Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент
План

1. Сущность и роль стратегического управления

2. Стратегические уровни

3. Процесс стратегического менеджмента

4. SWOT- анализ - инструмент стратегического менеджмента

5. Стратегии корпоративного уровня: роста, стабильности, сокращения.

6. Разработка стратегий бизнес-уровня

7. Функциональные стратегии

Содержание лекции

1.                Стратегический менеджмент является необходимым условием выживания организации во внешней среде. Процесс стратегического менеджмента включает восемь этапов: определение миссии, целей и стратегий организации; анализ внешней среды; определение благоприятных возможностей и угроз во внешней среде; анализ ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, определение сильных и слабых сторон организации; разработку стратегий; реализацию стратегий, оценку результатов реализации выбранных стратегий.

1.           Стратегическое управление широко использует методики анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз во внешней бреде; анализ бизнес – портфеля (продуктового портфеля) фирмы, матричные модели выбора стратегии. Основой успешного выживания в конкурентной среде  являются также методы реализации выбранных стратегий, воплощение в жизнь планов, без которых невозможно достижение целей организации.

Основные различия между стратегическим и оперативным управлением представлены в таблице

Табл. 2.2. Сравнение оперативного и стратегического управления

2.                Если организация производит один вид продукции или продукции или предоставляет одну услугу, её менеджеры могут разработать единый стратегический план. Однако подавляющее большинство фирм одновременно занимаются совершенно разной деятельностью. Поэтому необходимо различать стратегии корпоративного уровня, бизнес-уровня и функционального уровня (рис.2.1).

Рис. 2.1. Стратегические уровни

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня. Она призвана ответить на вопрос, каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будет играть в организации каждая её бизнес-единица (или организационная единица). Стратегия бизнес-уровня – стратегия, определяющая, как организации должны конкурировать в каждом отдельном направлении бизнеса. Если организация занимается несколькими различными видами бизнеса, задачу планирования упрощают, создавая отдельные СБЕ. СБЕ – одно направление бизнеса компании (или группа направлений), которое независимо, имеет собственную особую миссию, конкурентов и стратегию. Стратегия функционального уровня направлена на поддержку стратегии бизнес-уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы – производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, - их стратегия должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

3.     Процесс стратегического менеджмента включает этапы:

         Этап 1. Определение миссии, целей и стратегий организации

         Этап 2. Анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды направлен на изучение макроокружения и непосредственного окружения для выявления возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации.

         Анализ внутренней среды организации раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

         Внутренняя среда анализируется по направлениям:

         Этап 3. Формулирование стратегий.

         Стратегии должны быть определены для корпоративного уровня, бизнес-уровня и функционального уровня. Менеджеры должны выбрать и оценить все стратегические варианты, затем выбрать согласованные между собой стратегии для всех уровней, которые позволяли бы организации извлечь наибольшую выгоду из её сильных сторон и возможностей, предоставляемых ситуацией и внешней средой.

         Этап 4. Реализация стратегии.

         Этап 5. Оценка результатов.

4.                Широко призванным подходом, позволяющим провести совместное изучение внутренней и внешней среды, является SWOT-анализ (англ. SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)). Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Рис. 2. 2.Матрица выбора стратегии организации в соответствии со SWOT-анализом.

5.

Стратегии

корпоративного уровня

         Стратегии роста представляют наибольший интерес, поскольку расширение масштабов деятельности фирмы позволяет увеличить прибыль, объем продаж, долю рынка. Выделяют следующие стратегии роста:

       I.            Интенсивный рост

Для выявления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил пользоваться методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка» (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

    II.            Интеграционный рост

Стратегии интеграционного роста предусматривают объединение усилий фирмы с другими предприятиями с целью увеличения объемов продаж, доли рынка и прибыли.

Стратегии

интеграционного роста

 III.            Диверсификация

Стратегии диверсификации предусматривают выход фирмы в новые сферы бизнеса.

Существует три разновидности диверсификации:

1.     Концентрическая диверсификация – фирма начинает производство товаров, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, производство клея фирмой по производству обуви; фирма по производству аудиокассет может начать производить дискеты для компьютеров, т.к. используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудиокассет).

2.     Горизонтальная диверсификация – пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с ныне выпускаемыми, но могут вызвать интерес существующей клиентуры (например, ВУЗ начинает издавать учебную литературу; предприятие, предоставляющее ремонтные услуги ресторанам быстрого обслуживания, начинает производство мебели для этих ресторанов).

3.     Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам (например, компания P&G выходит на рынок продуктов питания в альянсе с компанией Coca-Cola; Пьер Карден расширяет сферу традиционного бизнеса высокой моды и выходит в ресторанный бизнес).

Для выбора стратегии корпоративного уровня используют матрицу BCG.

BCG-матрица – стратегический инструмент, помогающий принимать решение о распределении ресурсов на основе показателей доли рынка и темпов роста стратегических бизнес-единиц.

Горизонтальная ось представляет долю рынка, а вертикальная – ожидаемый темп роста на рынке. Высокий показатель доли рыка означает, что фирма является лидером в данной отрасли промышленности, а высоким показателем темпов роста считается ежегодное увеличение объема продаж не менее чем на 10% (с учетом инфляции). По BCG-матрице фирмы делятся на четыре группы.

Рис. 2.4. BCG-матрица

«Дойные коровы» (низкий темп рыночного роста, большая доля рынка). Фирмы этой категории приносят много денег, но перспективы их будущего роста ограничены.

«Звёзды» (быстрый рост, большая доля рынка). Эти фирмы работают на быстро развивающихся рынках и занимают на нём лидирующее положение. Однако позитивное движение их денежной наличности (т.е. когда поступления превышают расходы) зависит от потребности вкладывать средства в новые заводы и оборудование либо в разработку новых видов продукции.

«Тёмные лошадки» (высокий темп роста, незначительная доля рынка). Это фирмы, которые занимаются рискованным бизнесом. Они работают в выгодной и привлекательной отрасли, но занимают очень малую долю рынка.

«Собаки» (низкие темпы роста, незначительная доля рынка). Фирмы этой категории не приносят много денег, но и не требуют больших вложений. Они не сулят повышения эффективности.