Процесс разработки миссии организации
Оценка 4.8

Процесс разработки миссии организации

Оценка 4.8
Статья
29.05.2020

И так, вы убедились в необходимости существования у компании миссии и в создания такого послания от вашей организации деловому Миру, которое:

- без труда покажет всем заинтересованным сторонам, в чём смысл существования вашей компании,

- позволит достаточно быстро определиться, в какой степени интересы вашей компании совпадают с интересами этих групп заинтересованной стороны (отвечают им).

Этапы процесса выработки миссии организации в крупной компании

  1. Осознание руководством компании того, что нужно выработать миссию. У топ-менеджмента компании и ее первого лица должно появится понятие о том, что построить стратегию можно, если у компании есть миссия. Руководство должно осознать, что отсутствие миссии ведет к отрицательным последствиям.
  2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. Руководителем либо консультантом в области стратегического управления должны быть доведены до высшего руководства компании причины, означающие, что выработка миссии является необходимым действием. На основании результатов совещания происходит назначение лиц, которыми будет осуществляться реализация принятых решений и координация работы группы или команды. Для крупных предприятий есть рекомендация выделения работы по выработке миссии в качестве отдельного проекта и назначения руководителем нового проекта.
  3. Создание команды по выработке миссии организации. Руководителем проекта осуществляется формирование команды, состоящей из сотрудников функциональных подразделений организации и консультантов по стратегическому развитию, у которых есть опыт формирования миссии иных предприятий.
  4. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны отразиться в миссии организации. Наиболее важным моментом здесь является формулирование ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это потребительские свойства товара, опыт и знания, эффективные маркетинговые и управленческие технологии и все другие факторы, повышающие прибыльность предприятия. В качестве ключевых факторов успеха можно выделить следующие группы:

Технологические: качество научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, инновации в производственном процессе, разработка новых видов товаров, освоение современных технологий, использование Интернет или программного обеспечения.

Производственные: низкая себестоимость, качество продукции, интенсивное использование основных средств, выгодное местоположение предприятия, приток квалифицированных кадров, высокая производительность, изготовление товаров на заказ, оформление продукции.

Сбытовые: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров), неограниченный доступ к точкам розничной торговли, наличие собственных фирменных магазинов, низкие сбытовые затраты, быстрая доставка.

Маркетинговые: хорошая техническая поддержка, высокий уровень обслуживания клиентов, точное выполнение заказов, широкий ассортимент товаров, высокая квалификация торгового персонала, привлекательный дизайн (упаковка), гарантийные обязательства, качественная реклама.

Кадровые: высокий профессионализм работников, ноу-хау в контроле качества, дизайнерское мастерство (например, в производстве мебели), модернизация существующих товаров и быстрое внедрение новых видов в производство.

Организационные: совершенные информационные системы, быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, использование Интернет, качественная система менеджмента.

Прочие КФУ: хороший имидж (репутация) предприятия, общие низкие издержки, доброжелательность всех служащих и менеджеров, патентная защита организационных ноу-хау. Например, основными КФУ в мебельном производстве являются широкий ассортимент продукции, дизайн и цвет моделей, наличие широкой сети дистрибьюторов и/или собственной фирменной торговли, полная загрузка производственных мощностей, относительно низкие затраты и привлекательные цены. При формировании будущей стратегии развития каждый производитель должен ориентироваться на свои ключевые КФУ, так как от этого зависит будущее финансовое и конкурентное положение предприятия.

Данную стадию можно назвать «предпроектным» этапом, который относится к наиболее сложным и трудоемким. На этом этапе собираются и анализируются все внутренние и внешние источники, которые являются характеристикой деятельности этой организации. Речь идет о рекламных буклетах предприятия, годовых финансовых отчетах, упоминаниях в средствах массовой информации, материалах конференций и семинаров, где участвовала фирма и т.п.

Благодаря анализу становится возможным отсутствие принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных целях предприятия уже после утверждения миссии. Возникает необходимость и в изучении заявления о миссии известных мировых предприятий.

Также надо проанализировать основные заинтересованные лица организации. На основании полученных данных следует понять, что они ожидают от вашей организации и в чем заключается для них наибольшая ценность. Таким образом будут выявлены основные потребности этих групп в связи с вашей фирмой, что обязательно должно учитываться при написании миссии.

  1. Важное значение имеет деятельность консультантов, задачей которых является представление организации всех имеющихся у них данных, основанных на опыте выработки миссии в иных фирмах.
  2. Разработка структуры миссии. По завершению сбора данных команда занимается подготовкой и представлением на утверждение руководству структуры будущей миссии, где должны присутствовать основные положения, описанные в миссии компании.
  3. Утверждение структуры миссии руководством компании.
  4. Написание первоначального варианта миссии. Это полное и развернутое изложение всех пунктов, из которых состоит структура. Не стоит волноваться, что документ будет длинным, это всего лишь первоначальный вариант, который подлежит сокращению.
  5. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений предприятия, чтобы теми были внесены дополнения и предложения.
  6. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, где обсуждается первый вариант миссии, даются рекомендации по доработке миссии с учетом всех замечаний.
  7. Создание второго, доработанного варианта миссии.
  8. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Внесение топ-менеджментом собственных корректив.
  9. Создание заключительного документа по завершению обсуждения миссии компании на Правлении.
  10. Утверждение миссии первым руководителем компании.
  11. Доведение подписанного первым руководителем организации варианта миссии до каждого сотрудника, партнеров и иных заинтересованных в деятельности организации лиц.

Прежде, чем продвигаться в теме дальше, давайте ответим на вопрос:

Проблемный вопрос:

Для всех ли компаний нужна миссия?

Есть масса мнений по этому поводу, но все эти мнения для вас лично не должны ничего значить! И знаете почему?

Чаще всего высказывающиеся в пользу формализации миссии для компании и сходятся во мнении, что миссия нужна только для крупных компаний. Мотив этих мнений понятен: есть вероятность получения от таких компаний заказа на разработку миссии, что само по себе является глупостью.

В неявном виде высказывается мысль, что миссию обязательно должны разрабатывать при участии внешних консультантов, - вторая глупость;

Зачастую руководителям внушается, что разработка миссии – это сложный процесс, однако, изучив материалы этого курса, вы убедитесь, что это совсем не так.

При разработке миссии мы рекомендуем начинать с перечисления тех фундаментальных ценностей, которые в большей мере соответствуют вашей компании: по намерениям, по реальным действиям, по технологиям, по доминирующим взаимоотношениям с представителями внешней и внутренней организационной среды.

Даже если ваша компания состоит из 2-3 человек и нескольких покупателей, то при организации компании вы и ваши партнёры (или просто работники) объединялись на основе какой-то идеи, которая стала общей. Любая объединяющая идея базируется на разделяемых ценностях (иначе бы вы не объединились), - зафиксируйте эти ценности! Например, на стадии создания и начального существования предприятия у вас естественно возникает желание «заработать денег». За исключением тех учредителей, которые уже идейно/финансово/организационно выросли до того, чтобы осознанно создавать предприятие под более «продвинутое» желание, например, завоевать сегмент территориального рынка на основе того дефицита, который вам удалось выявить и есть технология создания товаров, которые полностью покрывают этот дефицит!..

Но становимся на той, широко распространённой идее, с которой каждый начинающий предприниматель, он же и учредитель компании, приходит в рынок. Понятно, что под эту идею вы будете подбирать идейно близких людей и точно в ваших рядах не окажется ни одного «благодетеля»,- т.е. человека, желающего работать ради работы без оплаты за свой труд!..

Допустим, что вы фиксируете доминирующую в вашей микрокомпании ценность так:

Мы существуем для того, чтобы обеспечить себе материальную независимость, которая достигается через деятельность нашего предприятия…

Сейчас (по условиям примера) ваши ценности, кроме вас и нескольких ваших партнёров (работников) разделяют члены ваших семей, возможно, другие родственники. Но, согласитесь, деньги в вашу компанию приносят не они, а покупатели тех товаров, которые производит ваше предприятие!.. Но, чтобы предприятие начало работать, ему, кроме начального капитала, нужны другие ресурсы: материальные (расходные материалы, оборудование, инструменты…) и нематериальные (информация, технологии…). Эти ресурсы могут предоставить вам те поставщики, которым будет не только интересно, но и выгодно с вами работать. Предположим, что в процессе переговоров и неформального общения, вы выявили у потенциальных поставщиков, что они тоже бы не прочь быть финансово независимыми, но через свою деятельность. А финансовая независимость поставщика ресурсов не всегда совпадает по методам её достижения с методами достиже6ния финансовой независимости потребителя этих ресурсов.

Говоря проще, часто интересы поставщика (продавца) противоречат интересам покупателя, т.к. первые хотят всегда продать дороже, а покупатели хотят всегда купить дешевле. В желании снять это противоречие, очевидно, вы начнёте искать таких постоянных поставщиков ресурсов, которые пойдут навстречу вашей компании, немного снизив цену при условии, что ваша компания всегда будет покупать у них требуемые вам ресурсы.

Заметьте, в вашем окружении возникает и другая ценность – «желание долгосрочного взаимодействия с партнёром на взаимовыгодных условиях».

То, что описано выше, справедливо и в отношении ваших покупателей - они тоже не хотят переплачивать за ваше желание получить долгосрочную финансовую независимость, т.к. у них есть свои представления о цене. И чтобы они покупали ваш товар, этот товар для них должен представлять ценность. Предположим, ваше предприятие выпускает бытовые свечи (классика – создать свечной заводик, который будет постоянно работать и приносить вам доход, достаточный для обеспечения вашей финансовой самостоятельности). Что же будет ценным для потенциальных покупателей вашего товара? Ставя себя на место покупателя и пользователя бытовых свечей, можно с уверенностью предположить, свеча будет ценна тем, что:

  • долго горит (понятие «долго» нужно и можно конкретизировать);
  • не выделяет вредные вещества при хранении и при горении;
  • долго хранится без потери своих потребительских свойств;
  • безопасна для здоровья при случайном попадании к детям…

Заметим, что мы сформулировали некоторые параметры качества, которые «расшифровывают» понятие «ценность» с точки зрения покупателя/пользователя. Если вы хотите, чтобы ваш товар продавался, ваша компания должна пообещать рынку выдерживать эти параметры качества.

Похоже, наша миссия должна несколько усложниться, и мы должны уже не так прямолинейно её формулировать, как это было вначале.

С учётом изложенных выше соображений нам придётся сформулировать миссию нашей компании так, чтобы она отражала не только наши интересы (интересы учредителя и работников), но и интересы наших поставщиков, а также – наших покупателей!

В менеджменте представлена такая идея: любая организация отличается от аналогичных ей собственной уникальной конфигурацией заинтересованных сторон.

Принято в общем виде представлять заинтересованные стороны в виде восьми групп (см. схему)

1

Каждая из этих групп имеет свои интересы и преследует их, вступая во взаимодействие с вашей компанией. Безусловно, эти интересы базируются на ценностях, которые имеют более устойчивые формы, нежели интересы.

Вряд ли вы сможете опровергнуть следующий вывод: зная базовые ценности своих групп заинтересованных сторон, можно преуспевать на рынке, давая ему, рынку, именно то, что он ожидает от нас, и это «то» мы и должны транслировать в нашей миссии!

Определение целей

Определение целей является одним из важнейших этапов планирования, так как именно обозначенным целям в дальнейшем будет подчинена вся деятельность организации.

Под целью в данном случае следует понимать конкретное состояние отдельных характеристик организации, которых необходимо достичь.

Классификация целей

Традиционно принято выделять долгосрочные и краткосрочные цели. Эти цели имеют существенные отличия между собой по содержанию. Краткосрочные цели характеризуются большей конкретизацией и детализацией по сравнению с долгосрочными. В определенных случаях между этими целями дополнительно обозначаются еще промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Каждая компания, в зависимости от специфики своей деятельности, характера и содержания ее миссии, а также особенностей состояния среды определяет свои собственные цели. Например, классификация целей может быть осуществлена по функциональным областям:

  1. Рыночные цели (внешние программные цели) в сфере маркетинга и Public Relations. К ним можно отнести:
  • число клиентов и тенденции их роста;
  • доля занимаемого рынка;
  • объем продаж как в стоимостном, так и натуральном выражении.
  1. Производственные цели, их еще называют внутренними программными целями. Они являются следствием рыночных целей и включают в себя все необходимое для достижения рыночных целей. Исключение составляют только организационные ресурсы. К производственным целям относят:
  • обеспечение определенного объема производства (объем производства высчитывается по следующей формуле: объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
  • разработка новых технологий, для чего требуется проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
  • построение цеха и т.д.
  1. Организационные цели. В них включается все, что тем или иным образом касается управления, структуры и персонала компании, в том числе:
  • принятие на работу новых маркетологов;
  • внедрение системы управления проектами;
  • доведение среднего уровня зарплаты сотрудников до уровня зарплаты компаний-лидеров на рынке.
  1. Финансовые цели. Их постановка позволяет увязать между собой все цели в стоимостном выражении:
  • величина издержек при достижении производственных и организационных целей;
  • чистый объем продаж;
  • рентабельность продаж;
  • валовая и чистая прибыль и т.д.

Предлагаемая классификация характеризуется простотой понятийного аппарата и позволяет обеспечить связность целей, так как они логически вытекают друг из друга.

Иерархия целей

В любой компании, внутри которой имеется несколько уровней управления и различные структурные подразделения, складывается определенная иерархия целей. Она представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели, которые имеют более низкий приоритет.

Цели высокого уровня всегда обладают более широким характером и преимущественно являются долгосрочными. Цели более низкого уровня уже можно назвать своего рода средствами, которые используются для достижения долгосрочных целей.

К примеру, постановка краткосрочных целей осуществляется в зависимости от долгосрочных целей, то есть конкретизируют их. Это означает, что краткосрочные цели в определенной степени обозначают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет весьма важную роль, так как она обеспечивает «связность» всей организации и служит ориентиром для всех структурных подразделений компании.

Требования к целям

Для того чтобы определить, насколько были определены стратегические цели, можно использовать достаточно простой SMART-принцип. В соответствии с ним все цели должны быть:

  • конкретными (Specific);
  • измеримыми (Measurable);
  • согласованными (Agreeable, Accordant) как между собой, так и с миссией компании, а также с теми, кто будет их выполнять;
  • определенными во времени (Timebounded).

Установление целей

Процесс формулирования целей предполагает прохождение четырех этапов:

  1. Выявление и анализ руководством компании наиболее актуальных тенденций во внешней среде фирмы. Это означает, что руководство должно стремиться предугадать, в каком состоянии окажется внешняя среда в ближайшее время и в зависимости от этого устанавливать цели. При этом цели необходимо формулировать так, чтобы они только отражали тенденцию, а не абсолютизировали ее.
  2. Установка целей для всей компании в целом.

Здесь требуется определить, какие следует взять цели из всего перечня возможных характеристик деятельности организации. Для этого важно установить критерии, которые будут использоваться для определения целей организации.

Решение целей также зависит от ресурсов, которые имеются в распоряжении организации.

  1. Построение иерархии целей.

На данном этапе определяются цели для всех уровней организации, достижение которых на уровне структурных подразделений будет способствовать достижению общеорганизационных целей. Это предполагает построение «дерева целей», где фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

  1. Определение индивидуальных целей.

Для того чтобы иерархия целей внутри компании стала реальным инструментом выполнения целей и задач, необходимо ее доведение до уровня отдельного работника. В данном случае удается достигнуть одно из важнейших условий успешности деятельности организации: происходит включение каждого работника в процесс совместного достижения долгосрочных целей компании.

Все установленные цели должны обладать статусом закона для организации, включая все ее подразделения и каждого отдельного сотрудника. В то же время допускается изменение целей, что может происходить при следующих условиях:

  • изменение внешних или внутренних обстоятельств;
  • упреждающее изменение целей. Обычно изменяются долгосрочные цели, когда удалось достичь краткосрочных целей.

Одним из ключевых моментов, который определяет процесс установления целей в компании, является уровень делегирования прав по принятию решений по целям нижним уровням организации. Конечно, в каждой организации процесс постановки целей осуществляется по-разному, однако общей тенденцией является тот факт, что в любом случае решающая роль принадлежит высшему руководству.

Что нельзя игнорировать при разработке миссии ни при каких условиях?

Как мы определили - миссия должна быть у любой организации вне зависимости от её масштабов и направления деятельности. Исключения могут составлять, разве, что монополии, т.к. им глубоко безразлично, что происходит вокруг них, не так ли? Если вы утвердительно ответили на данный вопрос, то мы предлагаем вам вернуться к разделу 2 и ещё раз внимательно разобраться с концепцией заинтересованных сторон.

  • - миссия должна отражать не только и не столько ваши интересы (интересы компании), но и интересы различных групп заинтересованных сторон, не так ли? Если вы утвердительно ответили и на данный вопрос, то мы предлагаем вам вернуться к разделу 2 и ещё раз внимательно разобраться с концепцией заинтересованных сторон.

Проблемный вопрос:

Почему даже компания, занимающая монопольное положение на рынке, должна иметь миссию?

Для начала, давайте определимся с понятиями:

  • заинтересованной стороной мы будем считать человека или группу людей, имеющих узаконенный интерес в деятельности компании. Ключевое слово здесь – «узаконенный», т.е. интерес, подтверждённый законодательно. Любая монополия действует в законодательном пространстве и, как минимум, одна группа заинтересованной стороны, а именно, государство, может серьёзно влиять на деятельность этого монополиста. Например, административные или надзорные структуры могут ограничить или вовсе лишить монополиста лицензии на право деятельности в пределах данного государства. Законодатели, как правило, вводят нормы, ограничивающие монопольное положение (антимонопольное законодательство). Таким образом, монополист должен транслировать хотя бы в адрес этих структур послание, подтверждающее его, монополиста, лояльность данному государству!

Из описанной ситуации мы с лёгкостью заметим, что не все заинтересованные стороны имеют равное положение в отношениях с компанией-монополистом. Монополист может до определённых пределов игнорировать или «не столь трепетно» учитывать интересы других, кроме государственных структур, групп заинтересованной стороны. В этой связи возникает другое понятие:

Ключевой заинтересованной стороной считается та, интересы которой компания не может игнорировать без серьёзного ущерба для своей деятельности вплоть до возможности существования.

Например, для «свечного заводика», речь о котором шла ранее, ключевыми заинтересованными сторонами будут:

  1. учредитель(ли) компании;
  2. персонал компании (в силу его малочисленности и сложности для малого предприятия быстро подобрать, в случае возникновения вакансии, профессионально подготовленного работника);
  3. покупатели (клиенты) компании;
  4. поставщики ресурсов для компании.

Возникает естественный вопрос – а как же государство и его структуры? Если компания вовремя платит налоги, представляет отчетность, выполняет требования лицензий и т.п., то государство не является в данном случае ключевой заинтересованной стороной и «свечной заводик» может не фиксировать в своей миссии государственные интересы!

В предыдущих разделах уже отмечалось, что нет ни одного похожего предприятия исключительно потому, что конфигурация ключевых групп заинтересованных сторон (ЗС) уникальна для каждой компании.

Это означает, что не может быть одинаковых миссий!

Корректнее – нет смысла копировать чужую миссию по любой причине просто потому, что миссия создаётся для своих ключевых заинтересованных сторон и должна отражать их интересы. Из этого вывода возникают, как минимум, два следствия:

  1. изучайте базовые ценности своих ключевых ЗС;
  2. формализуйте выявленные ценности ключевых групп ЗС (запишите их в соответствии со своим пониманием и сопоставьте Ваше понимание с кругом экспертов по ключевым ЗС вашей компании). 

Вывод:

Все группы заинтересованных сторон можно разделить на две неравные категории, основной из которых является та, куда вы отнесёте те группы заинтересованных сторон, которые будете считать ключевыми.

Проблемный вопрос:

Почему миссия компании не может быть красивым «лозунгом»?

Казалось бы, риторический вопрос и ответ на него очевиден…

Однако!.. Наверняка вы вспомните из истории несколько «звонких» лозунгов, таких, как, например:

«Вперёд, к победе коммунизма!»

«Пятилетке качества — наши трудовые победы!»

«Экономика должна быть экономной!»

Не все из этих «боевых кличей» (буквальный перевод термина «лозунг») лишены смысла, но, как вы можете заметить, этот смысл для каждого будет «своим», т.е. он не является однозначно понимаемым.

Для примера, осмеянный многими в своё время лозунг из речи генерального секретаря ЦК КПСС Л.И. Брежнева («Экономика должна быть экономной!») имеет вполне конкретный смысл для тех, кто разбирается хотя бы в основах экономики!.. Но, «брошенный в массы», он вызвал насмешки у тех, кто путается в понятиях «экономика» (домохозяйство) и «экономия» (рачительное расходование ресурсов)!

Смеем утверждать, что миссия, как послание, может иметь призывные интонации, но клич (тем более, боевой) – это не основная форма миссии.

Для примера разберём несколько реальных миссий компаний:

Toyota Material Handling UK:

Наша миссия и ценности: быть номером один для всех клиентов, заинтересованных в вопросах погрузочного оборудования, а также иметь репутацию производителя, который использует только инновационные продукцию и услуги и с уважением относится ко всем людям.

Чтобы заслужить доверие и уважение наших клиентов, мы предлагаем им высококачественные продукцию и услуги, которые помогают им в успешной организации и ведении бизнеса.

Мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, акционеров и поставщиков.

Казалось бы, всё учтено, кратко изложено. Как видно, ключевыми группами ЗС для компании являются:

  • клиенты (покупатели), которые заинтересованы в том, чтобы закупать погрузочное оборудование у лучшего продавца с инновационным товаром и сервисом;
  • персонал компании, умеющий и желающий создавать высококачественный товар;
  • менеджмент, обещающий грамотно управлять компанией так, чтобы обеспечивать обещанное качество и лидерские позиции компании в обслуживании своих клиентов;
  • акционеры и поставщики, ожидания которых компания обещает оправдывать.

Единственное, что несколько смущает, это обращение «ко всем людям», что, само по себе, вроде и не плохо, но «все люди» - это слишком неконкретная категория для того, чтобы через свою «продукцию и услуги», весьма специфического характера, обещать уважение. Впрочем,- это замечание из категории «придирок»! 

Компания «Дарья»:

Предоставлять людям время, выбор и свободу для полноценной здоровой жизни, производя высококачественные продукты питания.

Ещё одно, более краткое, но очень ёмкое послание, как во внешнюю, так и во внутреннюю организационную среду.

Мы можем не знать продуктовой принадлежности компании «Дарья», возможно, менеджмент компании и не собирается себя ограничивать в сегментах рынка продуктов питания, хотя сейчас входит в число российских поставщиков свежезамороженных продуктов.

Ключевыми группами ЗС для компании, очевидно, являются:

  • клиенты (покупатели), которые, безусловно, оценят экономию времени при широте выбора качественной продукции в контакте с компанией;
  • персонал, благополучие которого зависит от качества взаимодействия с покупателями;
  • менеджмент, карьера которого зависит от умения грамотно организовать производство, хранение/распределение и реализацию качественных свежезамороженных продуктов питания.

Полагаем, вы заметили, что в приведённых примерах компании обращаются к разным группам ЗС и с разными смыслами, полагаем, исходя из долгосрочного видения своего места в деловом пространстве.

Мы намеренно акцентировали «деловое пространство», т.к. именно деловое окружение должно «притягиваться» миссией так, чтобы возникало устойчивое желание взаимодействовать с вашей компанией!

Всё остальное – человечество или национальное сообщество – это для тех, кто сумел достичь хотя бы национальных масштабов в бизнесе.

ИКЕА

Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей

Очевидно, что данная миссия не имеет границ и национальных масштабов, поскольку компания глобальная.

Бесплатно учителям.
Свидетельство СМИ.
Приз 150 000 руб. ежемесячно.
10 документов.