Стратегия реализации лидерства
Оценка 4.6

Стратегия реализации лидерства

Оценка 4.6
Статья
28.05.2020

Трансформационное и трансакционное лидерство

Одна из многочисленных типологий лидерства представляет собой своеобразную шкалу, отражающую два крайних проявления лидерства и промежуточные значения между ними. Мы приводим её потому, что она позволяет на основе двух крайних проявлений лидерства выявить многочисленные лидерские состояния.

Трансакционное лидерство

Трансакционное (транзакционное) лидерство – лидерство, основанное на управлении взаимоотношениями через обмен ценными ресурсами. Трансакционный лидер привлекает людей для выполнения нужных для него действий, расплачиваясь с ними за результат этих действий. Качество и длительность таких взаимоотношений зависит, во-первых, от объема ресурсов в распоряжении лидера, во-вторых, от ценности этих ресурсов для последователей. Воздействие трансакционного лидера (а значит и власть) по силе и по продолжительности на своих последователей зависит от степени важности для них тех ресурсов, которыми расплачивается лидер, взаимоотношения прекращаются после того как, либо ресурсы иссякают, либо их ценность для последователей становится ничтожной. Таким образом, трансакционное лидерство базируется на рациональной целесообразности достижения ожидаемого (запланированного) результата и продолжается до тех пор, пока стороны видят выгоду в установленных взаимоотношениях.

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство – это лидерство, вдохновляющее на свершения, которые превыше личностных интересов каждого в отдельности последователя, идущего за лидером. Трансформационный лидер придаёт смысл действиям долгосрочного характера, результат которых не столь очевиден, как в случае с лидерами трансакционного типа. Трансформационные лидеры – это «миссии», излагающие своё видение «светлого будущего» и «заражающие» своих сторонников этой идеей, трансформируя их сознание на отказ от текущих, сиюминутных личностных выгод (ценностей, потребностей) в надежде получить всеобщие и долгосрочные выгоды в будущем. Прибегая к «драматизации» текущей ситуации и формируя видение будущего, где отсутствуют явления несправедливости настоящего, трансформационный лидер собирает сторонников идеи этого будущего.

Любой лидер либо стремиться, либо уже обладает в той или иной мере развитыми качествами как трансформационного, так и трансакционного лидерства. Иными словами – нет в чистом виде только трансформационного или только трансакционного лидерства,- любой лидер находится где-то внутри этих двух полярностей.

Проблемный вопрос:

Предлагаем немного подумать о том, к какому типу лидерства вы более всего склонны и какой тип лидерства в настоящее время более всего проявляется в Вас?

Понятие власти

Для того чтобы оставаться лидером для своего окружения, трансакционный лидер должен обладать ценными для этого окружения ресурсами, которыми он оплачивает услуги, получаемые от своих последователей. Трансформационный лидер, скорее всего, обладает какими-то личностными качествами, заставляющими своих последователей верить в то, что он им декларирует (заявляет / проповедует) или к чему призывает. И в том, и в другом случае можно говорить о том, что лидеры обладают властью над своими последователями и источники лидерства – это источники власти.

Власть – это способность человека или группы людей воздействовать на другого человека / группу людей для достижения целей, которые ставит перед собой обладатель власти. Следует заметить, что любая способность – это только потенциал, который присутствует, но не всегда проявляется в повседневности. Чтобы власть проявилась во взаимоотношениях, необходимо, чтобы обладатель власти начал оказывать влияние на других людей и подчинять их.

Очевидно, что власть порождается различиями, а различия всегда базируются на ресурсах – материальных или нематериальных. Кроме того, замечено, что власть основывается на представлениях людей, а не на реальных возможностях тех, кто контролирует ресурсы или трансакции.

Следует знать также, что власть никогда не бывает однонаправленной – взаимоотношения исключают монополию на власть, но руководители не должны воспринимать власть подчиненных негативно, никто не обладает монополией на мудрость, но различия в проявлении мудрости влекут за собой угрозу любой власти. И последнее замечание - власть зависит от обстоятельств – капитан морского корабля имеет сильное влияние на членов команды и пассажиров во время плавания, поскольку его власть в этой ситуации признается безоговорочно. Маловероятно, чтобы власть того же капитана распространялась на всех с той же силой и на берегу.

Источники власти трансакционного лидера:

  1. Власть положения – власть, которой наделен индивидуум или группа вследствие своей роли или должности в организации. Пост, занимаемый человеком, дает ему права давать указания, утверждать результаты, организовывать работы. Власть положения поддерживается принятыми в организации правилами и ее ресурсами. Эта власть официально передается индивидууму или группе вместе с ответственностью за определенный участок работы при официальной поддержке организации. Занимать должность не означает стать властелином над своими подчиненными. Права руководителя распространяются на организацию работ, определение приоритетов, координацию деятельности (т.е. на функции управления). При этом его действия будут оказывать влияние на подчиненных, но это влияние должно быть направлено на выполнение задачи, а не на людей. Впрочем, интересы дела могут потребовать от руководителя использования своей власти для того, чтобы просто приказать человеку сделать что-либо.
  2. Власть ресурсов – для поддержания жизнеспособности, организация нуждается в своевременном поступлении ресурсов. Контроль ценных ресурсов – важный источник власти, которая зависит от умения ею распорядиться. Чем легче приобрести ресурсы, тем меньше они ценятся – это один из способов снижения такого типа власти и причина стремления руководителей контролировать собственный бюджет и ресурсы, создавая излишки ресурсов. Это может наносить ущерб организации.
  3. Власть социальных связей – афоризм «Не важно, что вы знаете, важно - кого вы знаете». Руководитель будет занимать не просто определенную должность в организации, но и в более широкой социальной среде, границы которой будут зависеть от его способностей налаживать и поддерживать связи. Обладание разветвленной сетью связей создает хорошую базу для обретения власти.
  4. Власть эксперта (специалиста) – возникает в случае, когда человек воспринимается носителем специальных и полезных знаний или информации. Власть эксперта зависит в таком случае от контекста взаимоотношений, т.е. от соответствия знаний текущей задаче. Для многих людей власть эксперта – наиболее приемлемый источник реализации своих властных амбиций. Эта власть может быть узаконена легче всего, если окружающие воспринимают человека как специалиста. Нет смысла провозглашать себя экспертом, окружающие должны признавать его таковым особенно в периоды, когда совет руководителя наиболее необходим. Нередки случаи, когда люди тщательно скрывают свои знания и навыки для укрепления статуса знаменитого эксперта или усиления позиций в организации. Это может вызвать противодействие со стороны других членов организации. Специалисты выделяют следующие виды знаний:
  • Технические знания – это знания о товаре, который организация производит и реализует потребителям. Такой тип знаний особенно ценится среди профессионалов: адвокаты, бухгалтеры, работники социального обеспечения, учителя.
  • Знания процесса – это знания о том, как делаются продукт. Частное знание этого вида – знание о том, как организовано производство, как оно управляется (отличие консалтинга).

Признание власти руководителя как эксперта зависит от его репутации и его поведения (новичок в группе быстрее будет признан экспертом, если будет высказываться о том, что действительно знает). При этом стоит высказываться на темы, представляющие ценность для окружающих.

  1. Власть информации – информация, как и человеческие ресурсы, самый важный ресурс. Контроль информации – важный источник власти. Сейчас источники информации и информационные системы становятся более открытыми. Но без опыта и знаний можно утонуть в информационном потоке. Доступ к информации зависит от положения человека в организации и от его личных связей. А это может позволить взять ее под контроль. Источники информации могут быть внешними и внутренними. Люди, занимающие ключевые позиции в информационных сетях, называются «привратники» - они могут распределять информацию согласно собственным представлениям или интересам, открывая или перекрывая, фильтруя, анализируя или обобщая ее.

Все источники власти являются законными (легитимными) до тех пор, пока они используются правильным образом и для правильных целей. Негативная власть (неправильно используемая или не легитимная): проволочки, блокирование информации, срыв мероприятий.

Источники власти трансформационного лидера:

  1. Власть личности – источником являются личностные качества (свойства личности). Интеллект, надежность, объективная самооценка, уверенность в себе, обаяние, энергия, дружелюбие – все это качества, способствующие усилению доверия к человеку и признанию его влияния над окружающими. О таких людях говорят – они обладают харизмой, что, однако, не редко является следствием положения человека. Нет четкой границы между властью специалиста и властью личности. Некоторые личностные качества (умение убеждать) не являются врожденными, но могут быть развиты специальной тренировкой и регулярной практикой. Умение эффективно использовать разнообразные источники власти необходимо для обретения как власти личности, так и власти эксперта. На компетентности трансформационных лидеров необходимо остановиться подробнее.

Компетентность – это понятие, которое относится исключительно к профессионализму. Понятно, что профессионалов в лидерстве никто не осмелится готовить, а вот развивать ресурсы лидерства вполне возможно.

Уоррен Беннис вывел присущие всем успешным лидерам 4 основные «компетентности»:

  • управление вниманием,
  • управление смыслом,
  • управление доверием,
  • «управление» собой.

Ниже приведены его основные выводы:

Управление вниманием - успешный лидер привлекает к себе внимание в большей мере тем, что он сконцентрирован на своём деле и чрезвычайно ему привержен. Заметим, что под этим «делом» понимается то видение желаемого будущего, к которому лидер призывает своих сторонников.

Управление смыслом - успешный лидер не просто «рисует» картины будущего, а создаёт смысл, понятный его последователям. Чем больше информации, фактов и впечатлений обрушивается на организацию или общество, тем сильнее их потребность в смысле. Лидер интегрирует факты, концепции в смысл для окружающих. Должно быть понятно, чем доходчивее будет изложена идея и чем яснее будет изложен смысл перехода в это будущее, тем больше сторонников поддержат лидера-носителя идеи. Лидер должен придавать смысл коллективным действиям его последователей. Предназначение лидера не в том, чтобы быть правильным, а в том, чтобы стимулировать нужные действия и заставлять людей двигаться в общем направлении.

Управление доверием. Доверие – необходимая составляющая всех организаций. Исследования показали, что люди скорее пойдут за тем человеком, на которого они могут рассчитывать, даже если они не согласны с его/её точкой зрения, чем за человеком, с которым они согласны, но который часто меняет свои позиции. Нельзя переоценить значение постоянства и цельности.

«Управление» собой предполагает знание собственных навыков и их эффективное применение. Лидеры должны знать себя, знать свои сильные стороны и развивать их. Как можно заметить из приведённого выше материала, перечислены определённые качества, которые должны проявляться в человеке и восприниматься теми людьми, которые будут воспринимать этого человека своим лидером.

Заметим, что харизматичные лидеры часто становятся заложниками своей харизмы, в результате чего происходит потеря лидером реальности от ощущения абсолютной власти над последователями и верования в собственную непогрешимость.

Проблемный вопрос:

На приведённом выше континууме отметьте позицию, которая на Ваш взгляд более всего соответствует Вашим ощущениям вашего лидерства (или Ваши предпочтениям).

Уровни лидерства

В зависимости от организационного контекста степень той или иной власти может проявляться весьма различно, чем больше организация стремится к бюрократии (здесь имеется в виду высокая степень упорядоченности), тем существеннее в ней власть положения (например, должности), обеспеченная соответствующими положениями или законами.

Для динамично меняющихся организаций рыночного типа, товары которой имеют сравнительно кратковременный жизненный цикл, преобладающими будут личностные типы власти, источники которых гораздо шире, а власть положения чаще всего второстепенна.

Поскольку каждый человек преследует свои интересы, то, в зависимости от восприятия окружающими, реализация интересов носит конструктивный или деструктивный характер. Заметим, конструктивность / деструктивность носит оценочный характер, одно и то же действие в разных контекстах разными людьми будет восприниматься двояко. Любой лидер стремится изменить своё окружение и даже его «абсолютно благие» намерения будут восприниматься как деструктивность для тех, кого устраивает текущее положение.

Проблемный вопрос:

На приведённом выше континууме отметьте позицию, которая на Ваш взгляд более всего соответствует Вашим ощущениям вашего лидерства (или Ваши предпочтениям).

Любое организационное образование имеет свои уровни, каждый из которых формирует свою лидерскую среду. Лидер формируется в определённых условиях. Кроме того, деловая среда имеет свои особенности на каждом организационном уровне и на этих уровнях лидеры обладают свойствами различного масштаба.

Специалисты выделяют следующие организационные уровни лидерства:

  • Групповой уровень - широко и разнообразно проявляемое лидерство, которому свойственно интенсивное взаимодействие лидера с его ближним окружением (группой) по принципу «Я-Я» («я» - это сам лидер, которому нужно определиться по отношению к членам группы – какую роль лидера я исполняю сейчас и какую должен исполнять для адекватной эффективности, моей и моей группы?). «Я - они» («я» – лидер и «они» - моя группа, здесь лидер определяет существенные отличия себя от членов группы). Это взаимодействие в реальности подразделяется на более тонкие взаимоотношения по принципу «Я-ты», когда лидер устанавливает персонифицированные взаимоотношения для укрепления своего лидерства, эти взаимоотношения могут быть как деловыми, так и личностными. «Мы - они» («мы» – группа и «они» - другие группы, здесь лидер с позиций интересов своей группы выявляет существенные отличия её от других, конкурирующих групп, часто это помогает определить пути развития группы для обеспечения долгосрочного успеха и группы, и её лидера).
  • Надгрупповой уровень. Профессиональный интерес для лидеров здесь заключается, в выявлении конкурирующего лидерства, но, если овладеть хорошо диагностикой на групповом уровне, то окажется, что следующие организационные уровни во многом повторяют существенные характеристики этого уровня. Усложняется только масштаб исследования и его разнообразие, особенно в выявлении существенных интересов лидеров разных групп.
  • Национальный и наднациональный (международный) уровни в данном курсе рассматривать не целесообразно.

Взаимоотношения между людьми чаще всего строятся на смешении рациональности и эмоциональности, что естественно. Лидер – это человек, который успешно влияет на своих последователей, которые могут весьма различно воспринимать одну и ту же информацию, исходящую от него. Для одних последователей необходимы весомые аргументы и четко поставленные цели, эта рациональность расширяет их пространство и становится мотивом к действию, нацеливая на деловое превосходство или, по крайней мере, на осознанность действий. Для других достаточно речи лидера, уверенность которого на эмоциональном уровне «заряжает» его сторонников на действия в нужном направлении, создавая нужный лидеру эмоциональный фон взаимоотношений в среде своих последователей.

Проблемный вопрос:

На приведённом выше континууме отметьте позицию, которая на Ваш взгляд более всего соответствует Вашим ощущениям вашего лидерства (или Ваши предпочтениям).

Борьба за власть – это постоянный контекст любого лидера. Люди склонны вступать в борьбу с оппонентами либо открыто, либо скрыто. Даже в одной организации, если она не состоит из одной группы, может декларироваться, например, «открытый обмен мнениями» (читайте – открытые методы борьбы за власть или лидерство), но люди будут прибегать к методам, наиболее предпочитаемым ими (из их представлений о методах, приводящих к их безусловной победе). Если с открытыми методами борьбы за власть всё более-менее понятно, то скрытых методов борьбы бесконечное множество.

Проблемный вопрос:

На приведённом выше континууме отметьте позицию, которая на Ваш взгляд более всего соответствует Вашим ощущениям вашего лидерства (или Ваши предпочтениям).

Стратегии реализации лидерства

Что позволяет лидеру утвердиться / закрепиться в состоянии лидера? Стратегии влияния – полномочия (компетенции) – это право применить власть. Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей. Если власть законна, т.е. подкреплена соответствующей компетенцией, то влияние распространяется «автоматически». Однако исполнение власти «по вертикали» (т.е. использование власти положения) не всегда эффективно (или не всегда возможно). Тем более важно использовать различные возможности для распространения власти «по горизонтали» (я не могу заставить (приказать) ему/ей сделать это, но я могу повлиять на него/нее). Влияние на людей, не подчинённых непосредственно руководителю – это признание недостаточности силы или неприемлемости власти в отношении этой категории людей и действия, которые например, по должностным положениям, можно применять в отношении своих подчинённых, не могут применяться в отношении работников других подразделений. Влияние обычно распространяется на всю подконтрольную организацию, а полномочия «спускаются» сверху. Различать власть и влияние стали сравнительно недавно. Классическое применение власти (как правило, через наказание или угрозу наказания) сегодня считается неприемлемым для обеспечения эффективности. Термин «власть» все чаще заменяется «влиянием» (родители, теряя власть, могут влиять на детей; профсоюзы, не имея реальной власти, влияют на принятие решений; лидерам профсоюзов все чаще приходится «продавать» свои решения, т.к. их формальное лидерство не признается как власть положения).

Шесть общих стратегий влияния

Использование полномочий - это процесс влияния на окружающих через власть положения (должности). Распространенная форма такого влияния – отдача приказа. Как руководители используют свою власть в гражданских организациях – зависит от организационной культуры и от доминирующего стиля руководства. Власть положения дает право руководителю разрабатывать и / или применять правила и процедуры, которым должны следовать подчиненные. Эти правила и процедуры должны быть согласованы с общей политикой организации и обычно утверждаются на более высоких уровнях. Таким образом, за этими правилами стоит власть, значительно более авторитетная, чем конкретный руководитель, роль которого иногда сводится к отслеживанию их соблюдения. Чтобы человек в роли руководителя мог эффективно использовать правила для оказания влияния на других людей, должны выполняться следующие условия:

  • подчиненные должны признавать за ним право создавать или применять правила и процедуры;
  • руководитель, должен иметь средства для усиления при необходимости этих правил и процедур (санкции к нарушителям). Группы полномочий руководителя часто четко не определены. В силу этого разные люди могут по-разному интерпретировать природу и пределы власти. Эта неясность может порождать конфликты.

Стратегия подталкивания (стратеги «кнута») заключается в попытках влиять на людей через наказание или угрозы наказания (лишение чего-либо ценного, наложение санкций: лишение премий, дисциплинарная акция, низкая оценка на аттестации, публичная критика). Возможность для наложения таких наказаний зависит от занимаемой должности и контролируемых ресурсов. Например, полномочия руководителя отдела сильно ограничены, в отличие от полномочий директора предприятия. Он не может уволить своего подчинённого, это может сделать только директор. Использование определенных приемов стратегии подталкивания регулируется правилами. Общим недостатком этой стратегии является то, что с ее помощью обычно достигается вынужденное, а не искреннее подчинение влиянию; эффективность ее редко бывает долгосрочной – субъект воздействия может затаить обиду, вернуться к прежнему поведению после исчезновения угрозы наказания, попытаться оспорить легитимность наказания. Постоянное следование данной стратегии может создать атмосферу недоверия к руководителю, т.е. к его умению эффективно управлять, и страха у подчинённых, ухудшить мотивацию и лояльность персонала, увеличить вероятность скрытого неподчинения, снизить эффективность деятельности, создать деструктивный конфликт.

Стратегия приманивания («пряника») – руководитель использует вознаграждения для влияния на людей в виде обмена. Источниками власти в данном случае являются: предлагаемые к обмену ресурсы, консультации, информация, обещания повысить статус или полезные связи. Менее очевидными, но широко распространенными являются: дружба, известность, признание, включение в группу. Напомним, предлагаемый к обмену ресурс должен иметь ценность для того, кому предлагается обмен. Слишком частое применение такой стратегии приводит к тому, что люди начинают ожидать продолжения действия такой стратегии. В большинстве компаний руководители не могут распоряжаться вознаграждениями по своему усмотрению в силу утвержденных сверху правил и процедур (по принципу равенства и справедливости).

Материальное вознаграждение может быть эффективным в краткосрочной перспективе, а стратегия приманивания использует только этот вид стимулирования и это ее обесценивает: как только человек получил его, считается, что обмен совершился. Стратегия приманивания может трансформироваться в стратегию подталкивания, когда новые переговоры начинаются с фразы: «Я лишу вас вознаграждения, если вы не сделаете...». Руководитель может также оказаться вынужденным постоянно увеличивать вознаграждение для сохранения того же уровня влияния (возникает опасность из-за того, что размеры вознаграждений превысят ваши возможности). Таким образом, материальные вознаграждения в долгосрочной перспективе являются малоэффективными. Нематериальные вознаграждения (похвала, признание, уважение) могут быть эффективны долгосрочно и, как правило, благоприятно влияют на мотивацию и качество выполнения работы. Опасность при этом заключается в ощущении справедливости, и если их использовать часто или редко – эффективность теряется.

Стратегия убеждения. Убеждение — это способ воздействовать на людей через разум. Эффективность зависит от весомости аргументов, что связано с различными видами власти: властью эксперта, личности, информации, социальных связей. Успех стратегии определяется не только самой аргументацией, но и формой ее подачи – когда в действие вступает власть личности (качества: обаяние, находчивость, красноречие, юмор). Убеждение – наиболее распространенная форма влияния, т.к. хорошо воспринимается людьми в деловой среде. Если убедить людей в чем-то, то они добровольно будут вести себя так, как лидер хочет, поскольку сами признают это необходимым. Но убеждение может вызвать сопротивление, если то, что считается разумным и справедливым лидеру, необязательно представляется таковым другим. Факт – это явление или действие, засвидетельствованное очевидцами, но сами очевидцы могут быть пристрастными или корыстными. Если факт фиксируется в документе, то нет гарантии в его неподдельности (фабрикация). То, что представляется логичным, может другим казаться иррациональным. Истинное убеждение – это обязательный диалог, в котором каждый из участников стремится понять точку зрения другого. Не стоит думать априори, что другие люди разделяют Ваши ценности, смотрят на вещи Вашими глазами, что люди заведомо с Вами не согласны потому, что заблуждаются. Ваша последовательность в аргументации (непротиворечивость) также ведет к успеху. Убеждение часто трудно отделить от других стратегий влияния. Искренняя попытка убедить может восприниматься как давление (использование власти положения и подталкивание). Убеждение также трудно отличить от предложения сделки. Другими словами, убедительность лидера зависит от степени разделяемости его ценностей его окружением. Для утверждения общих ценностей и норм компании могут использовать программы введения в должность, обучения, инструктаж, информационные бюллетени.

Подготовительные стратегии – эти стратегии предназначены для подготовки «почвы» в попытках в будущем оказать влияние: попытка наладить хорошие отношения, проявление дружелюбия, оказание помощи в надежде на то, что в ответ люди будут более податливы влиянию в будущем (например, перед совещанием можно попытаться создать коалицию или с выгодой для себя составить повестку, повышая вероятность принятия нужного решения). Для многих компаний жизненно важна внешняя финансовая поддержка. Поэтому организации прилагают усилия для создания и поддержания положительного имиджа, использую технологии PR: выпуск информационных бюллетеней, публикация годовых отчетов, работа с прессой. Приемлемость и легитимность данного вида стратегии влияния будет по-разному восприниматься разными людьми и в разных обстоятельствах.

Превентивные стратегии – влиять можно и через предотвращение каких-либо действий (воспрепятствовать обсуждению, скрыть информацию, устранить разногласия). Важно отметить – скрыть информацию – это не означает обмануть, это означает – не донести что-то важное для других. Руководитель может использовать свои связи с третьими лицами для предотвращения действий своих оппонентов. Его успех зависит от его умения выстраивать взаимоотношения и условий развития ситуации. Допустимость подготовительных и превентивных стратегий полностью зависит от культуры организации. Где-то лоббирование и «закулисные» сделки – это норма. При высокой степени доверия, открытости и демократии – это будет восприниматься недопустимым. Прежде чем прибегать к таким стратегиям следует также определиться, согласуются ли они с понятием «ответственное исполнение власти».

Список литературы:

  1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. - 512с.
  2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. - 296с.
  3. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. - 216с.
  4. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. - 276с.
  5. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. - 270с.
  6. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.
  7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.
  8. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. - 176с.
  9. Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. - 48с.
  10. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.
  11. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. - 296с.
Бесплатно учителям.
Свидетельство СМИ.
Приз 150 000 руб. ежемесячно.
10 документов.