Понятие лидерства

Многие слышали о таком «тренинге в жизни», который когда-то был весьма популярен и суть которого сводится к одному существенному вопросу: «Что бы я сделал на месте генерального директора?». Смысл подобной перестановки заключался не в том, чтобы подготовить замену первому лицу в компании, и не в том, чтобы молодые сотрудники попробовали себя в роли руководителя, хотя нередко и такая функция преследовалась. Основной смысл этих действий работники служб персонала придают поиску нестандартных решений в рутинных (стандартных) ситуациях. Другими словами, стимулируют у сотрудников проявление лидерских качеств.

Проблемный вопрос:

В чем же заключается лидерство?

В том, что ставятся под сомнение действия, которые оправдали себя в прошлом? Вероятно – это так. Но сомнение свойственно многим можно определить как «критичность». Специалисты изучают, что свойственно лидерам и чем лидеры отличаются от всех остальных.

Вопросы лидерства уже на протяжении длительного времени обсуждаются, но однозначных ответов на них нет. Примерно с середины пятидесятых годов ХХ века исследователи пытались найти закономерности, свойственные лидерам организационных образований (организаций, предприятий, учреждений).

Внимание! Лидерство в бытовом понимании никогда не представляло интерес, т.к. масштабы этого лидерства не столь значительны и не столь системны, в отличие от организационного лидерства. В этой связи далее понятие «лидер» будет отождествляться с понятием «руководитель».

Результатом этих многолетних исследований лидеров компаний стало появление следующего перечня типичных характеристик личности лидера:

Интеллект – быть умнее подчиненных (в данном случае не обсуждается вид подчинённости). Особенно ценным качеством является способность разбираться в событиях и решать сложные задачи;
Инициативность – способность распознавать необходимость действий и предпринимать их (качество тесно связано с жизненной энергией);
Уверенность в себе (и в правильности своих действий) – характеристика зависит от того, как человек воспринимает свое место в организации и как оценивает свои способности. Эта уверенность должна чувствоваться окружающими;
Способность смотреть на ситуацию с высоты «птичьего полета» - «приподняться» над ситуацией, абстрагироваться от деталей, увидеть общую картину, но затем «опуститься на землю», чтобы уделить внимание деталям.

В исследованиях Тида (Tead) типичными чертами преуспевающего лидера-руководителя являются:

большой запас жизненной энергии,
энтузиазм,
общительность,
целостность,
смелость,
воображение,
решительность,
упорство,
энергия,
честность.

Шагом в развитии данного подхода стал отказ от поиска черт характера преуспевающего руководителя. Дж. Хант (Hunt) представил общие характеристики и потенциал, созданные на основе опросов высших руководителей:

умение работать с различными людьми;
рано проявившееся умение брать на себя ответственность;
упорство в достижении цели;
опыт руководства, появившийся в начале карьеры;
большой опыт по выполнению различных деловых функций, полученный до середины временного периода построения управленческой карьеры.

Данный подход к выявлению лидеров и к оценке лидерских качеств доминировал и в каких-то организациях до сих пор доминирует. Недостатки данного подхода видятся в следующем: он малопродуктивен, если его использовать изолированно, поскольку отражает одну грань лидерства (знакомит с характеристиками руководителей, попавших в список успешных). При этом ключевой проблемой является определение критериев успешности, по поводу чего не могут договориться ведущие специалисты данного метода выявления лидерства.

В книге Джона Максвелла «21 обязательное качество лидера» выделяются такие лидерские качества, как:

мужество: найти в себе силы сделать первый шаг часто намного сложнее, чем осуществить все последующие действия;
страсть: по-настоящему добиться успеха можно лишь занимаясь любимым делом;
компетентность: умение демонстрировать не только теоретические знания. но и подтверждать их действиями и результатами;
перспективное видение: необходимо иметь не сиюминутную идею, а долгосрочный план по реализации задуманного.

Работы в данном направлении продолжаются, но, в связи с тем, что исследователи никак не могут договориться о перечне личностных качеств лидера, приемлемых для однозначных выводов о результатах оценки, акцент переносится на навыки руководителя, которые приобретаются со временем или через обучение.

Вывод: качества, характеристики и навыки, которыми должен обладать лидер, в значительной степени определяются условиями, в которых он существует.

В связи со сказанным выше возникает не менее существенный вопрос: как человек может осуществлять результативное лидерство в нынешней ситуации с учетом существующих ограничений. Важно понимать, что в споре не всегда рождается истина, но, чаще всего, возникает ощущение противостояния и вражды. Реальный лидер никогда не будет вступать в споры (при этом нельзя путать спор с обсуждением).

Эволюция понимания сути лидерства

Прежде чем составить «формулу» лидерства, стоит проследить, как человечество усилиями ученых пыталось разобраться с этим социальным явлением. В фокусе внимания будет проявление и восприятие лидерства во взаимоотношениях людей по поводу организационных задач, мы будем рассматривать лидерство в деловой среде, которое, безусловно, отличается от понятия лидерства в быту. Выше уже отмечалось уже, что за почти 70-летнюю историю лидерства, как предмета изучения и обобщения, большую часть времени исследователи потратили на выявление личностных свойств, свойственных лидерам. Однако, потерпев неудачу в выявлении четких закономерностей, исследования от поиска индивидуальных черт эффективных лидеров переключились на характеристики и типы поведения, эффективные в организационной среде (в организационном контексте). К сожалению, это направление также не привело к существенному прорыву в раскрытии «секрета» лидерства. Дело в том, что акцент на качества человека, который может заставить другого человека выполнить ту или иную работу, не может привести к обобщениям, справедливым даже в аналогичных организационных условиях.

Например, руководитель отдела может быть ярко выраженным лидером для персонала своего отдела, его распоряжения выполняются беспрекословно и с высочайшей точностью. При переводе этого руководителя в другой отдел в нём произошло резкое падение производительности, у персонала наблюдались действия, явно свидетельствующие о «непонимании» между новым лидером (руководителем) и персоналом подчинённого ему отдела. Формальные параметры отделов были идентичны: функции, количество работников, тип работы (проектирование). Проблема у данного руководителя на новой должности возникла из-за того, что его методы подчинения, которые успешно работали в старом отделе, не работали в новом, т.к. для персонала нового отдела был неприемлем авторитарный стиль руководства.

Дальнейшее направление исследований лидерства смещалось от поиска личностных особенностей, важных для определённого организационного окружения (контекста) к лидерству как социальному процессу. Как оказалось, чтобы быть лидером необходимо обращать внимание не только на персонал, выстраивая с ним эффективные рабочие взаимоотношения (напомним, мы рассматриваем только лидерство в деловой среде, т.е. в организации), и не только на степень сложности заданий, которые реализует персонал. Заметим, что для большинства руководителей сложно учитывать даже эти два параметра (отношение к персоналу / степень сложности работ).

Исследователи заметили, что работники воспринимают задания и взаимоотношения со своим руководителем (лидером) на основе собственных ценностей и интересов, на основе того, какие способы воздействия на себя они считают допустимыми, за кем признают право на оказание влияния на них и какие цели считают законными. Другими словами, чтобы стать и оставаться эффективным лидером, необходимо учитывать следующие четыре переменные:

руководитель – его личностные качества и предпочитаемый им стиль управления,
подчиненные – их потребности, устремления, навыки,
задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена,
контекст – организация, ее ценности и традиции.

Утверждается, что эти четыре переменные должны быть согласованы, в противном случае лидерство будет поставлено под сомнение. Большинство людей способны проявлять гибкость, но в ограниченных пределах: маловероятно, чтобы кто-либо был способен уверенно согласовывать перечисленные выше четыре переменных параметра, поскольку эта способность зависит от множества факторов, важными из которых являются:

ценности и убеждения – каждый имеет собственные представления о том, как следует обращаться с людьми на работе (направлять или давать больше самостоятельности);
доверие подчиненным и коллегам – неразумно возлагать ответственность за выполнение задания на подчиненных, если не быть уверенным в их компетентности по поводу этого задания. Демократический стиль взаимоотношений предполагает наличие уверенности у руководителя (лидера) в готовности исполнителей к самостоятельности;
терпимость к неопределенности – демократизация стиля руководства означает передачу некоторых функций контроля подчиненным, что для руководителя означает рост неопределенности. Если человек не любит рисковать (обладает низкой терпимостью к неопределенности) – это свидетельство склонности к авторитарному стилю руководства;
личный вклад – чем больше человек (как руководитель) уверен в том, что и как следует, тем больше желания будет появляться просто приказывать подчиненным, вместо того, чтобы привлекать их к принятию решений. Однако руководитель может ошибаться, а исполнители могут не разделять мнения руководителя в правильности его решения,
стрессы – это мощный мотиватор экстремального поведения. Люди становятся либо авторитарными, чтобы вернуть себе контроль над ситуацией, либо впадают в апатию и окончательно теряют контроль над ситуацией.

Исходя из всего описанного, можно заключить, что способность быть гибким определяется особенностями личности. Чем сильнее развита эта способность, тем более эффективен руководитель при меняющихся обстоятельствах. А для этого важно знать сильные и слабые стороны человека. Но и не только это, любой лидер находится в контексте (в своём окружении). Люди имеют собственные явные или неявные предпочтения в отношении стиля взаимоотношений с лидером. Эти предпочтения зависят от следующих важных факторов:

Ожидания – формируются под влиянием системы ценностей, убеждений и опыта (привыкшие к определенному стилю взаимоотношений будут ожидать именно этого вне зависимости от достоинств или недостатков этого стиля). Можно повлиять на ожидания группы, если ясно объяснить, что руководитель ждет от нее и при условии, что он будет вести себя последовательно. Этим объясняется невозможность резкого изменения стиля руководства: новый стиль может противоречить ожиданиям и скорее всего, вызовет сопротивление. Быть последовательным не означает быть негибким. Если объясняется причина изменений, то вероятность сопротивления снижается.
Заинтересованность в проблеме или ситуации – если ситуация рассматривается персоналом тривиальной (простой, рутинной) или как не затрагивающая их интересы, то люди вряд ли захотят тратить свое время и энергию на участие в выработке решения о том, как с ней справиться. Приказывать в таких ситуациях предпочтительнее для успеха дела.
Терпимость к неопределенности – если подчиненные проявляют повышенную нетерпимость к неопределенности, они, вероятно, предпочтут более жесткое руководство ими.
Профессионализм – если группа не обладает достаточным профессионализмом (компетентностью) для самостоятельного выполнения задания, вряд ли она захочет взять на себя ответственность за результат. Вновь созданные группы интуитивно нуждаются в директивном стиле руководства пока не наработают достаточного опыта и профессиональной уверенности. Таким образом, лидерство – это не просто набор личностных качеств человека, претендующего на лидерство. Лидерство связано также и с контекстными параметрами, которые либо способствуют лидеру утвердиться в этом положении, либо - препятствуют.

Лидерство как навык soft skills

В современном мире, чтобы быть успешным, недостаточно одних лишь глубоких знаний и опыта, нужно еще нечто. Но этому «нечто» сейчас, к сожалению, еще не учат в российских школах. Под «нечто» мы имеем ввиду особые навыки, которые сегодня называют «мягкими навыками», или «гибкими навыками», или soft skills.

Если все навыки разделить на две большие категории, то мы получим: (hard skills) - твёрдые навыки и (soft skills) - мягкие навыки.

Твёрдые навыки – это те, которые легко наблюдать, измерить и продемонстрировать, например, умение решать математические задачи, умение читать, владение иностранным языком, умение ездить на велосипеде. Твёрдые навыки необходимы, чтобы эффективно заниматься определенным видом деятельности.

Мягкие навыки – это социальные навыки. Они не столь очевидно измеряемы, как твёрдые, но именно они наиболее эффективно помогают продемонстрировать и применить твёрдые навыки. Мягкие навыки необходимы в любом виде деятельности. К ним относятся умение общаться, работать в команде, убеждать, решать проблемы, принимать решения, управлять своим временем, мотивировать себя и других.

Hard skills

Soft skills

Компетентность.
Экспертиза.
Технические знания/квалификация.
Критичны в краткосрочной перспективе
Развитие происходит быстрее с меньшим усилием и гарантированным результатом (при соблюдении базовых критериев: мотивация, обучаемость и др.)
Практически не подвержены обратному развитию.

Компетенции.
Ценности.
Релевантный действиям поведенческий паттерн.
Критичны в долгосрочной перспективе.
Развитие происходит медленнее
С большим усилием, достижение требуемого уровня не гарантировано («предел» компетенций, глубокая интеграция в структуре личности)
В специфических условиях – подвержены обратному развитию.

Результаты исследования, проведенного в Гарвардском Университете и Стенфордском исследовательском институте говорят о том, что вклад твёрдых навыков в профессиональную успешность сотрудника составляет всего 15%, тогда как мягкие определяют оставшиеся 85%.

Другое исследование, проведенное Стенфордским исследовательским институтом совместно с фондом Карнеги Мелона среди генеральных директоров компаний из списка «Fortune 500», показало, что долговременный и стабильный успех руководителей компаний в работе на 75% определяется soft skills и только на 25% – hard skills.

Американская Национальная Ассоциация колледжей и работодателей провела исследование 260 организаций (включая Шеврон, IBM согласно Форбс), в результате которого определили пять мягких навыков, которые считаются наиболее ценными в сотрудниках. Перечислим основные навыки в порядке важности и значимости:

Способность работать в команде.
Способность принимать решения и решать проблемы (лидерство).
Способность общаться с людьми в организации и вне её.
Способность планировать, организовывать и выделять приоритеты.
Способность искать и обрабатывать информацию.

Soft skills это не отдельные или разрозненные навыки, они представляют единый комплекс навыков, необходимых для плодотворного общения и решения совместных задач. В этом одно из фундаментальных отличий работника-человека от работника-машины — последний может в совершенстве выполнять конкретную задачу, может обучаться и демонстрировать отдельные «человеческие» качества, но весь комплекс гибких навыков ему недоступен.

Мотивированный человек с развитыми навыками адаптивности, кооперативной работы и критического мышления остаётся, и ещё долгое время будет оставаться, востребованным. Например, по данным исследований Wall Street Journal около 90% руководителей испытывают нехватку именно таких работников.

Рассмотрим основные навыки soft skills необходимы для лидера.

Умение работать в команде

Умение работать в команде – это умение слушать, способность видеть единую цель и находить точки соприкосновения общей идеи с личными амбициями, готовность оказать помощь другим и поддержать в сложной ситуации, умение убеждать и находить компромисс.

Различие между командой и группой заключается в том, что группа может состоять из любого числа людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически сознают присутствие других членов группы и рассматривают себя как группу. Команда же – это группа, члены которой оказывают влияние друг на друга ради достижения общей цели. Главное, что отличает команду от группы, – это эффект синергии: 1+1=3. Суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных членов вследствие эффективного взаимодействия между членами команды на основе общих устремлений и ценностей, а также взаимодополняющих умений.

Попробуем определить, когда предпочтительна работа в командах, а когда в группах.

Работа в одиночку или в группах будет более эффективна в следующих ситуациях:

- для решения относительно несложных задач или проблем;
когда для принятия решений достаточно экспертных оценок или обмена мнениями;
когда разнообразие мнений ограничено;
когда задачу необходимо решить срочно;
когда достаточно узкого диапазона компетентности;
при наличии неустранимого конфликта интересов участников группы;
когда необходим оптимальный результат.

Работа в команде даст высокий результат:

когда для принятия решения необходим консенсус;
когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения;
когда необходимо решить сложную задачу или проблему;
когда необходима высокая самоотдача и ответственность каждого члена команды;
когда для решения задачи требуется широкий диапазон компетентности;
должна быть возможность реализации целей всех членов команды;
когда работа предполагает разработку стратегии;
когда необходим разносторонний подход.

К принципам командной работы относятся:

общие ценности;
небольшое число людей;
взаимодополняющие умения;
взаимная ответственность;
значимая цель.

Дуглас Макгрегор перечислил характеристики эффективной рабочей команды:

Неформальная, комфортная и ненапряженная атмосфера. Видимые проявления напряженности отсутствуют. Эта рабочая атмосфера, в которой люди поглощены своей работой и заинтересованы в ее результатах. Отсутствуют признаки скуки.
Происходит множество обсуждений, в которых принимают участие практически все члены команды.
Задача или цель команды понимается и принимается ее членами. До определенного момента в команде происходит свободное обсуждение целей и задач. Но после того как они сформулированы, члены команды выполняют свои обязательства по достижению целей и выполнению задач.
Члены команды слушают друг друга. Групповые обсуждения не перескакивают от одной идеи к другой, никак не связанной с предыдущей. Люди не бояться показаться неразумными, высказывая творческие идеи, даже если они кажутся далекими от предмета обсуждения.
Присутствуют разногласия. Разногласия не приводят к групповому дискомфорту, отсутствуют признаки стремления избегать конфликтов и демонстрировать полное благополучие в команде при любых обстоятельствах.
Большинство решений принимается на основе консенсуса, при котором ясно, что все члены команды готовы с ними согласиться. Однако порой возникают ситуации, когда люди «держат свои возражения при себе», и очевидный консенсус лишь маскирует реальное разногласие.
Часто звучит критика, которая носит открытый характер и воспринимается относительно спокойно без излишнего напряжения. Критика редко переходит на личности в явной или скрытой форме. Критика носит конструктивный характер и ориентирована на устранение препятствий, с которыми столкнулась команда, мешающих выполнению ее работы.
Люди свободно выражают свои чувства и свои идеи как относительно обсуждаемых проблем, так и относительно деятельности команды. Излишняя осторожность в высказываниях и «скрытые повестки дня» не характерны для членов команды. Члены команды достаточно хорошо осведомлены о чувствах своих коллег по поводу всех аспектов обсуждаемых вопросов.
Когда предпринимаются действия, то задания четко ставятся и выполняются.
Лидерство в команде носит «ресурсный» характер. При наблюдении за работой команды становится понятно, что лидерство время от времени переходит к разным людям в зависимости от обстоятельств. Разные члены команды в силу своих знаний или опыта в разные периоды времени выступают в роли «ресурсов» для команды.
Команда осознает свою деятельность. Часто команда «останавливается» для анализа своей деятельности и препятствий эффективной командной работе. Проблема может заключаться в неадекватной процедуре или поведении отдельных членов, которые мешают достижению целей команды. В любом случае перед принятием каких-либо решений по этому поводу происходит открытое обсуждение возникших проблем.

Умение принимать решения и решать проблемы

Быть лидером – значит быть человеком, за которым все остальные признают право принимать ответственные решения за всю команду. Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательно для последователей;
управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинённых;
управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей

Одним из самых востребованных качеств личности в современном мире является креативность. Креативный человек способен находить нестандартные, совершенно новые решения в знакомых ситуациях, он умеет придумывать и воплощать в жизнь новые идеи.

Человеку с широким кругозором легче найти нестандартный подход к решению вопроса.

Умение общаться с людьми

Коммуникабельность – это способность к общению, открытость и умение наладить контакт с другими людьми, а также производить на них нужное впечатление.

Еще одним из основных качеств, необходимых для организации эффективного общения является позитивность. Позитивность – это вера в себя и в других людей. Это такой взгляд на мир, при котором человек может смотреть на события с разных сторон и предпочитает находить позитив во всем, что его окружает.

Умение планировать, организовывать и выделять приоритеты относится к организаторским способностям.

Организаторская способность – это способность объединять людей для достижения цели и воодушевлять себя и других на действия. Инициативность, требовательность к себе и другим, внимание к деталям, способность делегировать или делать самому – все это важные качества организатора.

Развить организаторские способности помогут навыки тайм-менеджмента, когда весь день расписан по часам, есть время для учебы, спорта, хобби, домашних заданий и, обязательно, время для отдыха.

Умение искать и обрабатывать информацию

Интеллектуальное любопытство, жажда новых знаний, интерес к окружающему миру и желание получить новые впечатления – это естественное качество человека и важно его сохранить.

Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» называет следующие главные лидерские навыки:

проактивность;
умение видеть конечную цель;
способность сконцентрироваться на важном;
умение слушать собеседника;
Сопоставление взглядов и обмен знаниями;
постоянное самосовершенствование.

Список литературы:

Адаир, Дж. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Эксмо, 2007. 656 с.
Алыфанов, С.А. Основные направления анализа лидерства // Вопросы психологии. 1991. № 3. С. 90–96.
Врис М. Кетс де. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 312 с.
Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Гоулман Дэниел, Бояцис Ричард, Макки Энни. Пер с агл. – 3 изд. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 301 с.
Гоулман Д. Многоликое лидерство, Harvard Business Review, 2000.
Захарчук М. Soft skills: 7 важных навыков для любой профессии. Режим доступа: https://thepoint.rabota.ua/soft-skills-7-vazhnyh-navykov-dlya-lyuboy-professyy/ (дата доступа 17.06.2019 г.)
Кричевский, Р.Л., Рыжак, М.М. Лидерство как структурный феномен // Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов / Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. − М: Аспект Пресс, 2003. С. 268−274.
Кови, С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. — М. : Альпина Паблишер, 2012. — 374 с.
Ларионов, В.Г., Мельников, О.Н. Природа лидерства. // Российское предпринимательство. 2001. №4. Режим доступа: http://creativeconomy.ru/mag_rp/index.php?str=3&id=136
Максвелл Дж. «21 неопровержимый закон лидерства». Попури. Минск 2005.
Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. 672 с. // Эмоциональный интеллект: статьи, тесты, треннинги. – М., 2008; http://www.eq-rating.ru/content/view/37/2/
Методика самооценки лидерских качеств "Я – лидер" // Психолого-педагогическая диагностика при реализации лидерских программ. – Ростов-на-Дону, 2008; http://lider21vek.narod.ru /CCY/6.htm (сохранено 19.10. 2008 г.).
Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. 416 с.
Уилк, X., Книппенберг, Э. Групповое действие. // Перспективы социальной психологии. – М.: Эксмо-Пресс, 2001. С. 454-503.
Шипилов В. Перечень навыков soft-skills и способы их развития. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/people/dev_val/soft-skills.shtml (дата доступа 17.06.2019 г.)
Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера, M.: «ИНФРА-М», 1999.
Чалдини, Р., Кенрик, Д., Нейберг, С. Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! – СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. 256 с.
Чередниченко, И.П., Тельных, Н.В. Психология управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 608 с.