Кейсы: Мотивация персонала.

Кейсы: Мотивация персонала.

1.Руководством компании было принято решение увеличить длительность рабочего дня на 1 час без увеличения заработной платы за дополнительное время. Задача  непосредственного руководителя донести эту информацию на подчиненных на оперативном совещании таким образом, чтобы оно было принято положительно.  Как это сделать?

Ответы руководителей:

Руководитель 1.

 Уважаемые коллеги! У меня для вас не очень приятная новость. Для решения оперативных задач нам необходимо поработать более напряженно, чем обычно. В связи с этим, начиная с сегодняшнего дня на работе нужно оставаться на час дольше. Эта мера временная, вопрос дополнительной оплаты будем обсуждать с руководством по итогам нашей работы.

Я также остаюсь на работе вместе с Вами анализировать то что мы наделали за день придется вечером, так что я буду на работе практически до ночи, кто хочет остаться дольше – присоединяйтесь!

Руководитель 2

 На общем собрании: «Довожу до Вашего сведения, что был сделан расчет специалистами на основании которого для дальнейшей прибыльной работы Общества необходимо  увеличить длительность рабочего дня нашего отдела на 1 час без увеличения заработной платы за дополнительное время. При продолжении работы в настоящем режиме нас ждёт отрицательный доход и в дальнейшем – ликвидация Общества.Я надеюсь, что увеличение длительности рабочего времени будет временным на 3-6 месяцев и наше Общество выйдет в ближайшее время из затруднительного положения.  В нашем отделе работают порядочные сотрудники, на взаимовыручку которых руководство Общества надеется. Готова ответить на Ваши вопросы, предложения

Руководитель 3

Добрый день, коллеги!

С завтрашнего дня мы будем с вами видеться чаще, общаться и обсуждать производственные вопросы активней и больше, и на это у нас есть 1 дополнительный рабочий час. И это все благодаря не переходу на «летнее» время. А исключительно во благо процветания нашей компании. Рабочее время увеличится, зарплата нет, но усилиями нашего сплоченного коллектива мы улучшим результаты нашей работы и заработаем богатую премию.

Выберите тот ответ, который вам кажется самым эффективным. Сформулируйте свой ответ. А теперь сверьтесь с нашим мнением.

 Оценка руководителя 1.

Руководитель в своем заявлении не привел ни одного аргумента, объясняющего, почему сотрудникам выгодно переходить на новую систему работы. Таким образом, мотивация на положительное принятие данного решения у подчиненных не сформирована. Руководитель  исказил вводные данные кейса и сообщил подчиненным информацию, которой не обладал: «эта мера временная», а значит, дезинформировал подчиненных.

Ответ не эффективный.

Оценка руководителя 2.

Руководитель показал подчиненным, что данная мера необходима для того, чтобы они не остались без работы. Таким образом, аргумент в пользу новой системы работы приведен.

Однако предположение, что длительность рабочего дня увеличена «временно» создает неверные ожидания у сотрудников и впоследствии может сформировать ощущение, что их обманули.

Ответ частично эффективный.

 Оценка руководителя 3.

Руководитель в своем заявлении привел аргументы, объясняющие, почему сотрудникам выгодно переходить на новую систему работы и показал, как можно выйти из сложной ситуации, при этом не обесценив ни компанию, ни сотрудников.  Таким образом, руководитель  попытался сформировать положительное отношение сотрудников к новой системе.

Ответ эффективный.

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. 
Основное направление деятельности компании – услуги. 
Текучесть персонала на уровне 5–6% в год. 
Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения. 
В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. 
На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

2. Принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании. 
Вариант решения кейса: 
Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации. 
Как известно, мотивация может быть материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса, передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру проведение тренингов или корпоративных праздников). 
Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. 
В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы — об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России. 
Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя — правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени. 
Каждый человек имеет широкий спектр потребностей и желание финансового благополучия – одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.

Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.

Для того, чтобы планировать такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели – для чего необходима мотивация: 
1. рост квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании;
2. привлечение и закрепление квалифицированных работников; 
3. повышение заинтересованности работников в профессиональном росте; 
4. предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам; 
5. вовлечение работников в инновации; 
6. социальная защита работников.

Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации.
Как известно, мотивация может быть материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса, передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру проведение тренингов или корпоративных праздников). 
Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. 
В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы - об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России. 
Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя - правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени. 
Каждый человек имеет широкий спектр потребностей и желание финансового благополучия – одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.
Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.
Для того, чтобы планировать такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели – для чего необходима мотивация:
1. рост квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании;
2. привлечение и закрепление квалифицированных работников;
3. повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;
4. предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам;
5. вовлечение работников в инновации;
6. социальная защита работников.

Необходимо также знать
1. наблюдение, экспресс-диагностика
2. контент-анализ
3. экспертная оценка
4. интервью
5. анкетирование
6. тестирование
7. оценка по Case

При разработке системы мотивирующих мероприятий нужно опираться на следующие принципы:
1. принцип справедливости
2. доступность информации для персонала
3. простота, понятность критериев оценки
4. объективность оценки
5. учет временного фактора
6. оценка руководителя и самооценка сотрудника
7. ожидания сотрудников
8. закон доминирующей потребности
9. гибкость и адаптивность мотивации
10. готовность к неожиданным реакциям сотрудников.

При внедрении системы мотивации следует совершить следующие шаги:
Шаг 1- поддержка и совместное обсуждение с руководством.
Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала..
Шаг 2 – изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.
Одного не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого- недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед компанией не оценены в должной мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, как отмечает Татьяна Андреева, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой.
Шаг 3- выбор и применение эффективных механизмов мотивации. Встречаются и используются следующие способы:
Ø Среди нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные социальные льготы – нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи, Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации.

Ø предоставление туристических путевок., организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.


Ø Поощрение рождаемости – сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.


Ø Предоставление возможности обучения. Лучшие получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия – система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию



Ø Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.



Ø Статусные поощрения лучших. Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, Разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.

Ø соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы «лучший по профессии», графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, - все это действует очень эффективно». Естественно, элементы прежней системы «воспитания» персонала несколько видоизменяются и получают название «корпоративные традиции».


Ø Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. «Одна из компаний письменно благодарила жен за то, что их моральная поддержка, домашний уют, помогли мужьям стать хорошими работниками, - рассказывает Татьяна Андреева. – Эти акции имели двоякий эффект: с одной стороны, работники были благодарны за внимание к их семьям, что укрепляло лояльность этих людей к компании. С другой стороны, жены, не получавшие писем, обижались, и это подталкивало мужей больше выкладываться на службе».


Ø формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия – к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, - то есть и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза. 

А вот очень интересный пример личностно ориентированной программы работы с персоналом, которая учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Эта система на первый взгляд очень проста, но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на которое почему-то всегда не хватает времени. Она включает несколько этапов. 
1. Составляется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам: оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки на день рождения, оплата путевок на отдых лучшим работникам, свободный график посещения и т. д. 
2. Каждый сотрудник ранжирует стимулы по степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на момент опроса. 
3. Руководство использует полученную информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от удовлетворенности результатами работы сотрудника. 
Такие срезы целесообразно периодически повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем меняются. 

3).Организация № 1 - крупное градообразующее предприятие, с большим сроком работы на рынке перерабатывающей промышленности. Вероятно, на нем занята основная часть работающих граждан города, и оно определяющим образом влияет на занятость населения, воздействует на инфраструктуру и социальные проблемы. Предприятие надежное, привлекательное и активно развивающееся, трудовые династии гордятся своей принадлежностью к заводу. Основная доля персонала – рабочие. В связи с ростом производства предприятию требуются новые кадры – квалифицированные рабочие.

Проблемой является высокая текучесть кадров, в первую очередь по рабочим профессиям в первый год работы новых сотрудников и среди молодых специалистов. Персонал сложно привлечь и сложно удержать. Основной причиной этому является низкий престиж рабочих профессий. Соответственно, служба управления персоналом ориентирована на создание системы мотивации, направленной на закрепление на предприятии квалифицированных рабочих и привлечение новых сотрудников данной категории. В целях привлечения квалифицированных рабочих кадров и снижения текучести персонала необходимо яобеспечить повышение заинтересованности новых работников и молодежи в долговременной работе на предприятии и поднять престиж рабочих профессий.

С моей точки зрения, учитывая особенности предприятия, комплексная система мотивации, включающая как материальное, так и нематериальное вознаграждение, будет наиболее эффективна, а, следовательно, для градообразующего предприятия в большей мере подойдут следующие варианты: 2, 4, 8, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 20. Поговорим об этом подробнее.

На мой взгляд, введение надбавок за преданность компании, которые выплачиваются в конце года (по аналогии с 13ой зарплатой) и рассчитываются по нарастающей шкале, будет способствовать привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников. Задача подобных мотивирующих выплат – поощрить персонал и стимулировать желание и в дальнейшем трудиться на данном предприятии. Однако совокупный доход сотрудников должен складываться не только из постоянной и переменной частей заработной платы, но и включать в себя доплаты, надбавки и льготы, ориентированные на повышение уровня жизни и обеспечение социальной защищенности персонала. Считаю, что для промышленного завода наиболее эффективными будут следующие социально-ориентированные мероприятия, цель которых – привлечение и закрепление квалифицированного персонала: во-первых, материальная помощь при возникновении ситуаций, требующих больших разовых финансовых затрат (в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, единовременная выплата к 50-летию, к выходу на пенсию, на погребение близких родственников). Во-вторых, долгосрочные программы социальной поддержки персонала, например софинансирование работника в приобретении жилья (при стаже более 3-х лет за каждый год работы в компании она платит 1% стоимости жилья). Учитывая надежность предприятия как работодателя, а также то, что оно является градообразующим и социально значимым, и на нем работают трудовые династии, то подобные программы могут мотивировать персонал к продолжительному труду, что, в свою очередь, существенно сократит текучесть кадров. Помимо перечисленных можно проводить и другие мероприятия, например: ДМС, страхование жизни, страхование от несчастного случая, компенсация расходов на питание, выдача льготных путевок в дома отдыха и т. п.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», т.к. люди быстро привыкают к новому более высокому уровню оплаты труда и деньги теряют для них мотивирующую силу. Поэтому при работе с персоналом важно использовать и нематериальные способы стимулирования. Публичное признание заслуг и достижений каждого сотрудника способно сформировать чувство удовлетворенности и радости от работы и стимулировать к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. При этом можно использовать различные способы мотивации, в т.ч. и не требующие больших финансовых затрат.

Например, устное поощрение, похвала, объявление благодарности сотруднику перед коллективом за демонстрацию высоких результатов труда. Подарком может быть грамота либо сувенир с символикой предприятия. Сувениры в данном случае являются знаками внимания руководства к членам коллектива, и цена здесь играет не самую важную роль, важнее смысл, который в них вложен. Полагаю, что использование элементов корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров), может быть действенным стимулом внешней мотивации, особенно для тех, кто трудится на заводе не первый год.

В целях повышения лояльности и приверженности персонала компании, необходимо размещать фотографии лучших работников месяца (или квартала) на Доске почета. Данное мероприятие является низкозатратным, но очень эффективным. Для его осуществления требуется разработать Положение, регламентирующее порядок выдвижения, выбора и поощрения лучших сотрудников. Доску почета можно расположить как на территории завода, где ее смогут видеть коллеги, клиенты, деловые партнеры, так и за его пределами, на улице города. Поскольку предприятие является крупным, социально значимым, возможно даже единственным в городе, и на нем работают трудовые династии, гордящиеся своей принадлежностью к заводу, то публичное освещение результатов будет способствовать росту статуса работников (как фактор сопричастности к заводу), а также повысит престиж рабочих специальностей, что в свою очередь позволит привлечь на завод новых квалифицированных специалистов. А во внутрикорпоративных изданиях стоит публиковать статьи о лучших сотрудниках (передовиках) с фотографиями.

Далее – организация и проведение внутренних конкурсов в компании на звание «Лучший механик» (индивидуальная направленность) или «Лучший участок» (коллективная направленность). Церемонию награждения и чествование победителей целесообразно приурочивать к какому-нибудь празднику (Новый год, День Рождения Компании и др.) и освещать в корпоративных изданиях. Объявлять Лучших может ведущий мероприятия, однако вручать награды должен глава предприятия – это позволит подчеркнуть важность момента и закрепить успех награждаемого в глазах коллектива.

В результате необходимо подчеркнуть, что перечисленные выше способы мотивации в полной мереобеспечивают достижение поставленных целей: привлечение и закрепление квалифицированной рабочей силы в организации, стимулирование высокой производительности труда, увеличение реальных доходов работников и их общего благосостояния, повышение лояльности и приверженности сотрудников предприятия, снижение текучести кадров и повышение престижа рабочих профессий.

Организация № 2 – торговое предприятие, среднее по численности, располагающее розничной сетью магазинов-дискаунтеров, которые торгуют широким ассортиментом товара по низким ценам. Основная доля персонала – продавцы. Управление такими магазинами направлено на снижение издержек за счет минималистского исполнения торгового зала, упрощенной выкладки товаров, снижение количества работающего персонала. Для получения прибыли таким магазинам необходим постоянный большой поток покупателей. А в целях привлечения покупателей используются рекламные акции.

Проблемой является высокая текучесть продавцов, низкое качество обслуживания клиентов, что приводит к снижению плановой выручки, продавцы не видят связи между качеством обслуживания и выручкой магазина. Соответственно, служба управления персоналом ориентирована на создание системы мотивации продавцов, направленной на клиентоориентированность и зависимость оплаты труда продавцов от финансовых результатов магазина. Для решения вышеуказанной проблемы требуется обучить продавцов навыкам качественного обслуживания, повысить их заинтересованность в привлечении покупателей и удовлетворении их потребностей (клиентоориентированность),

Я считаю, что для розничной сети магазинов-дискаутеров подходят следующие способы мотивации персонала: 1, 3, 5. 6. 9. 11. 13. 14, 19. Рассмотрим их:

Принимая во внимание особенности сети магазинов-дискаунтеров, цель системы мотивации – заинтересовать сотрудников эффективно выполнять поставленные задачи, приносящие собственнику прибыль. Для этого требуется обеспечить понимание продавцами зависимости выручки магазина (а, следовательно, личного дохода) от качества обслуживания клиентов.

Однако прежде необходимо откорректировать вопрос отбора новых сотрудников и обучения. В целях исключения неправильного подбора необходимо ввести конкурсную систему, основанную на четких критериях отбора. Так, предлагаю оценивать следующие компетенции продавцов: ориентированность на работу с людьми, умение быстро понимать поведение других людей, неконфликтность, стрессоустойчивость, ответственность, обучаемость, лояльность, ориентированность на результат, навыки убеждения и т.п. Отсутствие обучения продавцов стандартам взаимодействия с клиентами – типичная ошибка сетевых магазинов, вследствие чего все работают «кто во что горазд». Учитывая то, что зачастую в период до 1,5 лет не удается привить работникам навыки качественного обслуживания, имеет смысл на 3-ий месяц работы (после прохождения испытательного срока) отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации, тренинги клиентоориентированности и другие мероприятия, за счет средств работодателя, с выдачей сертификата. Подобные мероприятия будут не только способствовать развитию персонала, но и обеспечат понимание продавцами связи между качеством обслуживания, выручкой магазина и индивидуальным доходом.

Система мотивации в целом должна базироваться на следующих основных элементах:

Связь оплаты труда и результатов: система премирования, построенная на привязке личного плана по выручке и плана по выручке подразделения, т. е. комбинирование командного (премирование всех в равной пропорции по общим результатам) и индивидуального бонусов. Следовательно, поощрение индивидуальной результативности и группового взаимодействия позволит привязать оплату труда к результатам и выработать у продавцов заинтересованность в повышении уровня продаж.

Грейдирование (если в сетевом магазине достаточно большое число продавцов). Грейд должен определяться по результатам ежегодной оценки персонала, вследствие чего сотрудникам, показавшим наилучшие результаты, назначается больший оклад. Это позволит получить эффект карьерного роста, а также поощрить стремление сотрудников к более высокому уровню квалификации, выполнению роли наставника.

Нематериальное стимулирование: проведение конкурсов и присуждение номинаций. Результаты работы, оказывающие влияние на рост прибыли компании, можно выразить в цифрах. Вследствие чего при достижении продавцом конкретных показателей, возможно присуждение званий «Лучший сотрудник подразделения» или «Продавец месяца». Такие мероприятия важны с точки зрения реализации потребности в признании, оценке и привнесении азарта в работу. Победителей целесообразно награждать «бонусами», например – оплатой абонементов в спортзал, компенсацией расходов на сотовую связь, либо внешними атрибутами – выделять их статус с помощью формы другого цвета, а их фотографии помещать на доски почета, расположенные на территории магазинов.

С моей точки зрения, результаты работы сотрудников должны обсуждаться в первичных трудовых коллективах в рамках собраний ежемесячно. А к персоналу, не соблюдающему стандарты обслуживания клиентов и допускающему ошибки в работе, требуется применять систему депремирования, а именно:

Устные замечания и выговоры, а также публичное размещение информации о проступках на доске позора за нарушение трудовой дисциплины и стандартов корпоративного поведения.

Штрафы и вычеты из переменной части оплаты труда за несоблюдение стандартов работы, а случае систематического нарушения стандартов качества обслуживания возможно существенное снижение премии сотрудника вплоть до 0%. Несомненно, полное или частичное депремирование работников должно быть отражено в Положении о премировании, в противно случае такие мероприятия будут незаконными.

В итоге, отметим, что предлагаемые способы мотивации сотрудников сетевых магазинов являются наиболее эффективными и позволят снизить текучесть среди продавцов и закрепить их в компании на длительный срок, повысить качество обслуживания клиентов, что приведет к увеличению магазинами плановой выручки.

Экономико-статистические показатели

Для организации 1 характерна высокая текучесть кадров, а, следовательно, можно посчитать экономический ущерб, вызываемый ею: 1. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, По = (Зо*Ди)/Ки, где Зо – затраты на обучение и переобучение; Ди – доля излишнего оборота, текучести; Ки – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.2. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих,Nпр = Срва * Км * Чм, где Срва – среднедневная выработка работника в каждом месяце периода адаптации; Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Чм – число дней в соответствующем месяце. 3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести, Зорг = (Зн*Дт)/Кизм, где: Зн – затраты на набор; Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт – доля текучести. Лояльность и приверженность персонала достаточно сложно оценить экономическими показателями, однако есть некоторые маркеры, в совокупности позволяющие оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных, отметим: 1. коэффициент текучести персонала = отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. 2. Уровень потенциальной текучести (определяется опросными методами). Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. 3. Мотивированность и удовлетворенность работой (опросные методы). 4. Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Это основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании (опросные методы). В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как: отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени; отношение к соблюдению норм и правил; инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований); готовность защищать интересы компании; отзывы о компании.

Для организации 2 эффективность предлагаемых мероприятий можно оценить коэффициентом конвертации – соотношение людей вошедших в магазин и людей сделавших покупку. Зачастую увеличение этого коэффициента на десятые доли процента может привести к двукратному (!) увеличению выручки.

Связывая оплату труда и результаты, можно вывести мотивационную формулу: Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть. Предположим, средняя заработная плата для должности «продавец» составляет 27 000 руб. в месяц. Т.к. сеть существует достаточно длительное время (12 лет) и уже занимает желаемую долю рынка, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 18 900 (фиксированная часть) + 8 100 (плановая сумма переменной части). Определим ключевые показатели эффективности: KPI1 – процент выполнения плана продаж; KPI2 – процент выполнения плана работы. Установим вес каждого показателя (в %): KPI1 – 50%, KPI2 – 50%. Достижение каждого показателя для продавцов в равной степени важно. Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя: выполнение плана менее 50% – коэффциц. «0», выполнение плана 51-89% – коэффциц. «0,5», выполнение плана на 90-100% – коэффциц. «1», выполнение плана более 100% – коэффциц. «1,5». Итак, переменную часть заработной платы можно рассчитать следующим образом: ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2). В зависимости от поставленной цели можно выделить и другие показатели эффективности: План продаж (коммерческая цель): система измерения: (факт продаж) / (план продаж), Прирост прибыли на Х% (коммерческая цель): система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост), Проведение мероприятий для клиентов (качественная цель): (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей).

3. Компания N, находящаяся в г. Екатеринбурге, столкнулась со следующей проблемой: персонал стал уходить к фирмам-конкурентам на более высокую заработную плату. Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал?
Компания N работает на рынке Екатеринбурга с 1992 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания занимается розничной торговлей сложной индивидуальной продукцией, спрос на которую является постоянным (кривая эластичности спроса практически вертикальна). У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре. 
Компания N является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет. 
По количеству торговых точек N уступает ряду компаний. Так, компании А и Б имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство N считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты.
Также у N имеются серьезные конкуренты, специализирующиеся только на одном направлении продукции, которую предлагает компания N. Данное направление руководство компании долго не считало приоритетным, поэтому потенциальные покупатели лучше знакомы с предложениями конкурентов. 
Около года назад, когда компания N имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. N достаточно успешно погашает кредиты.
Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство N всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки.
Помимо заработной платы консультанты имеют социальный пакет согласно КЗОТ (больничные, выплаты в пенсионный фонд, дотации на детей и т.п.), свою недорогую столовую. Компания N придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по-белому». В компании традиционно весело проходят корпоративные праздники. У конкурентов социального пакета нет, и работать в компании N считалось очень престижно. 
Сегодня ситуация практически не изменилась. Остался весь социальный пакет, зарплата не повышалась давно, но соответствует средней по городу среди продавцов-консультантов. Однако, конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у N в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты меж собой обсуждают свое желание уволиться. Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван.
В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом – 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, т.к. товар достаточно сложный. Количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда могут появиться очереди. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение.
Таким образом, руководство компании N в настоящий момент находится в тупике. Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы?

Анализ решений
Прежде всего руководству компании N хотелось бы поблагодарить всех участников конкурса за предоставленные решения. На данную задачу было получено 13 решений. Конечно, в связи с требованиями конфиденциальности компания N и реализуемая продукция были описаны весьма приблизительно, поэтому глубокий анализ, по мнению экспертов, для участников был затруднен. Тем не менее, почти все неплохо справились с задачей.
Эксперты отметили, что неблагоприятное впечатление производили на них такие «незначительные» моменты как небрежность в оформлении, большое количество грамматических и синтаксических ошибок в тексте (участник недостаточно внимательно все проверил, значит, делал кейс в последний момент, на бегу и не внимательно). 
Ошибки другого рода, на которые эксперты обратили внимание, чаще всего связаны с невнимательным прочтением текста самого кейса. Среди них можно упомянуть следующие:
-в трех решениях встречались предложения принять экстренные меры по удержанию двоих продавцов-консультантов, которые «собрались» увольняться, хотя в тексте задачи сказано, что они УЖЕ уволились. Даже если бы консультанты к тому моменту только бы подали заявление об уходе, то, по мнению руководителя предприятия, удерживать их экстренными мерами было бы ошибкой. Для компании эти 2 продавца не являются уникальным персоналом, поэтому меры по их удержанию должны были бы в равной степени применяться и к другим консультантам, а это уже совсем другой масштаб;
-некоторые участники предлагали в качестве основной политики развития бизнеса пользоваться инвестиционными кредитами с целью вывести собственный оборотный капитал из основных фондов и «направить его на основное и вспомогательное производство». Компания N развивается именно за счет кредитов, однако и кредиты надо отдавать, потому что в стране еще не созданы условия для перманентного существования в долг;
-практически в каждом решении так или иначе встречается предложение перейти на полную или частичную выплату зарплаты «в конвертах», хотя в тексте было сказано - компания N придерживается политики максимально легально бизнеса. Во времена «черной зарплаты» компания сталкивалась с шантажом сотрудника, которого пришлось уволить, с тех пор вопрос о выдаче денег в конвертах закрыт. Руководство фирмы вообще не считает этот ход решением, скорее уходом от него. Легальное ведение бизнеса на сегодня является гораздо более дальновидной политикой, чем нелегальные схемы;
-некоторые предлагают «сократить социальный пакет», однако это сокращение опять же приведет к нарушению действующего законодательства, т.к. весь предоставляемый компанией соц.пакет не выходит за рамки КЗОТа, о чем и сказано в тексте кейса.
Откровенно утопический характер носят такие предложения, как дать возможность консультантам и другим сотрудникам, помимо дирекции, участвовать в разработке стратегического плана развития предприятия или побеседовать с каждым сотрудником (кажется, их не очень много) о том, какую систему оплаты он бы предпочел. Первый вариант напоминает «каждую кухарку, которая может управлять государством». Компания N – закрытое акционерное общество, и именно совет акционеров решает вопросы по стратегическому развитию. Возможно, автор имел в виду одну из известных методик бизнес-консультирования, когда весь персонал компании уезжает на 2-3хдневный семинар, задачей которого является совместная выработка миссии и стратегии компании. Стоит сказать, что передовые консультанты давно отказались от этого метода.
Второе предложение – беседа с каждым сотрудником на предмет выявления подходящей для него системы оплаты подразумевает неоправданные трудозатраты со стороны руководства. Однако рациональное зерно в данном решении присутствует. Так, Стариков Евгений, занявший третье место, вместо индивидуальных бесед предложил провести тестирование-анкетирование «с целью выявления личностно-смысловых мотивов деятельности персонала (таких как профессиональный интерес, благоприятный психологический климат, творческая реализация и пр.)» и даже посоветовал для снижения издержек подключить к исследованию студентов-психологов. Учитывая тот факт, что в психологии достаточно методик на выявление мотивации, такой вариант кажется эффективным, и руководство уже «зреет» для того, чтобы такое исследование проводить. В конце концов, те же беседы может проводить не руководитель, а психолог. 
Многие решения имели один и тот же недостаток – отсутствие стратегического подхода. Они состояли из одного или многих (до 12) пунктов, которые вкратце можно охарактеризовать как «к вопросу о мотивации персонала». Стоит обсудить наиболее часто встречающиеся: 
1. Оплата медицинской страховки (медосмотров, абонементов в тренажерный зал и т.п.). Вариант правильный с точки зрения учебников, но в данном случае это будет тот же самый социальный пакет, который не очень-то удовлетворяет потребностям консультантов.
2. Выдача кредитов (или поручительство в банке) на крупные покупки. Надо сказать, что руководство компании дает поручительство тем сотрудникам, которые достаточно давно работают. Одно время пытались выдавать кредиты самостоятельно, надеясь, что персонал подойдет к этому предложению «с умом» и будет просить кредит только на «самые важные и необходимые покупки». Но когда за кредитами обратились ВСЕ, эту практику прикрыли, так и выдав ни одного кредита. Оказывается, у каждого свое понимание важности, и свои ценности, а чтобы выявить ценности персонала, опять же стоит вернуться к идее психологического исследования. 
3. Проведение конкурсов на звание лучшего консультанта месяца (года и т.п.) по различным критериям (объем продаж, самая «сложная» продажа месяца, самое большое количество клиентов и т.п.), а также размещение в торговых залах досок, на которых были бы вывешены фотографии консультантов и личные презентации. Предложение наиболее полно раскрыто в работе Галины Сосяк. Как ни странно, но традиции «соцсоревнований» имеют большой успех и по сей день. 
Подходы, которые будут описаны далее, могут, на наш взгляд, претендовать на звание стратегических. Например, Устинов Дмитрий предложил сократить издержки за счет точки в Торговом центре, тем более что ее существование «не соответствует концепции развития компании, так как, по словам руководства, такой сложный товар должен продаваться в крупном салоне, где имеется все необходимое оборудование». Правда, возникает вопрос, как поступать с занятым там персоналом. Такой ход сократит издержки, но может не повысить мотивацию.
Байшев Дмитрий предлагает ход, который тоже напрямую не способствует повышению мотивации, но возможно, позволит увеличить прибыль. Он рекомендует включить в комплект «сопутствующих» услуг «услуги по кредитованию, страхованию и т.д.». 
Более подробно хотелось бы остановиться на лучших трех решениях, которых также отличает стратегический подход. 
Третье место занял уже упомянутый Евгений Стариков. Выводы, которые он сделал: «Итак, для решения поставленной задачи необходимо: 1. Максимально использовать личностно-смысловые мотивы деятельности каждого консультанта, выявленные с помощью психолога (см. выше – прим. моё); 2. Осуществить эффективное использование переменной части з/п для мотивации консультантов. …дифференцированно подойти к типам товаров для стимулирования спроса на конкретные виды продукции и нивелирования колебаний спроса на величину вознаграждения консультантов...; 3. Оптимизировать накладные расходы для поиска резервов». 
Второе место у Шведчикова Алексея, который предложил два пути решения: быстрый и медленный. Хотя сами по себе пути не применимы полностью, рациональное зерно есть в каждом из них. Так, Алексей предлагает провести «аттестацию по компетенциям» как основание для сокращения консультантов, а также изменить систему оплаты труда, пересмотрев распределение премиальной части таким образом, чтобы отправной точкой являлась эффективность работы продавца. Ниже Вы увидите, насколько решение Алексея близко к тому, что в итоге предпринято руководством фирмы.
Наконец, победа в номинации «Лучшее бизнес-решение» досталась Кокурину Дмитрию. Его решение было не просто самым объемным, но и самым проработанным. Его предложения включали в себя все(!) остальные. Каждое предложение он подкреплял соответствующей схемой или таблицей, которые, внеся незначительные изменения, можно было сразу применить на практике. Прежде всего, Дмитрий выдвигает постулат о том, что «не бывает системы вознаграждения, полностью и долго удовлетворяющей всех сотрудников, и что удовлетворенный сотрудник – «плохой сотрудник». С этой точки зрения нет ничего плохого в том, что ситуация подсказывает необходимость смены системы оплаты «путем перераспределения существующих выплат без изменения размеров». Систему материального стимулирования Дмитрий рассматривает по трем блокам: оклад, премии и бенефиты (от англ. benefits – выгоды). Что касается оклада и премий, то смысл предложенных Дмитрием схем сводится к тому, чтобы дифференцировать размеры выплат, исходя из многофакторного анализа вклада каждого консультанта. Премии следует соотносить с поставленными каждому консультанту бизнес-задачами. Эти задачи ставятся исходя из результатов аттестации или других оценочных процедур. При этом необходимо оговорить правила игры, т.е. «для начала ввести такую систему параллельно и не использовать какое-то время для окончательных расчетов». В блоке «Бенефиты» Дмитрий объединил все, сказанное другими участниками «к вопросу о мотивации персонала». Он показал достаточно глубокое понимание вопроса, когда предложил при подборе персонала ориентироваться на тех людей, у которых есть семья и дети, и для которых имеющийся социальный пакет является важным. К слову сказать, компания N делает так уже много лет. 
Компания N уже сделала определенные шаги на пути решения заявленной проблемы. Прежде всего, решено изменить систему оплаты. Понаблюдав за работой персонала, руководители компании заметили, что мастерство консультанта проявляется прежде всего там, где он предлагает клиенту сложный и еще мало знакомый потребителям товар или услугу. Действительно, одну и ту же потребность клиента можно удовлетворить несколькими путями. Есть путь, который знает клиент, и за которым он пришел. А есть другой, часто более оптимальный, но новый – клиент о нем еще не знает. В ассортименте товаров компании N имеется такой, который требуется всем(!) людям после 40 (основным посетителям салонов), но это новшество для российского потребителя, к тому же для его продажи консультанту необходимо делать сложные индивидуальные измерения. Вероятность ошибки консультанта велика, и непрофессиональные продавцы избегают предлагать этот товар, заменяя его громоздким, неудобным, но более простым и дешевым. Соответственно, теперь консультантов поделили на категории (исходя из анализа продаж за последний год), и у каждой категории свой месячный план продаж именно этого вида товара. Оклад выплачивается исходя из категории, а премии – из выполнения плана. Каждый месяц консультанты должны «подтверждать» свою категорию продажами, иначе есть вероятность попасть в более низкую категорию. Если план не выполнен, консультант не получает премию, если план не выполняется в течение 2-х месяцев, то консультант переводится на одну категорию ниже. Если план перевыполнен на уровне более высокой категории в течение 2-х месяцев, то консультант «повышается». 
Данная схема, во-первых, была хорошо воспринята персоналом! Во-вторых, она позволяет, не повышая объем выплат, дифференцировать продавцов по объективному критерию. Руководство компании считает, что эта схема позволит им избавиться от пары некомпетентных продавцов посредством своеобразного «давления» маленькой зарплатой. Существуют и другие достоинства такой схемы.

В журнале «Секрет фирмы» прочла о передовом опыте грамотной мотивации сотрудников в отеле Schindlerhof в Германии. Отель небольшой. Оборот 8,5 млн.евро. 70 сотрудников. Владелец отеля - Клаус Кобьелл - считается гуру среди консультантов по управлению персоналом. У него вышло несколько книг по консалтингу, которые сразу же стали бестселлерами. Клаус - практик. Он отрабатывает каждую акции, каждый навык со своими сотрудниками и грамотно описывает это в своих книгах. Сотрудники добровольно работают сверхурочно. Предпочитают болеть в свой отпуск. По условиям контракта они не имеют право курить на рабочем месте и не должны иметь лишний вес. И только в свое свободное время посещать семинары, тренинги. Зарплата чуть выше средней по отрасли. Почему же при такой жесткой дисциплине попасть на работу в отель практически невозможно? Отель Schindlerhof в 2007 году победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007, до этого шесть лет подряд был признан лучшим конференц-отелем Европы. Он заполняется на 100% много лет подряд. Ни на какую рекламу отель не тратится. Очередь на расселение - на год вперед. Клаус не ставит сверх-задач повысить оборот вдвое или увеличить долю рынка. Он работает на качество. Он хотел стать лучшим в своем деле - и таковым и стал. Загоревшись сам - зажег весь коллектив. Он развивает культуру гордости. Людям нравится работать в передовом предприятии. Шесть лет подряд - лучший отель! Это дорогого стоит. Сам хозяин в отеле бывает несколько раз в месяц. Никакого тотального контроля за действиями сотрудников нет. Нет камер, которые бы отслеживали действия персонала. И самое главное - каждый сотрудник четко знает, что деньги ему платит не хозяин, а клиент. Если клиент доволен - он расскажет об этом отеле десятку своих друзей и коллег. К тому же прозрачность получения прибыли играет свою роль. Все сотрудники знают, как отработали месяц и будет ли премия по итогам работы или нет. На вопрос «Какую роль в вашей системе мотивации играют деньги?» Клаус ответил: «Деньги - фактор гигиены. Это как крем после бритья - если его мало, то кожа воспаляется, возникают неприятные ощущения, но если его слишком много, то продукт расходуется уже напрасно. Денег, как и крема, должно быть столько, сколько нужно. Мы платим чуть выше, чем в среднем по отрасли.» Четко и ясно. Работники отеля сами обозначают свои возможности и желаемый размер оплаты труда. При приеме на работу они оценивают свои навыки. Если это совпадает со стандартами - именно такие деньги сотрудник и получает. Если нет - только увольнение. Каждый понимает груз ответственности и старается четко определить свое место в этой системе. Не завышая и не занижая своих достоинств. А теперь подумайте - сколько нужно вложить в своего работника, чтобы он мог адекватно оценить свой вклад в общее дело. Понятно, что команда строится не один день. Но это команда! Где не нужны надсмотрщики и погонялы. Клаус на примере работы своего отеля разработал систему мотивации MAX (индекс акции сотрудника). В Европе по этой системе работают уже сотни предприятий. Каждый сотрудник имеет свою котировку по образу и подобию акции на бирже. Акция сотрудника может расти или падать в течение месяца. По итогам работы за период проводят расчеты, на премии и карьерный рост могут претендовать только сотрудники из первой двадцатки, а самый «котирующийся» сотрудник за месяц получает подарок от босса - кабриолет Mini. И у самого Клауса есть свой индекс. Из-за его редких посещений отеля этот индекс довольно низок. Кабриолет он сам себе еще не подарил! Какая еще мотивация нужна? Когда в одном с тобой строю и босс, и его замы, включается мотивация азарта, единения, команды. И тут уже деньги играют роль как показатель твоей успешности. А что уж говорить о школе жизни? Поработав в такой команде пару лет, сотрудник становится профессионалом высокого класса. Что же влияет на понижение котировок? Курение, невыполнение своих обязанностей, болезнь, жалобы клиентов, игнорирование корпоративных стандартов, даже набор лишнего веса. Набрать котировки сложнее - нужен креатив. Новые идеи. По улучшению обслуживания клиента, по облегчению работы персонала, по повышению привлекательности отеля. Нововведения в области гостеприимства. Это поощряется многократно. Повышаются котировки акции сотрудника - автоматически он становится лидером. А самое главное, что все критерии оценки придумали и разработали сами сотрудники. Поэтому нарушать их более чем глупо. Немного напоминает соцсоревнование. И поощрение по итогам работы. Клаус и не скрывает, что взял идеи и из социалистического, и капиталистического мира и грамотно сделал симбиоз. Когда все прозрачно, когда каждый сотрудник в любой момент может посмотреть в какой области у него слабое место и подтянуться в ней - выигрывают все. В Россию этот метод только-только приходит. Клаус Кобьелл запатентовал свою программу и уже отработал в европейских банках и крупных заводах. Адаптировал свой проект под российский менталитет. Система мотивации Клауса нуждается в индивидуальной настройке оценки в каждой отрасли. Как это ноу-хау приживется у нас - покажет время. Но в любом случае понятно одно - быть жестким и авторитарным боссом - путь в никуда. Никто не отменял психологии и мотивации персонала. Несчастный сотрудник вреден для любого бизнеса. Невыгоден ему. Зачем повышать на людей голос, если они могут в любой момент взглянуть на котировку своей акции и понять, что надо в своей работе что-то менять.

Автор: Жанна Магиня 
Источник: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-11279/
© Shkolazhizni.ru

Скачано с www.znanio.ru