка программы и согласование ее с заказчиком, комплектование группы. В результате этого этапа, на основании проведенных исследований (интервью с заказчиком и его сотрудниками, анкетирования, фокус – групп и т.д.) мы должны получить четкое, согласованное с заказчиком представление о бизнес – задаче, о тренинговой задаче (ожидаемых результатах), об участниках и о программе тренинга.

Тренинговый дебют. Понятие мифа в тренинге.

Основная цель дебюта – знакомство с группой и представление тренера и тренинга, как мероприятия, которое будет создаваться «здесь и сейчас», всеми его участниками. Среди шагов этого этапа: представление тренера, описание целей и задач тренинга, условий результативной работы, правил взаимодействия, есть так называемый «миф» тренинга. Поговорим об этом подробнее.

Миф тренинга – это система установок, определяющая характер опыта индивидуальных достижений участников тренинга (Н. Цзен). Понятие «психотехнического мифа» ввел Николай Владимирович Цзен ­ психолог, известный ученый, исследователь в области психологии спорта. Миф можно охарактеризовать как осознаваемые или неосознаваемые представления человека (субъективные картины мира, системы когнитивных установок, имплицитных теорий и концептов и т.п.) о том «как устроен мир и человек, какие изменения в нем возможны и как они происходят». «Мифами» они названы потому, что их функция – помогать человеку ориентироваться в реальности, структурировать свой опыт, не отвечая при этом на вопрос об истинности данной картины мира, то есть их функция аналогична функции культурных мифов. Как происходит «введение» мифа? В начале тренинга ведущий предлагает в качестве основы для дальнейшей работы опираться на конкретную концепцию такого то автора, или на какую-то идею, историю, метафору. Таким образом, облегчается ориентация в той реальности, которая будет разворачиваться на тренинге, сокращается время на «принятие» парадигмы, которая предлагается тренером, а, следовательно, и на вхождение в продуктивную работу.

Этап ориентации (лабилизации, проблематизации).

Цель этого этапа ­ конкретизировать цель тренинга, заинтересовать группу в реализации намеченного, показать ценность достижения нового состояния в результате обучения, то есть, создать мотивацию на работу в группе. Для того чтобы этого достичь, участникам предлагаются ситуации, в которых то поведение, качества, свойства личности, на которые направлено воздействие в данном тренинге, могут быть особенно полезны, а их актуализация даст наилучшие результаты. Обычно это групповые дискуссии, ролевые игры, проигрывание ситуаций, предложенных участниками группы, рефлексия опыта. На этом этапе необходим баланс позитивной и негативной обратной связи (в психологическом смысле). Нужно действовать, тонко, чувствуя настроение участников и понимая, что перевод их на ступеньку «осознанной некомпетентности» часто сопровождается негативными эмоциями, чувством неуверенности и включением разного рода «защит». В то же время, доля здорового вызова, определенный «challenge», часто бывает хорошим стимулом, толчком для хорошей отдачи от участников. Поэтому в качестве активных игроков в ролевых играх и упражнениях на этом этапе тренинга рекомендуется выбрать участников с адекватной самооценкой, которые не боятся сделать ошибки, предстать в качестве модели для публичного анализа и получить негативную обратную связь в свой адрес. Ключом к успешному прохождению этого этапа является обязательное правило: разделяем человека и проблему, то есть говорим не о человеке и его особенностях, а о конкретных проявлениях (следствиях) этих особенностей и влиянии этих конкретных проявлений на исход ситуации.

Этап изменений (обучения).

Этап изменений – это ядро тренинга, то, ради чего затевалось обучение. Здесь важно проследить тот путь, который проходят участники тренинга под руководством тренера. На этом пути они встречаются с новыми задачами:

­ апробированием и тренировкой новых способов поведения;

­ осознанием своих ресурсов;

­ экспериментированием со своим поведением.

Для того чтобы это движение происходило в нужном направлении, тренер должен иметь в с воем арсенале разные содержательные модули. Например, для тренинга коммуникативной компетентности могут с успехом использоваться: беседы, установление контакта, действия слушающего, регуляция эмоционального напряжения. Возможно включение других модулей: аргументация, мотивирование, одобрение, высказывание критики и т.д. Если это тренинг управленческих навыков, то это могут быть способы поставки задач, уровни зрелости сотрудников, алгоритм делегирования. Важно соблюдать механизм процесса обучения ­ от поэлементного усвоения действия к целостному действию (от простого к сложному).

Этап целостное действие.

Эта часть тренинга призвана «закрепить» достигнутый результат, дать участникам возможность попрактиковать полученные инструменты, получить уверенность в том, что они могут ими пользоваться и улучшать за счет этого собственные показатели. Немаловажное значение на этом этапе имеет привязка полученного опыта к реальной деятельности участников, в чем тренер должен оказывать им всестороннюю поддержку. На этом этапе, во время выполнения и обсуждения, результатов задания, тренер задает вопросы, обращающие участников к осмыслению полученного опыта и осознанию новых возможностей, которые может дать им использование предложенных инструментов. Немаловажное значение имеет ободряющий характер комментариев тренера, акцентирование внимания участников на положительной динамике, сколь незначительной она бы ни была.

Этап завершение тренинга.

Завершение тренинга должно служить повышению результативности организации, то есть, способствовать достижению согласованной с заказчиком бизнес – цели. То есть, тренинг должен закончиться с положительным прогнозом на дальнейшее развитие. В завершении можно выделить содержательную и процессуальную части. В конце курса тренер «закрывает» изучение предметного материала (тематическое заключение, завершение по содержанию) и процесс группового взаимодействия (завершение по процессу). Тематическое заключение готовится на протяжении всего тренинга. Этапы его подготовки — закрытие каждого тренингового дня. В конце дня тренер обращается к участникам с вопросом, на который они отвечают «по кругу». Вопросов может быть несколько, но желательно не больше трех, иначе процедура ответа станет громоздкой.

Примеры вопросов:

  • Что вы узнали сегодня? Как вы сможете использовать это в своей работе? Над чем было бы интересно поработать завтра?
  • Назовите один из результатов сегодняшнего дня. Что вы ожидаете от завтрашнего дня?
  • Что можно будет в следующий раз сделать лучше?
  • Какие вопросы остались без ответа? Что вы узнали полезного для себя?

Завершение взаимодействия. Приведенные выше вопросы одновременно с содержательной выполняют и другую, социально­психологическую функцию — работают на завершение взаимодействия. Завершение взаимодействия в корпоративном тренинге обеспечивает усвоение группового опыта. В конце тренинга завершение взаимодействия «ставит точку» в групповом процессе, поддерживает устремленность в будущее. В зависимости от содержания и задач тренинга ведущий может сделать акцент на эмоциональной или на содержательной стороне итогов тренинга (в последнем случае эмоциональная сторона обычно также остается и слышится в ответах участников).

Содержательный и динамический результат тренинга.

Профессионал, работая в тренинговом бизнесе, где есть совершенно определенные заинтересованные стороны, должен учитывать интересы всех этих сторон. В общем приближении, он должен планировать результаты тренинга, в первую очередь для участников, заказчика и для себя, как ведущего.

Вот вопросы, которыми стоит задаваться тренеру:

  • Что реально достижимо в моем тренинге? Что из поставленных целей может быть достигнуто с помощью тренинга, как метода обучения?
  • Что я, как профессионал, могу предложить для реализации запланированного?
  • Могут ли эти достижения участников быть измерены и четко определены?
  • С чем уйдут участники тренинга? Что они вынесут?
  • Отвечают ли результаты интересам заказчика и участников тренинга?

Результат должен быть описан в терминах изменений участников в двух измерениях.

  1. Содержательном/предметном – что изменилось в участниках в отношении предмета/содержания тренинга? Эта группа результатов включает концепты, инструменты и ресурсы.
  2. Динамическом – какие изменения в групповой динамике должны обнаружиться в конце планируемого эпизода тренинга. Результат должен быть если не измерим, то, по крайней мере, должна быть возможность его более или менее однозначно зафиксировать (то есть, должны быть обозначены признаки, по которым можно судить, что результат достигнут, планируемые изменения произошли). И, конечно же, результат должен соотноситься с конечными целями тренинга в целом, лежать в русле его концепции.
  3. Что включают содержательные/ предметные результаты?

- Концепты – это идущие от тренера описания той реальности, которая является содержанием тренинга. То есть, в результате данного эпизода тренинга участники усваивают некий концепт, которого у них до этого не было. В понятие концепта мы здесь вкладываем несколько иное содержание, чем в близкое понятие «знание теории» предмета. В нашем понимании – это осознанное усвоение теории, осознанное понимание всех причинно-следственных связей в той картине мира, которая задается теорией.

- Инструменты. Инструментальным результатом называется появление у участников новых способов действия в той содержательной области, которой посвящен данный тренинг. Здесь также уместен термин «технология», когда речь идет о комплексном инструменте. Нередко именно владение инструментом/технологией заказчики тренингов называют словом «навык»: «знаю, что и как делать», «знаю, в каких случаях это нужно делать», «сумею сделать». Здесь мы употребляем слово «навык» не в обыденном, а в традиционно психофизиологическом значении – как автоматизированное действие, или – в данном контексте – автоматизированное владение инструментом, технологией. В двух-трехдневных тренингах участники редко достигают такого уровня владения инструментом/технологией. Обычно формат тренинга позволяет им лишь попробовать предлагаемый инструментарий, получить опыт его применения в модельных ситуациях, ролевых и деловых играх, почувствовать, насколько он удобен, насколько совместим с индивидуальными особенностями (менталитетом, коммуникативным стилем), немного отработать навык. Поэтому так важна посттренинговая работа службы персонала и внутренних тренеров организации, налаженное сопровождение прошедших тренинг, продуманная система наставничества и коучинга.

- Ресурсы. У каждого участника изначально и независимо от тренинга, существуют свои, более или менее осознанные представления о той реальности, которая является предметом тренинга. То есть, у него существует своя субъективная картина мира, которая более или менее успешно позволяет ему ориентироваться в этой реальности, структурировать свой опыт, достигать своих целей деятельности. В процессе тренинга участник сможет осознать, каким ресурсом он пользуется и насколько это эффективно. Когда в процессе тренинга ведущий предлагает участникам сначала проявить в модельных ситуациях, а затем проанализировать и осознать, какими ресурсами они обладают и понять области для развития, это может быть достаточно болезненно для участников и вызвать их активное несогласие или сопротивление. Ресурсный результат – это тот результат, за которым приходят участники личностно ориентированных тренингов. Планирование большого количества ресурсных результатов на бизнес – тренинге должно быть обосновано, т.к. столкновение с собой без масок через обратную связь и видеозапись может быть достаточно травматично для участников.

Что включают динамические результаты.

Применительно к тренингу под групповой динамикой понимают процессы, происходящие в группе «здесь и сейчас» в различных аспектах:

  • физическая энергетика участников;
  • изменение эмоций;
  • изменения межличностных отношений участников между собой;
  • изменение отношений с тренером (ролей и позиций, в которых выступают тренер и участники по отношению друг к другу);
  • изменения «фокуса внимания» участников – они могут быть сосредоточены на содержании (быть «в голове»), на чувствах и ощущениях (быть «в эмоциях» или «в теле»), на себе (осознавать свой коммуникативный стиль, например), на других (на их действиях и словах).

Динамический результат эпизода тренинга – это некая точка на целостном динамическом континууме групповых процессов, которая является итогом только что происшедшей групповой активности и одновременно является стартовой точкой для следующего эпизода. Описывая динамический результат, тренер помогает себе в выборе соответствующих процедур на данный эпизод и готовит почву («фон») на следующий. Тренер не просто задает динамический контекст, но и управляет динамическими процессами. Естественно, что он опирается на закономерности групповой динамики и обеспечивает такую последовательность процессов, которые в данной группе оптимальны для достижения результата – желаемых личностных изменений участников и групповых процессов.

В бизнес-тренингах групповая динамика чаще является фоном, тогда как в личностных почти всегда – «фигурой». Групповая динамика создает условия для получения участниками опыта «здесь и сейчас». В бизнес тренингах она является «фигурой» (и то не всегда!) только в тренингах командообразования, или при «пробуксовке» группы, когда становится необходимым задать вопрос «Что у нас в группе происходит?». И, конечно же, групповая динамика становится «фигурой» на начальных этапах тренинга, когда тренер заключает контракт с группой, дает специальные упражнения на знакомство и «разогрев» после перерывов и т.д. Такими образом, задача тренера - так организовать процедуры (игры, упражнения, дискуссии), чтобы их динамическая составляющая обеспечивала участникам получение такого личностного опыта, который бы способствовал наилучшему усвоению предметного содержания, то есть, достижению нужных концептуальных и инструментальных результатов.

Создание тренинга и разработка каждого его эпизода, приводящего к достижению нужного результата, как можно более близкого к запланированному ­ предмет заботы тренера, знак его тренерской компетентности и профессионального мастерства. Еще раз вспомним, почему категории «изменения» и «результат» при формулировке целей тренинга имеют такую важность? Действительно, определение целей тренинга в категориях результата (тренинга) и изменений, которые должны произойти на тренинге, являются для тренера опорными точками при планировании тренинга и его эпизодов. От того, каким образом сформулирован ожидаемый результат тренинга, зависит то, каким он будет ­ как тренер подойдет к планированию, формированию содержательной части и реализации самого действия. В конечном итоге, от этого зависит успех вашего мероприятия. Чем точнее сформулированы цели тренинга в терминах конкретных изменений, тем более основательны предпосылки эффективного тренинга. Только после определения целей и согласования их с Заказчиком, тренер может приступить к конструированию общего дизайна тренинга, выстроить логику и последовательность занятия, подобрать, или разработать необходимые тренинговые процедуры, просчитывать динамическую составляющую работы группы.

Как оценить эффективность обучения.

Главная задача корпоративного тренинга в бизнесе — вклад в рост прибыли компании, в некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Однако реально ли ожидать, что обучение персонала немедленно отразится на результатах деятельности организации? Есть ли прямая связь между обучением и результатами работы обученных сотрудников?

Система четырех уровней оценки эффективности обучения Дональда Киркпаткрика увидела свет более 50 лет. С тех пор она была усовершенствована и дополнена, но основные положения остались неизменными:

  1. Уровень. Реакция. Характеризует реакцию обучаемого на события тренинга, насколько обучение понравилось участникам.
  2. Уровень. Обучение. Демонстрирует, насколько хорошо обучаемый усваивает новые знания и навыки, какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
  3. Уровень. Поведение. Сфокусирован на оценке того, как активно обучаемый применяет полученные знания на рабочем месте, как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
  4. Уровень. Результат. Именно в этом, как правило, заинтересованы руководители и Бизнес в целом, каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Уровень 1: реакция.

С оценкой этого уровня хорошо знакомы все, кто проводил устный или письменный опрос участников после окончания тренинга. Речь идет о восприятии тренинга участниками, их удовлетворенности. Оценивая реакцию, мы имеем дело с эмоциональным восприятием тренинга, определяем впечатление, которое он произвел. Здесь важно понимать, что мы оцениваем эффективность тренинга на основе именно впечатления, а не усвоения, изменившегося поведения или результативности работы. Впечатления субъективны, однако с ними можно работать систематически и упорядоченно. Для этого применяются систематические устные опросы и опросные листы для письменной оценки.

Уровень 2: усвоение.

Благоприятная реакция еще не гарантирует усвоения содержания курса. Если бы задача обучения состояла в сообщении знаний, усвоение можно было бы оценить, сравнивая объем информации, заложенный в курсе, с тем, который участники получили, запомнили и готовы использовать через некоторое время. Но сложность в том, что содержание корпоративного тренинга обычно не сводится к информации, а задачи не исчерпываются ее сообщением. В практике корпоративного тренинга усвоение представляет собой совокупность следующих результатов:

  • изменение отношений;
  • приобретение умений и навыков;
  • приобретение знаний.

То, что эти результаты обучения достигнуты, еще не означает, что они применяются в рабочих условиях, т.е. ведут к изменению поведения, образа действий (см. далее). Однако нас сейчас интересует оценка усвоения. Есть несколько вариантов такой оценки:

  • индивидуальная оценка «на выходе»;
  • сравнение предварительной и заключительной оценок;
  • использование контрольной группы для сравнения.

В каждом из этих подходов применяются различные методы оценки, которые включают выполнение стандартизованных тестов, выполнение контрольных заданий, ответы на опросник с последующей экспертной оценкой.

Уровень 3: поведение.

Этот уровень оценки относится к применению знаний и навыков в рабочих условиях. Участники тренинга могут прекрасно отзываться о прошедшем обучении, они могут хорошо выполнить проверочные задания. Обучение не имеет смысла, если его следствием не будут изменения в действиях на рабочих местах. Залогом изменений являются, например:

  • желание внести изменения в свою работу;
  • соответствующие знания и умения;
  • поддержка или прямая помощь со стороны руководства;
  • поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

Из названных факторов первые два связаны с усвоением тренингового курса, остальные выходят за его пределы и относятся к обстановке в организации. Оценка навыков в рабочей обстановке нужна не только для контроля, это важный способ поддержки новых навыков. Оценку рекомендуется проводить дважды — до обучения и после него (промежуток времени между обучением и оценкой должен быть небольшим, от недели до полугода). К числу методов оценки тренинга на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями. В некоторых компаниях оценку после обучения проводят повторно: в первую неделю после окончания курса и несколько месяцев спустя.

Уровень 4: результат.

Оценка на этом уровне означает обращение к показателям результативности обучения через бизнес результаты, оценку вклада обучения в работу организации. Примеры результатов: снижение числа жалоб клиентов, текучести кадров, соблюдение техники безопасности, отношение к работе и моральный климат, качество продукции и т.д. Сложность оценки на этом уровне в том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его воздействие от воздействия других факторов (например, факторов мотивации, обстановки в организации, изменения рыночной ситуации и т.д.). То, что результаты не улучшаются, может означать либо неэффективность тренинга, либо действие внешних факторов. В таком случае как понять, в чем причина? Ответ легче найти, если была проведена оценка на предыдущем уровне — уровне усвоения. Если результаты на уровне усвоения низкие, заведомо не стоит ожидать повышения результатов на уровне поведения. Если же результаты на уровне усвоения положительные, высокие, а на уровне поведения — низкие, то, как показывает практика, причина обычно сводится к двум возможностям:

  • в аудитории не была проделана специальная работа, направленная на перенос знаний и навыков в реальную рабочую обстановку;
  • либо на рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют или мешают сотрудникам использовать результаты обучения (например, факторы мотивации, организации труда, обстановки в организации, отсутствие корпоративной системы обучения и т.д.).

Все это еще раз напоминает нам о том, что тренинг начинается до тренинга. Эффективность начинается задолго до обучения. Насколько корпоративное обучение органически вписывается в стратегию развития компании. Что же поможет достичь результатов? Результат или эффективность тренинга напрямую зависит от эффективности бизнес системы организации, в том числе, от КСО (корпоративной системы обучения). Насколько система обучения органически вписывается в стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, настолько эффективнее знания будут трансформироваться в действие и Результат бизнеса.

Список литературы:

  1. Бишоп, Сью. Тренинг ассертивности / Сью Бишоп ; пер. с англ. А. Маслова. – СПб.: Питер, 2001. – 203 с.: илл. – (Эффективный тренинг)
  2. Браткин, А. Чемоданчик тренера : 10 продаваемых тренингов / А. Браткин, И. Скоробогатова. – М.: Генезис, 2006. – 206 с. – (Бизнес-психология)
  3. Вачков, И.В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: учебн. пособие / И. Вачков. – М.: Ось-89, 2000. – 224 с. – (Практическая психология.)
  4. Ежова, Н. Н. Научись общаться!: коммуникативные тренинги / . – Изд. 2-е. – Ростов н /Д.: Феникс, 2006. – 250 с. – (Психологический практикум)
  5. Жуков, Ю. М. Коммуникативный тренинг / . – М.: Гардарики, 2004. – 223с.: илл. – (psychologia universalis)
  6. Занюк, С. С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг / . – К.: Эльга-Н ; Ника-Центр, 2002. – 351с.: илл. – (Новейшая психология)
  7. Козлов, Н. И. Формула личности / . – СПб: Питер, 1999. – 358с.: илл. – (Мастера психологии)
  8. Курбатов, В. И. Стратегия делового успеха : учебн. пособие /. – Ростов н / Д.: Феникс, 1995. – 415с.: илл
  9. Мейган, М. Работа с персоналом : введение в должность / Майкл Мейган ; пер. с англ. – СПб.: Питер,2002. – 160 с. – (Эффективный тренинг).
  10. Петровская, Л. А. Компетентность в общении: Социально-психологический тренинг / . – М.: Изд-во МГУ, 1989. – 216с.
  11. Петрушин, С. В. Психологический тренинг в многочисленной группе. Методика развития компетентности в общении в группах от 40 до 100 человек / ; под ред. . – М.: Академический Проект, 2002. – 252с. – (Библиотека психологии, психоанализа, психотерапии)
  12. Психологический тренинг в группе. Игры и упражнения : учебн. пособие для вузов / сост. , . – М.: Ин-т психотерапии, 2005. – 128 с.
  13. Федотов А.В. Организация и проведение тренинга: Учебное пособие - Л.: ЛГТУ, 1991. - 240 с.
  14. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М. 2000. - 304 с.
Бесплатно учителям.
Свидетельство СМИ.
Приз 150 000 руб. ежемесячно.
10 документов.