Етапи прийняття рішень. Критерії оцінки, пошук варіантів

Етапи прийняття рішень. Критерії оцінки, пошук варіантів

Практика прийняття рішень різноманітна, однак всі вони реалізуються за певною схемою, що підказується здоровим глуздом. Для того щоб прийняти ефективне рішення, необхідно виконати ряд робіт, що складаються з окремих етапів, процедур і операцій. Серед численних підходів до формування рішень виділимо триетапну модель Г. Саймона, що є основою для реалізації більшості відомих на сьогодні технологій.

Розглянемо зміст кожного з етапів.

На першому етапі застосовуються в основному неформальні методи для того, щоб

а) сформулювати проблему;

б) виявити мету;

с) сформулювати критерій оцінки прийняття рішень.      

Проблема виражає об'єктивно виникаючі в процесі управління питання, рішення яких диктується інтересами особи, що приймає рішення.

Для того щоб усвідомити проблему, ОПР повинна дати відповіді на ряд питань, наприклад:

    1.У чому проблема? Які симптоми, тобто ознаки або показники проблеми? Що, властиво, не влаштовує ОПР?

   2.У чому особливості проблеми? Що заважає або чого не достає при наявності проблеми?

   3.Чи можна розкласти проблему на частині, а серед виділених частин виділити основні й другорядні проблеми?

Якщо проблема усвідомлена описана кількісними показниками або якісними ознаками, то далі можна сформулювати цілі. Ціль- це антипод про-блеми. Якщопроблема це те, чого не хоче ОПР, то ціль – це те, чого він хоче.

В ієрархії управління формулюються цілі, що відповідають своєму рівню. На найвищому  рівні перебувають цілі, що носять директивний характер. Ці цілі називають також траєкторними. Така назва пов'язане з тим, що задані цілі відбивають бажану траєкторію зміни об'єкта управління. На практиці траєкторія розвитку підприємства задається за допомогою показників, що кількісно відбивають рівень досягнення тої або іншої цілі.

В процесі управління ОПР прагне уникати негативних проявів і домагається збігу фактичної траєкторії з бажаною. Траєкторним цілям підлеглі робочі цілі, які міняються відповідно до  виникаючої фактичної ситуації.

Директивні цілі завжди деталізуються. Процес деталізації носить ієрархічний характер. У результаті одержують дерево цілей. Нижній рівень дерева цілей перетворюється в захід, який варто виконати для досягнення директивної цілі.

Існує наступне правило побудови дерева цілей:

-  жодна  з нижніх вершин дерева не повинна входити більш, ніж в одну верхню;

-  вершини дерева одного рівня не повинні бути альтернативними, тобто для досягнення цілі вищестоячого рівня повинні бути досягнуті всі підцілі даного рівня;

-  цілі нижнього рівня повинні бути деталізацією цілей ближнього верхнього рівня. Якщо таких немає, вони повинні бути введен фіктивно.

Якщо проблема та ціль сформульовані, далі варто розробити критерії, згідно яким виконується відбір прийнятного рішення. Критерієм відбору може служити будь-яка ознака, значення якої можна зафіксувати в деякій шкалі; Оскільки критерій служить для оцінки варіантів рішень, він повинен бути виміряємим. Для цього можна скористатися різними шкалами.       Розповсюдженими серед них є наступні :

    1.Шкала найменувань - використовується для присвоювання об’єктам найменувань або ідентифікаторів. В ній число може використовуватися лише для позначення відмінності об'єкта від інших. Наприклад, сторінки книги відрізняються номерами. Номера сторінок не можуть бути використані для яких-небудь інших цілей, крім виділення. Не можна затверджувати, що матеріал на стор.21 має більшу цінність, ніж матеріал на стор.28.

    2. Рангова шкала задає відношення порядку. Критерії в цій шкалі більш інформативні в порівнянні з попередньою, тому що дозволяє маніпулювати поняттями " гірше-краще". Оцінки тут, як правило, бальні, що дозволяє їх зіставляти із загальноприйнятими нормами (наприклад, ранжування цілей за значимістю).

    3. Шкала інтервалів дозволяє виміряти у довільно заданих фіксованих величинах. Прикладом тут може служити вимір температур або часу. Температури за Цельсієм або Фаренгейтом приводяться одна до одної за допомогою лінійних перетворень (крапка початку відліку і масштаб, що задає одиницю виміру).

     4.Шкала відносин є подальшим розвитком шкали інтервалів. Вона дозволяє порівнювати не тільки інтервали між собою, але і їх відносини. Шкали відносин використовуються для виміряння величин, у яких існує природний початок відліку (маса, довжина, вартість).

Якщо відома природа порівнюваних величин, то, як правило, вибір типу шкали не уявляє особливих утруднень. Більшість психологічних, соціальних і інших якісних показників, пов'язаних з урахуванням людського фактора, не можуть бути обмірювані в шкалі відносин, а часто й у шкалі інтервалів, що створює складності у іх використанні в процесі ухвалення рішення.

Показники, що характеризують стан економічного об'єкта управління, як правило, вимірюємі в шкалі відносин. Якщо серед показників вибрати той, котрий, на думку ОПР, найбільшою мірою  характеризує відповідність об'єкта управління заданому цільовому призначенню, то він і буде відігравати роль критерія оцінки варіантів решення. Формувати критерій треба так, щоб найкраща оцінка стану об'єкта або процесу відповідала його максимуму або мінімуму.

Рішення може формуватися не тільки однією особою, але й групою осіб (експертів). Групові рішення більш точні, тому що базуються на сукупному досвіді групи. Думки окремих членів групи із приводу прийняття того або іншого варіанта рішення, як правило, не збігаються, тому повинні використовуватися спеціальні методи, що враховують думку кожного. Найпростішим є метод підсумовування рангів. Суть методу в наступному: кожний з учасників ранжує варіанти рішень відповідно до  його подання про правильність варіанта. Далі для кожного варіанта підраховується сума привласнених їм рангів. Вибирається варіант, що одержав найбільший ранг.

Звернемося до табл. 4.4, де представлені результати оцінки трьох варіантів рішень чотирма учасниками групи оцінки. Якщо вважати, що ранг варіанту знижується від 1 до 3, то найкращим варіантом є , оскільки сума рангів для нього мінімальна (7).

Таблиця 4.4 -  Групова оцінка варіантів

Розглянуті методи і моделі формування управлінських рішень не торкнулися досить важливих аспектів даного процесу, що стосуються моральної сторони справи. Прийняття рішень у будь-якій сфері людської діяльності базується на системі моральних цінностей, засвоєних особою, що приймає рішення.

Цінності умовно можна розділити на власні й нормативні, тобто суспільно визнані. У кожної людини своє відношення до загальновизнаних цінностей: одни він приймає, інші - ні. Однак у кожному разі йому необхідно визначитися у двох принципових позиціях:

- у головній цілі, що може бути гуманістичною, корисною, вузьковідомчою, суспільно значимою й т.д.;

-  у засобах досягнення цілей, які можуть бути прийняті чи ні громадськістю.

Вибір управлінських рішень залежить не тільки від інтелектуального рівня особистості, але й від його морально-етичної позиції. Сучасна дійсність підкреслює особливу актуальність цієї проблеми у всіх ланках управління економікою.