Конспект лекций "ОП.10 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Чукотского автономного окуруга

«Чукотский многопрофильный колледж»

(ГАПОУ ЧАО «ЧМК»)

 

Утверждаю

Зам. директора

по научно-методической работе

 

 _______________ И.В. Козлова

 

                                                                                               «_____» _____________20__ г.

 

                                                                                               Рег. №  ________

 

 

 

ОП.10 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

Конспект лекций

для студентов 4 курса всех форм обучения

 

 

 

 

 Специальность  09.02.05 Прикладная информатика

 

 

 

 

 

 

Анадырь

2017
 

Рекомендовано методическим советом ГАПОУ ЧАО «ЧМК» в качестве конспекта лекций для студентов 4 курса всех форм обучения

 

 

 

 

Автор-разработчик: Семисинова С.Л.

Организация-разработчик: ГАПОУ ЧАО «ЧМК»

 

 

 

 

 

 

 

 

Данный конспект лекций нацелен на систематизацию и конкретизизацию знаний, приобретенных в процессе изучения учебной дисциплины ОП.10 Управление персоналом, изучение основных понятий, их признаков и особенностей  и содержит материал, достаточный для успешного проходждения студентами текущей и промежуточной аттестации.

Конспект лекций подготовлен согласно тематике рабочей программы учебной дисциплины и включает широкий спектр вопросов для самоконтроля.

 

 

 

 

 

 

ã ГАПОУ ЧАО ЧМК, 2017

 

СОДЕРЖАНИЕ

Раздел 1. Системы управления персоналом
Тема 1.1. Персонал предприятия как объект управления
	Лекция № 1 Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом. Понятие категории «Персонал»
	Лекция № 2 Классификация персонала как инструмент управления в организации
Тема 1.2. Методология управления персоналом
	Лекция № 1  Закономерности, принципы и методы управления персоналом
Тема 1.3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
	Лекция № 1. Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом
Раздел 2. Планирование в управлении персоналом
Тема 2.1. Кадровое планирование как часть кадровой политики
	Лекция № 1 Содержание и назначение кадровой политики. Сущность кадрового планирования
	Лекция № 2 Кадровое обеспечение системы управления персоналом. Власть и лидерство
Раздел 3. Технологический цикл работы с персоналом
Тема 3.1. Планирование потребности в персонале
	Лекция № 1 Основные направления работы с персоналом. Принцип формирования кадрового резерва
	Лекция № 2 Планирование потребности в персонале: качественная и количественная. Этапы планирования в персонале
Тема 3.2. Отбор и наём персонала
	Лекция № 1 Мероприятия по отбору и найму персонала. Источники найма персонала их характеристики
	Лекция № 2 Организация отбора претендентов на вакантную должность
Тема 3.3. Подбор и расстановка персонала
	Лекция № 1 Принципы и показатели подбора и расстановки персонала
Тема 3.4. Профориентация и трудовая адаптация персонала
	Лекция № 1 Сущность и виды  профориентации и трудовой адаптации персонала
	Лекция № 2 Организация управления и трудовой адаптации персонала организации
Тема. 3.5. Обучение персонала
	Лекция № 1 Виды и методы обучения
Тема 3.6. Управление деловой карьерой
	Лекция № 1 Понятие, виды и этапы карьеры. Управление служебно-профессиональным продвижением
Раздел 4. Организация труда персонала
Тема 4.1. Сущность организации труда. Организация мотивации и стимулирования труда персонала
	Лекция № 1 Цели, задачи и принципы организации труда. Формы организации труда и  их эффективность
	Лекция № 2 Теории мотивации персонала. Современные тенденции в формировании мотивации
Тема 4.2. Деловая оценка персонала
	Тема № 1 Методы оценки персонала. Организация проведения аттестации персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция № 1. Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом. Понятие категории «Персонал».

Цель: рассмотреть подходы к управлению персоналом, дать понятие «персонал»

Основные понятия:

Персоналом организации  - это совокупность людей, вовлеченных в трудовой процесс.

Трудовая активность - это реализация интеллектуального и физического потенциала рабочей силы в процессе трудовой деятельности. Количественная определенность трудовой активности выражается в достигнутом уровне производительности труда или объеме выполненной работы в единицу времени.

Творческая активность - деятельность, направленная на решение нестереотипных производственных задач, способствующая повышению качественных и количественных результатов труда.

1.1. Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом.

Управление людьми имеет многовековую историю. Однако научное управление сформировалось лишь в XX в.

Существуют различные подходы к классификации направлений кадрового менеджмента. Однако наиболее распространена классификация концепций кадрового менеджмента на базе школ управления. По такому признаку различаются концепции школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений в управлении и поведенческой школы, а также математической школы.

Школа научного управления представлена работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Эмерсона и Г. Грата. Усилия этих ученых были направлены на рационализацию трудовых процессов па основе изучения работы. Каждая операция рассматривалась детально, устранялись все лишние движения, присутствовало стремление заставить рабочего трудиться в режиме машины. Представители школы научного управления впервые применили на практике хронометраж рабочего времени, фотографию рабочих процессов и рабочего дня. Личность рабочего и его переживания их мало интересовали. Концепция управления персоналом этой школы строилась на таких положениях, как:

-          индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных заданий;

-          разделение сфер деятельности;

-          приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда;

-          использование рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выполнение;

-          нормирование труда;

-          приоритет экономического стимулирования;

-          автократичный стиль управления.

Административная школа позволила развить и продолжить концепции школы научного управления. Крупнейшим представителем этой школы был А. Файоль, в работе "Общее и промышленное управление" (1916) сформулировавший ключевые принципы и функции управления для крупной промышленной корпорации. К главным он относил техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную функции. Важнейшими принципами управления А. Файоль считал: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, иерархию, справедливость. Особое внимание ученый уделял таким элементам управления, как предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль.

Теоретиком административной школы признан известный немецкий социолог М. Вебер, изложивший концепцию идеально формализованной организации, названной бюрократией.

Суть данной концепции выражена в следующих характеристиках:

-     разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника;

-      все должности распределены в соответствии с иерархией власти;

-     все члены организации подобраны в соответствии с их квалификацией;

-     должностные лица назначаются, а не избираются;

-     административные должностные лица не являются собственниками компании, в которой они служат;

-     должностные лица работают за фиксированную заработную плату;

-     все члены организации подчиняются единым правилам, которые являются безличными, но определяют дисциплину, контроль и регламентируют их деятельность.

Таким образом, М. Вебер обосновал необходимость специализации, иерархии и правил управления большими организациями и стал одним из первых теоретиков организационного подхода к управлению персоналом.

Теоретики школы научного управления и административной школы работали автономно, без какой-либо общей программы и координации исследований. Однако в их работах много общего, что позволяет объединить их в единую классическую школу управления. Прежде всего, они пытались исходя из личных наблюдений и собственного опыта создать свои универсальные принципы управления, направленные на рационализацию производства.

Кроме того, они исследовали главным образом разделение труда, ступенчатость и звенность управления, структуру организации и пределы управления. И наконец, их мало интересовали социальные отношения в производстве и управлении. Они не уделяли должного внимания человеческому фактору.

В 1930-х гг. сформировались концепции неоклассической школы (или школы человеческих отношений). Крупнейшим теоретиком этой школы был профессор гарвардского университета, автор теории человеческих отношений в управлении Э. Мэйо. Он пришел к выводу, что сама работа значит для работника меньше, чем его социальное и психологическое положение на производстве.

Так, Э. Мэйо был убежден, что работник будет работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности. Важнейшими элементами его теории стали система взаимных связей и информации, система бесед с рабочими, исследование групповых норм поведения и неформальных групп.

Ученый пришел к выводу, что выработка рабочего оценивается не столько его физическими возможностями, сколько групповыми нормами поведения. Он призывал руководителей, принимая какие-либо управленческие решения, ориентироваться прежде всего на людей. Тейлоризм он считал несовместимым с природой человека и его свободой.

Однако с позиций рационализации производства и максимизации прибыли многие положения теории Э. Мэйо казались малообоснованными, а сама теория была востребована уже после Второй мировой войны, когда форсированное внедрение достижений науки и техники в практику хозяйственной деятельности обусловило возрастание роли человеческого фактора.

Теория человеческих отношений в управлении получила свое дальнейшее развитие, после Второй мировой войны, в концепциях поведенческой (бихевиористской) школы. Теоретики этой школы рассматривают улучшение использования человеческих ресурсов как главный резерв повышения экономической эффективности ее функционирования. Исходя из этого, они анализировали стиль управления, лидерство, мотивацию труда как важнейшие инструменты повышения эффективности деятельности современной фирмы. Крупнейшими теоретиками этой школы признаются Д. Мак Грегор, Р. Лайкерт, Ф, Герцберг.

После Второй мировой войны форсированными темпами стали развиваться точные науки. На основе их достижений стали складываться концепции математической школы. Сторонники этой школы стремились формализовать процесс управления, описать его с помощью математических моделей, просчитать модели на ЭВМ и выбрать оптимальный вариант развития.

В конце XX в. сформировалась и получила широкое распространение концепция человеческого капитала. Авторы этой концепции - экономисты чикагской школы Т. Шульц и Г. Беккер - исходили в своих суждениях из экономического подхода к человеку; данный подход использовал идеи рациональных ожиданий, т.е. человек принимает решения с максимальной выгодой для себя.

С точки зрения авторов концепции человеческого капитала сами по себе знания людей еще не являются человеческим капиталом. Они становятся капиталом только после продажи рабочей силы, когда начинают приносить доход. При этом на уровне индивида форма дохода - заработная плата, авторский гонорар и т.п.

Теория человеческого капитала базируется на следующих положениях:

1) человеческий капитал проявляется при продаже рабочей силы;

 2) рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства;

 3) целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работников;

4) рост доходов стимулирует вложения в свое здоровье и образование.

Концепция человеческого капитала - важный шаг на пути к социальному партнерству между персоналом и администрацией организации.

1.2. Понятие категории "персонал"

Из курса менеджмента известно, что управление организацией в широком смысле означает эффективную реализацию пяти основных функций: планирование деятельности, ее организация, координация усилий вовлеченного в процесс персонала, мотивация людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Однако успешное выполнение функций менеджмента невозможно без основного ресурса организации, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции. И этот ресурс не информация, не сложные технические устройства, а именно люди.

Организацию в целом можно представить как совокупность людей, совместно осуществляющих трудовую деятельность для достижения определенных целей. Здесь цели можно рассматривать не только на уровне самой организации, но и на уровне каждого конкретного сотрудника. Данный факт обусловлен тем, что любая организация является также социальной системой, т.е. не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Персонал организации рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любой организации. Существует три основных подхода к определению содержания понятия "персонал" (лат. persona - личность):

-     согласно управленческому подходу персонал организации можно определить как совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия, обладают определенной квалификацией и необходимы для исполнения конкретных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. В данном подходе ключевыми считаются качественные характеристики сотрудников организации, а также процессы управления;

-     экономический подход определяет категорию "персонал" как совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т.д.). Экономический подход выявляет в категории "персонал" количественные характеристики;

-     в кадровом деле принято употреблять понятие "кадры", т.е. основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников. Термин "кадры" (с первичным значением "рамка" в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Независимо от подхода к определению категории, можно выделить существенные наиболее типичные признаки персонала, а именно:

-     наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены (договором найма). В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом;

-     обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т.п.);

-     целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации. Важнейшим фактором, обеспечивающим достижение целей организации, является трудовая активность персонала;

-     способность персонала изменять свои параметры под воздействием субъекта управления (увеличиваться на фазе подъема и сокращаться в условиях кризиса);

-     способность персонала к развитию. Люди, работающие в организации, способны повышать квалификацию, усваивать передовой опыт и знания.

Содержание понятия "трудовая активность" охватывает как собственно трудовую деятельность, характеризуемую качеством и количеством выполненной работы, так и такие се аспекты, как дисциплинированность участников трудового процесса, характер трудовой активности - творческий, нетворческий. Трудовая активность характеризуется рядом показателей, отражающих се различные аспекты. К ним относятся:

-     показатели, определяющие качество и количество выполненной работы;

-     показатели использования оборудования, овладение передовыми методами и приемами труда;

-     сроки и степень освоения новой технологии, видов продукции;

-     соблюдение норм и правил внутреннего распорядка, технологической и трудовой дисциплины;

-     участие работников в рационализаторстве, изобретательстве, совершенствовании организации производства и труда и т.д.

Наряду с трудовой активностью персонала выделяют духовную и общественную активность сотрудников. Активность персонала в духовной сфере оценивается не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий.

Совершенно очевидно, что работник не сможет быть активным в том деле, в котором не имеет ни знаний, ни навыков, ни умений. При таких условиях можно тратить много энергии, но при контроле результатов она окажется бесполезной или даже вредной, и активность исчезнет.

Психологи отмечают, что в основе активности человека лежат его познавательные потребности, присущие каждому с детства. Однако часто они могут быть подавлены безуспешностью обучения и неприятностями, связанными с ним. Но их можно возродить стимулированием интереса к осваиваемому виду деятельности, а также успешностью их познания и практического использования для удовлетворения каких-либо других потребностей. Удовлетворенность результатами собственной деятельности - важнейший возбудитель интереса к ней, а радость достигнутым результатам укрепляет интерес настолько, что превращает его в склонность, а деятельность - в привычку.

Знания, умения и навыки (ЗУП) обеспечивают успешность деятельности, а успехи, как уже отмечалось, повышают активность в производительном труде. Принято, что знание - усвоенный теоретический материал. Умение ("ума имение") - знания + опробованный способ выполнения. Навык - сформированное в результате обучения и повторения действие, приводящее к желаемому результату.

Для проявления активности и сохранения ее на требуемом уровне руководству организации необходимо:

-     укреплять интерес к делу и желание работников выполнить его как можно лучше;

-     проводить дополнительное обучение сотрудников для закрепления умений и выработки навыков;

-     реализовывать систему участия работников в прибылях и в управлении организацией;

-     вводить творческие элементы в содержание труда;

-     формировать особые средства мотивации: системы пожизненного найма, группового корпоративного духа фирмы и др.

Показатели активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном величиной энергозатрат работника, а социально-психологический уровень такими параметрами, как факт трудовой, духовной или общественной активности; время, затраченное на эту деятельность; проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Являясь специфическим объектом управления, персонал обладает важнейшими отличительными особенностями:

-          во-первых, персонал функционирует целенаправленно, т.е. деятельность людей направлена на достижение определенных целей;

-          во-вторых, он способен изменять свои параметры деятельности под воздействием субъекта управления (например, во время подъема организации персонал увеличивается, а во время кризиса уменьшается);

-          в-третьих, персонал способен к развитию (повышение квалификации, приобретение новых знаний и опыта и т.д.).

 

Вопросы для самоконтроля:

1.                 Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом?

2.                 Подходы к классификации направлений кадрового менеджмента?

3.                 Основные подходы к определению содержание понятия «персонал»?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция № 2 Классификация персонала как инструмент управления в организации

Цель: сформировать видение роли человека в функционировании современной организации, механизма и моделей поведения персонала, его структуры, а также понимание основных категорий, связанных с системой управления персоналом.

1.1. Классификация персонала как инструмент управления в организации.

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации).

Для упорядочивания процессов, связанных с различными категориями персонала, в качестве особого инструмента управления применяется классификация персонала.

В широком смысле классификация персонала организации это деление всех сотрудников организации на группы по различным признакам для оптимизации процессов управления персоналом. Так, персонал розничного магазина в зависимости от его участия в торгово-технологическом процессе принято подразделять на основных и вспомогательных работников. Основные работники занимаются реализацией потребительских товаров. К ним относятся работники торгового зала: продавцы, кассиры, администраторы и т.п., выполняющие коммерческую функцию. Вспомогательные работники - это фасовщики, грузчики, уборщики и т.п. Их деятельность связана с продолжением процесса производства в сфере обращения. Одна из главных задач кадрового менеджмента - обеспечение координации усилий основных и вспомогательных работников и направление этих усилии на достижение целей торгового предприятия.

В узком смысле это группировка персонала предприятия для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля за  фондом заработной платы и выплатами социального характера.

Оптимальная расстановка кадров на каждом предприятии определяется профессионально-квалификационной структурой персонала, объединяющей три тесно связанных между собой понятия:

-     профессиональная структура рабочей силы, т.е. соотношение представителей различных профессиональных групп;

-     квалификационная структура, т.е. соотношение работников различных уровней квалификации;

-     содержание квалификации, т.е. набор требующихся для выполнения определенной работы знаний, умений, навыков, опыта и других компонентов.

Согласно официальной статистике Международной организации труда (МОТ) основная форма классификации профессионально-квалификационной структуры персонала - разделение занятых на три укрупненные группы:

-     "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде (инженерно-технический персонал и конторские служащие);

-     "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации (преимущественно занятые физическим трудом);

-     "серые воротнички", или работники обслуживания, (повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарные, работников домашнего хозяйства - прислуга, уборщики и т.п.).

Что касается труда управленческого аппарата, он также имеет несколько уровней. На предприятиях индустриально развитых стран принята следующая классификация:

-     Тор management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления);

-     Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

-     Loxcer management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры).

В России иной подход к разделению персонала на группы. Прежде всего, обратимся к ст. 15 Трудового кодекса РФ (TK РФ), из которой следует, что персонал организации может состоять из работников, выполняющих трудовую функцию:

-     по определенной специальности, т.е. работников, которые приобрели соответствующую специальность после прохождения обучения в порядке, предусмотренном стандартами Министерства образования и науки РФ;

-     определенной квалификации, т.е. работников, прошедших обучение для получения соответствующей профессии. Иными словами, к данной категории работников относят рабочих, а наименование их профессий определяют исходя из Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Квалификация - это степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы;

-     определенной должности, т.е. при заключении трудовых договоров с работодателем лица, имеющие определенную специальность / определенную профессию / не имеющие профессионального образования, претендуют на замещение вакантных должностей данной организации. Наименование должностей работников конкретной организации определяется по ОКПДТР и Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих.

ОКПДТР состоит из двух разделов: профессии рабочих и должности служащих.

Второй раздел ОКПДТР (должности служащих) разработан на основе Единой номенклатуры должностей служащих (ЕНДС) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, действующих нормативных правовых актов и других нормативных документов по вопросам оплаты труда с учетом наименований должностей, применяемых в экономике. ЕНДС утверждена в 1967 г. Госкомтрудом СССР (постановление от 09.09.1967 № 443), приводит классификацию служащих по характеру их труда. Исходя из этого признака в ЕНДС была предусмотрена классификация работников на категории, а внутри каждой категории на группы. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих утвержден постановлением Минтруда России от 21.08.1998 г. № 37; служит для объединения работников в группы для равной оплаты труда, включает квалификационные характеристики должностей руководителей организаций и учреждений, их структурных подразделений, а также специалистов и других служащих.

Благодаря этому классификатору получаем первое деление служащих на три группы:

-     руководители. Согласно ЕНДС в зависимости от объекта управления выделяются:

- руководители организаций,

- руководители служб и подразделений в организациях (к числу руководителей относятся и их заместители);

-     специалисты. Согласно ЕНДС в зависимости от характера выполняемых функций или сферы деятельности выделяются:

- специалисты, занятые инженерно-техническими и экономическими работами,

- специалисты, занятые сельскохозяйственными, зоотехническими, рыбоводными и лесовосстановительными работами,

- специалисты, занятые медицинским обслуживанием, народным образованием, а также работники науки, искусства и культуры,

- специалисты, занятые на работах по международным связям,

- специалисты юридических служб;

-     другие служащие. Например, по ЕНДС выделена категория технических исполнителей:

- технические исполнители, занятые учетом и контролем,

- технические исполнители, занятые подготовкой и оформлением документации,

- технические исполнители, занятые хозяйственным обслуживанием.

В соответствии с ОКПДТР и ЕНДС в организации необходимо распределять работников по категориям персонала.

Что касается классификации профессий рабочих в первом разделе ОКПДТР (профессии рабочих), долгое время этот вопрос решался с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. На сегодняшний день организации получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда.

В любом случае классификация персонала в первую очередь должна максимально соответствовать потребностям и задачам, стоящим перед организацией.

К наиболее распространенным делениям персонала российских организаций относятся классификации по следующим основаниям.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал, как правило, подразделяется на две категории: основные и вспомогательные работники.

Основные работники осуществляют деятельность, непосредственно связанную с осуществлением миссии фирмы, а вспомогательные работники выполняют вспомогательные функции. Так, в торговой фирме к основным работникам относятся работники торгового зала (продавцы, кассиры, администраторы и т.н.), которые непосредственно заняты реализацией товаров населению, а вспомогательными работниками являются грузчики, фасовщики, уборщики и другие категории работников, участвующие в торгово-технологическом процессе и осуществляющие продолжение процесса производства в сфере обращения.

Существует и другое деление по заданному параметру, например при значительных масштабах сложного по структуре производства необходимо более подробное деление персонала. С учетом трудовых затрат по видам и назначению работ возникла (впервые па ВАЗе) классификация, делящая рабочих на пять категорий:

-     "А" - производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода;

-      "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А" (наладчики, контролеры, крановщики и др.);

-     "Са" - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, установки и т.п.);

-      "Св" - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории "В", но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "Са";

-     "О" - рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).

По функциям, выполняемым в процессе труда, персонал подразделяется на шесть категорий:

-     рабочие (основные - выпускают непосредственно продукцию и вспомогательные - обслуживают производственный процесс);

-     инженерно-технические работники (ИТР);

-     служащие;

-     младший обслуживающий персонал (МОП);

-      ученики;

-     охрана.

По месту в управленческой стриктуре персонал можно подразделить на следующие категории:

-     линейные руководители - руководители подразделений, занимающиеся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, заместитель, бригадир);

-     функциональные руководители - руководители подразделений, обеспечивающие нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга, начальник отдела управления персоналом);

-     специалисты аппарата управления - исполняют специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений (экономисты, инженеры, юристы, программисты);

-     технический/вспомогательный персонал - обслуживает процесс управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т.д.).

По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижаются, а значение административных способностей повышается. В последние годы наметилась тенденция к использованию отдельных элементов классификации управленческого персонала, принятой в западных странах, а именно по уровням управления руководителей подразделяют:

-     на высшее управленческое звено;

-     среднее;

-      низшее.

По характеру выполняемого труда работников делят на группы:

-     выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство, и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);

-     выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);

-     выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).

Появление такого разделения связано с практикой совершенствования работы аппарата управления на базе требований научной организации труда и современной оргтехники.

По сроку работы:

-     постоянные;

-     сезонные;

-     временные работники.

Оснований для классификации персонала в организации можно выделить значительно больше, но не стоит забывать, что персонал обладает сложной структурой, которая также позволяет выделять ключевые категории персонала.

Принято выделять различные структуры персонала:

-          штатную, определяющую состав должностей постоянных сотрудников организации;

-          функциональную, характеризующую распределение полномочий и ответственности сотрудников;

-           социальную, представляющую трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Социальная структура коллектива дает основание для классификации персонала, а также необходима для принятия обоснованных стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления.

Специалисты сформулировали несколько рекомендаций руководителям по анализу социальной структуры.

В половозрастной структуре выделяют: мужчин, женщин и работников разных возрастных групп.

Желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (50x50), если это позволяет производство. Помнить, что на стадии развития и реорганизации следует опираться на молодежь в возрасте до 30 лет; в стадии стабильной и надежной работы -  на 40-летних; там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних. Однако следует помнить, что учитывать стоит не только хронологический возраст, соответствующий временному периоду с момента рождения, но и психологический, т.е. временные характеристики его индивидуального развития.

Как правило, лица с высоким психологическим возрастом обладают меньшей физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою очередь, их явными преимуществами признаются: наличие практического опыта и большая стабильность в выполнении трудовых операций. Для них характерна меньшая текучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважительным причинам.

В целом лица с низким психологическим возрастом имеют видимые конкурентные преимущества при работе в нестабильной внешней среде и использовании новых технологий выполнения трудовых операций. При стабильной внешней среде и действиях в стандартных ситуациях большую эффективность трудовой деятельности, при прочих равных условиях, показывают работники с более высоким психологическим возрастом.

По образовательному уровню: работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним и неоконченным средним образованием и др.

В процессе трудовой деятельности низкий уровень образования может проявляться в отсутствии лояльности персонала, высоком уровне конфликтности, производственном браке, абсентеизме и др.

По семейному статусу персонал делят на: состоящих в браке, незамужних/неженатых, разведенных и овдовевших.

По общей тенденции семейные сотрудники более надежны, они больше заинтересованы в постоянном хорошо оплачиваемом рабочем месте, кроме того, они, как правило, меньше подвержены различным заболеваниям и более лояльно относятся к своей организации. Однако персонал, состоящий в браке, менее склонен к инновационной деятельности, хуже работает в условиях нестабильной внешней среды и менее динамичен в своем поведении па рынке труда.

Стаж работы (общий и специальный) определяет количество лет, проведенных работником в данной должности/организации/отрасли и т.п.

Большой стаж работы, особенно специальный, может оказывать двоякое влияние па эффективность трудовой деятельности индивидов. Так, при его наличии работник быстрее адаптируется в организации и достигает пика своей эффективности в трудовой деятельности. Однако отсутствие стажа (например, у молодых специалистов, выпускников учебных заведений) зачастую способствует более быстрому освоению новых профессиональных навыков.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Подходы к разделению персонала.

2.     Система показателей, используемых в характеристике персонала.

3.     Категории и структура персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция № 3 Закономерности, принципы и методы управления персоналом

Цель: дать представление о закономерностях, принципах управления персоналом, рассмотреть основные методы управления персоналом.

Основные понятия:

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Закономерности управления персоналом отражают объективно существующие, систематически повторяющиеся, существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процессе управления.

1.1. Закономерности, принципы и методы управления персоналом

К важнейшим закономерностям управления персоналом относятся закономерности синергии, информированности и упорядоченности, развития, композиции.

Закономерность синергии выражается в приросте энергии организации, превышающем силу индивидуальных усилии членов данной организации. Этот феномен и определил переход человечества к организационным формам трудовой и общественной деятельности. Синергия выделяет организацию из ряда других систем материального мира, так как для всех естественных систем характерен закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех се изменениях количество энергии остается постоянным. Однако в соответствии с закономерностью синергии в социальных системах управления возможно изменение внутренней энергии как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальной системы управления признается возможность управления приростом энергии.

Закономерность информированности и упорядоченности состоит в том, что любая социальная система управления может существовать только при условии информационного обеспечения. При этом информация внутри системы должна быть структурирована и упорядочена в виде прямых и обратных связей, ибо, как уже отмечалось, управление возможно только при наличии коммуникаций. В современном обществе уровень развития государства определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения (или информационной среды). Информационная среда содержит совокупность всех знаний, которыми владеют граждане данной страны. Часть этих знаний воплощена в материальных ценностях и средствах производства. В то же время значительная часть информационной среды существует в виде норм общей и политической культуры, морали и т.п.

Закономерность развития заключается в том, что социальная система управления способна к развитию, т.е. организация изменяется во времени. Она рождается, развивается и умирает. Иными словами, организация имеет свое прошлое, настоящее и будущее. При этом развитие организации должно осуществляться целенаправленно. Цель - это идеальный мысленный результат деятельности. Как правило, цель управления рассматривается как желаемое состояние системы управления. Правильное определение целей развития - залог успешного развития организации.

После формирования цели выбирается стратегия развития, а затем реализуется избранная стратегия.

К числу важнейших закономерностей управления относится и закономерность композиции, отражающая стремление организации к объединению. Закономерность композиции особенно актуальна для современных организаций в условиях экономической нестабильности и резких колебаний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур. В таких условиях объединение родственных предприятий обеспечивает их более эффективное продвижение к общей цели. Разумеется, для всех участников объединения должна существовать единая цель, в рамках достижения которой участники объединения разрабатывают стратегию совместных действий и реализуют ее.

Закономерности управления реализуются через действия людей и имеют характер тенденций.

К общим закономерностям управления можно отнести следующие закономерности: соответствия социального содержания управления формам собственности на средства производства; преимущественной эффективности сознательного планомерного управления; соотносительности управляющей и управляемой систем, субъекта и объекта управления; усиления процессов разделения и кооперации труда в управлении. Рассмотрим эти закономерности подробнее.

Закономерность соответствия социального содержания управления формам собственности на средства производства предполагает создание систем управления, адекватных формам собственности на средства производства. Так, приватизация предприятий промышленности и торговли обусловила многообразие организационно-правовых форм этих предприятий и ослабила централизованное руководство их деятельностью.

Преимущественная эффективность сознательного планомерного управления тоже закономерна, так как система управления с плановой регуляцией протекающих в ней процессов и потенциально, и фактически эффективнее систем управления со стихийной регуляцией этих процессов. Подтверждением тому служит широкое применение программно-целевого подхода, системного подхода и анализа на всех уровнях управления в современном обществе.

Закономерность соотносительности управляющей и управляемой подсистем, субъекта и объекта управления означает соответствие сферы управления требованиям объекта управления. Вместе с тем изменение субъекта управления часто требует трансформации управляющей подсистемы. Так, оживление российской экономики в начале XXI в. потребовало трансформации системы управления, что послужило импульсом к проведению административной реформы 2004 г.

К закономерностям управления можно отнести и усиление процессов разделения и кооперации труда в управлении. Закономерность отражает, с одной стороны, дальнейшее горизонтальное и вертикальное разделение труда в управлении, что связано с развитием отраслей (в том числе и торговли), увеличением масштабов управляемых систем, появлением новых функций и видов деятельности. С другой стороны, разделение труда обусловливает его координацию, т.е. согласованность действий субъектов управления, что выражается в кооперации управленческого труда.

Закономерность изменения функции и управления означает возрастание одних функций и убывание других на различных иерархических уровнях управления. Так, если на уровне торгового дома решаются стратегические задачи, охватывающие инвестиционную политику фирмы, распределение прибыли и т.п., то на уровне каждого входящего в торговый дом магазина решаются преимущественно тактические вопросы, связанные с реализацией товаров населению.

Закономерность оптимизации числа звеньев управления предполагает устранение излишних звеньев управления, что повышает его гибкость и оперативность.

Закономерность концентрации функций управления состоит в том, что каждая ступень управления стремится к большей концентрации функций, т.е. к расширению и росту численности управленческого персонала. Эту закономерность наглядно иллюстрируют данные о росте численности бюрократического аппарата, которая наблюдается во всех странах.

Закономерность распространенности контроля отражает зависимость между числом подчиненных и возможностями эффективного руководства их деятельностью и контроля их действий со стороны руководителя. Оптимальным считается наличие 7-10 подчиненных в непосредственном подчинении у одного руководителя. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен ниже при изучении управления персоналом и процесса формирования наиболее эффективных групп.

Действия закономерностей функционирования социальных систем управления учитывается при совершенствовании организации труда персонала.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

-          научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства, распорядительства;

-          отбора, подбора и расстановки кадров;

-          сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

-          линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

         Ряд американских и японских корпораций широко использует следующие

принципы управления персоналом:

-          пожизненный найм;

-          контроль исполнения заданий, основанный на доверии;

-          сочетание такого контроля с корпоративной культурой,

-          принятие решений на основе консенсуса, т. е. обязательное одобрение

принимаемых решений большинством работников.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Административные методы управления:

• установление госзаказов;

• формирование структуры органов управления;

• утверждение административных норм и нормативов;

• правовое регулирование;

• издание приказов, указаний и распоряжений;

• инструктирование;

• отбор, подбор и расстановка кадров;

• утверждение методик и рекомендаций;

• разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации;

• разработка другой регламентирующей документации;

• установление административных санкций и поощрений.

Административные методы основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, представленное положениями о структурных подразделениях, организационное нормирование в виде большого числа нормативов и организационно-методическое инструктирование, осуществляемое в форме различных инструкций и указаний.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям.

Экономические методы управления:

• технико-экономический анализ;

• технико-экономическое обоснование;

• технико-экономическое планирование;

• экономическое стимулирование;

• финансирование;

• мотивация трудовой деятельности;

• оплата труда;

• капиталовложения;

• кредитование;

• ценообразование;

• участие в прибылях и капитале;

• налогообложение;

• установление экономических норм и нормативов;

• страхование;

• установление материальных санкций и поощрений.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы управления:

• социально-психологическое планирование;

• создание творческой атмосферы;

• участие работников в управлении;

• социальная и моральная мотивация и стимулирование;

• удовлетворение культурных и духовных потребностей;

• формирование коллективов, групп;

• создание нормального психологического климата;

• установление социальных норм поведения;

• развитие у работников инициативы и ответственности;

• установление моральных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (системе взаимоотношений в коллективе, социальных потребностях и т. п.) и закономерностей социологии и психологии.

Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

-     социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

-     психологические методы, которые направленно воздействуют на конкретную личность.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по

признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются следующие методы:

-     найма, отбора и приема персонала;

-     деловой оценки персонала;

-      социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

-     мотивации трудовой деятельности персонала;

-     организации системы обучения персонала;

-     управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

-     высвобождения персонала.

 

Вопросы для самоконтроля:

1.            Место и роль управления персоналом в системе управления персоналом.

2.     Основные методы управления персоналом.

3.     Закономерности и принципы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 4. Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом

Цель: дать определение радзелению труда в организации, определить формы разделения труда, и рассмотреть развитие службы управления персоналом.

1.1. Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом.

Разделение труда порождает общие интересы и мотивы работников предприятия для достижения общей цели. Понятие разделение труда включает в себя качественное разделение трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящее к обособлению и осуществлению различных ее видов. В зависимости от того, в какой системе окружающей среды применять данный термин, российские экономисты рассматривают три вида разделения труда - общественное, т.е. внутри общества в целом (выделение отдельных отраслей - строительство, сельское хозяйство, промышленность, сфера услуг и т.д.), частное (разделение тех же отраслей производства на виды и подвиды) и, наконец, единичное разделение труда.

Единичное разделение труда представляет собой разделение труда внутри предприятия - неотделимое от профессии, специализации работников - постоянных участников всех трудовых процессов предприятий и организаций. Каждый работник предприятия вносит в единый производственный процесс свой индивидуальный труд, под которым понимается процесс, совершаемый на основе разделения и кооперации труда, сознательно, целесообразно преобразующий материальные и интеллектуальные ресурсы в продукт, необходимый для удовлетворения потребностей личности и общества в благах. Именно поэтому труд каждого члена коллектива предприятия и организации должен быть заранее спланирован и организован.

Под разделением труда в рамках предприятия понимается разграничение производственной деятельности людей в ходе производственных процессов. Правильное разделение труда позволяет расставить всех участников производственного процесса по рабочим местам с учетом их личных особенностей, профессиональных и деловых качеств. Разделение труда означает обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса.

Разделение труда способствует росту профессиональных навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда и т.д.

На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда. Среди наиболее распространенных:

-     профессиональное - предполагает обособление внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий, специальностей;

-     технологическое - означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные ситуации, операции, закрепляемые за определенным исполнителем;

-     квалификационное - определяется уровнем профессионального мастерства, производственного опыта, личных способностей;

-     функциональное - означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности, предусматривает обособление па предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций.

На основании функционального разделения труда организуется служба управления персоналом, которая в течение всего своего развития претерпевала ряд изменений.

Рассмотрим развитие службы управления персоналом в западных фирмах.

Отделы или службы, занимающиеся проблемами персонала, в организациях за рубежом возникли в 1920- 1930-е гг. В их обязанность входило: ведение документов, выплата заработной платы, разбор конфликтов, присутствие в судах. Таким образом, функции этих отделов были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Так, специалисты по кадровым вопросам в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. В функции таких специалистов входило устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня уже возросла важность и разносторонность работы данных специалистов, поэтому прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями. Этим службам выделяют лучшие помещения, ведь они - "визитная карточка" организации.

Новые функции поднимают статус служб управления персоналом и ставят их в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия. В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера с высокой заработной платой, которая строится по индивидуальной схеме.

В службах управления персоналом западных фирм появляются такие должности, как менеджер по развитию, тренинг-менеджер, менеджер по подбору персонала, инспектор-делопроизводитель и др., каждой из которых соответствует свой ряд функций. Например, в функции менеджера по развитию входят:

-     разработка системы мотивации персонала;

-     подготовка и проведение аттестации;

-     разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов;

-     организация обучения;

-     формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников.

В функции тренинг-менеджера входят организация обучения, разработка и проведение тренингов. Менеджер по персоналу выполняет функции поиска, оценки, отбора кандидатов, организует их собеседования с руководством.

Что касается нашего отечества, то в недавнем советском времени служба управления персоналом была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом технического обучения, службой быта. Задачи отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Таким образом, кадровая служба осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения предприятия. Так, отдел труда и заработной платы занимался расчетом численности работников, организацией и оплатой труда; плановый отдел - планированием затрат' на рабочую силу; партийный комитет - подбором руководящих кадров, а также воспитательной работой в коллективе; профсоюзная организация осуществляла организацию быта, отдыха, культурного времяпрепровождения и др.

Большая разобщенность таких узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективно использовать кадры. Подбором, расстановкой и использованием кадров занимались линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая необходимыми знаниями, временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров носило больше оперативный характер. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами.

В условиях рыночной экономики отделы кадров, не справляющиеся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, подверглись резкому изменению - в организациях были выделены службы управления персоналом.

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Дать понятие «разделение труда.

2.     Основные формы разделения труда.

3.     Развитие служб управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 5. Содержание и назначение кадровой политики. Сущность кадрового планирования.

Цель: дать представление о содержании и назначении кадровой политики, определить сущность кадрового планирования.

Основные понятия:

Кадровая политика организации  - целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создания высокопроизводительного сплоченного ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

1.1. Содержание и назначение кадровой политики.

Основным содержанием кадровой политики является:

1.   Обеспечение рабочей силы высокого качества, включая планирование, отбор, высвобождение, анализ текучести кадров.

2.   Развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценка уровня, организация и продвижение по службе.

3.    Совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

Цели кадровой политики:

·       безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей в трудовой деятельности, соблюдение всеми организациями и гражданами положения трудового законодательства, правил внутреннего распорядка;

·       подчиненность всей работы с кадрами бесперебойным и качественным обеспечением хозяйственной деятельности требуемым числом работников, необходимого профессионально квалификационного качества;

·       рациональное использование кадрового потенциала;

·       формирование и поддержание работоспособных производительных коллективов развития внутрипроизводственной демократии;

·       разработка критериев и методики подбора, отбора, обучение и расстановка кадров

Целевая задача кадровой политики  может быть решена по-разному, выбор широкий:

1.   уволить или сохранить и какими путями;

2.   подготавливать самим работников или искать тех, кто имеет уже необходимую квалификацию;

3.   набирать со стороны или переучивать, подлежащих высвобождению;

4.   набирать дополнительных работников или обойтись имеющейся численностью при более рациональном ее использовании;

5.   вкладывать деньги в подготовку дешевой, но узкоспециализированной рабочей силы или дорогой, но маневренной.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды предприятия:

·       требования производства, стратегия развития предприятия;

·       количественный и качественный состав имеющихся характеристик;

·       ситуация на рынке;

·       спрос на рабочую силу со стороны конкурентов;

·       складывающийся уровень заработной платы  по тем видам профессиям и специальностям;

·       влиятельность профессионалов и их жесткость в отстаивании своих интересов;

·       требования ТК.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях:

1.   Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.

2.   Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.

3.   Кадровая политика должна быть экономически обоснованной.

4.   Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Типы кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Превентивная кадровая политика. Руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики  -  обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Процесс формирования кадровой политики в организации:

Этап 1. Нормирование. Цель  - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

1.2. Сущность кадрового планирования.

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в персонале. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

-     высшего руководства - в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;

-     руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

Основные цели кадрового планирования.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1.   Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2.   Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3.   Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4.   Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5.   Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

·  долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

·  краткосрочное (не более 1 года)

Долгосрочное кадровое планирование:

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

3.1   численность работников разных категорий;

3.2   расчет текучести кадров;

3.3   объем выполненной сверхурочной работы;

3.4   оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

3.5   общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

4.1. положение с набором персонала;

4.2. демографические тенденции;

4.3. политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

5.1.     перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;

5.2.     в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

5.3.     необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

5.4.     потребности в профессиональном обучении;

5.5.     программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

5.6.     возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

5.7.     меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Понятие кадровая политика.

2.     Процесс формирования кадровой политики.

3.     Виды кадровой политики.

4.     Основные цели кадрового планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 6. Кадровое обеспечение системы управления персоналом. Власть и лидерство.

Цель: рассмотреть кадровое обеспечение системы управления персоналом, определить отличия понятий «власть» и «лидерство».

Основные понятия:

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Лидер - это индивид, к которому прислушиваются другие сотрудники.

Лидерство - это искусство влияния на людей, с тем чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

1.1.Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

·       хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

·       владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

·       иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.

С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

·   общая численность работников организации;

·  конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

·  социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

·   сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

·   техническое обеспечение управленческого труда.

  В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

 Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполне­ние управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению  персоналом  можно  определить, используя  следующие методы:

-     нормативный;

-     с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

-     расчетно-аналитический;

-     метод аналогий;

-      экспертный.

Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление  документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного  состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение  работ, не предусмотренных в Т (К≈1,15);

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется). Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

1.2. Власть и лидерство.

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель организации (или подразделения) обладает властью.

Власть представляет собой необходимый элемент управления. Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой организации существует определенный баланс власти.

Власть может принимать различные формы. Наиболее распространенной в кадровом менеджменте считается классификация форм власти, предложенная учеными Мичиганского Университета Дж. Френчем и Б. Равеном (США). Они различают пять форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В ее основе страх, боязнь наказания. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. В этой форме власти главное - поощрение. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть - работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность.

Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника.

Законная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного - выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером.

Менеджер от вышестоящей инстанции получает полномочия руководить людьми, т.е. становится формальным лидером, наделенным формальной властью. Однако, чтобы создать собственный стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию, менеджер должен завоевать настоящий авторитет у подчиненных, т.е. стать подлинным лидером и получить реальную власть.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера строится:

-     на хорошем знании подчиненных;

-      умении поставить себя на их место, понять их стремления;

-     способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

-     понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

-     возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

-      гибкости, настойчивости, упорстве;

-     обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и, соответственно, готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Теории лидерства эволюционировали по мере развития управленческой мысли.

В первой половине XX в. доминировали теории лидерских качеств. Суть их в том, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть - приобретена в процессе упорной работы над собой.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом - члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.; личными качествами - человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т.п.

Теории личностных качеств имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. По замыслу авторов теорий, разного рода тестирования должны способствовать отбору лиц, которые могут реализовать себя в качестве эффективных руководителей подразделений.

Позднее, в середине XX в., широкое распространение получили поведенческие концепции лидерства. Авторы этих теорий рассматривали лидерство в контексте стиля управления.

Крупнейшим представителем поведенческой концепции лидерства является профессор Мичиганского университета Р. Лайкерт, выделивший два ключевых лидерских стиля: "руководителя, сосредоточенного на работе" и "руководителя, сосредоточенного на человеке".

Поведенческие концепции лидерства характерны и для теории Д. Мак-Грегора, создавшего учение об автократичном и демократичном стилях управления.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Д. МакГрегор обозначил как теорию "X" и характеризовал ее следующими положениями:

-     люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

-     у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

-     больше всего люди хотят защищенности;

-     чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно замыкает на себя принятие всех решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать и наказывать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. МакГрегор обозначил как теорию "У" и охарактеризовал следующими положениями:

-     труд - процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

-     если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

-     приобщение - функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

-      способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека реализуется частично.

Демократичный лидер предполагает, что подчиненные мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя, и их работа сама станет вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

В 1960-е гг. поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным. Речь идет о выборе стиля управления, который наиболее адекватен определенной ситуации. Наиболее известным представителем данного направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, ученый пришел к вывод)', что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, а в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

-     взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);

-     степень структурированности задачи;

-     объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования - вознаграждение, должностной рост и т.д.

Выводы Ф. Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Ф. Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, - замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Начиная с 1970-х гг. наметились новые подходы к проблеме лидерства. К ним относятся различные харизматические теории лидерства. Здесь на передний план выдвинут вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Харизматические теории лидерства, напротив, делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентации.

В реальной жизни люди воспринимают лидера по следующим моделям.

"Один из нас" - предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.

-     "Лучший из нас" - имеется в виду, что лидер служит примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

-     "Воплощение добродетели" - считается, что лидер - носитель норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

-     "Оправдывающий ожидания" - предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющихся обстоятельств, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и следовать курсом, одобренным группой.

Власть лидера формируется на хорошем знании людей, умении поставить себя на место подчиненных, понять их стремления, способности анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидеру должны быть присущи воля, гибкость, эрудиция, настойчивость, самодисциплина, умение влиять на людей.

Вопросы для самоконтроля:

1.     Дать понятие количественный и качественный состав персонала.

2.     Компетенция специалистов кадровых служб.

3.     Перечислите формы власти.

4.     Укажите достоинства и недостатки всех видов лидерства.

Лекция 7. Основные направления работы с персоналом. Принцип формирования кадрового резерва.

Цель: определить главные задачи системы управления персоналом, определить необходимость кадрового резерва и рассмотреть принципы формирования кадрового резерва.

Основные понятия:

Кадровый резерв организации — одно из важнейших условий ее конкурентоспособности. Подготовка резерва включает в себя большое количество процедур сбора и обработки информации, требующих участия как службы управления персоналом, так и руководства организации.

1.1. Основные направления работы с персоналом.

Система управления человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

-     обеспечение организации квалифицированными кадрами;

-     создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

-     совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

-      повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

-      предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

-      формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

-     совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

-     участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие социального партнерства).

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

-     эффективность подбора и расстановки сотрудников;

-     справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

-     продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

-     быстрое и эффективное решение личных проблем.

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие основные функциональные подсистемы управления персоналом:

-          планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

-           определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

-          маркетинг персонала. Его задача -  обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

-           подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов  рабочего времени, в США - до 16-18 час;

-           адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

-          планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

-          мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

-          руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

-           управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

-           организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

-           обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

-          освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

-          кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

-          управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

-          оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

-          контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

-           управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

-          правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

-           налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

-          обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

-           социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

-          планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

-          обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные подсистемы не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

1.2. Принцип формирования кадрового резерва.

Резерв кадров формируется в большинстве российских компаний. При необходимости из особой команды отбирают специалистов, способных занять руководящие должности разного уровня. Привлекать для этих целей неподготовленных специалистов достаточно сложно. На рынке труда количество предложений всегда превышает спрос. Уровень подготовленности руководителей часто не соответствует заявленным требованиям определенной организации. В результате чего может возникнуть ситуация, что вакантное место руководителя на протяжении длительного времени остается свободным. А это негативно сказывается на развитии компании и решении стратегических вопросов. Эффективное развитие компании Своевременная подготовка и формирование резерва кадров поможет избежать рисков. Крупные компании доверяют работы такого уровня HR-службе. Это способствует быстрому заполнению вакантных позиций. Профессиональная команда, способная заместить руководителей требуется не только при текущем движении персонала. Планируя развитие бизнеса, стоит учитывать, какие специалисты потребуются при расширении, создании новых структурных подразделений. Человеческие ресурсы считаются основной ценностью. Без подготовленных специалистов невозможно проводить развитие и решать стратегические задачи, направленные на экономический рост и стабильность компании.

Процесс формирования резерва кадров наиболее актуален в следующих ситуациях:

Резерв кадров:

-     принцип и технология формирования при успешном развитии компании, когда открываются новые филиалы, структурные подразделения. Подготовка компетентных руководителей позволит быстро создать профессиональную команду и начать работать с максимальной эффективностью, не затрачивая дополнительное время и силы на поиск руководящего состава, компетентность которого может не соответствовать основным требованиям организации;

-     если в организации происходит постоянное движение кадров, привлечь специалистов бывает достаточно затруднительно. Это особенно актуально в компаниях, деятельность которых имеет сложную специфику. Руководители должны иметь соответствующий уровень квалификации, опыта и образования;

-     организация заинтересована в удержании молодых специалистов, обладающих лидерским потенциалом, высокими профессиональными качествами. Специальная подготовка позволяет оставить таких профессионалов в особой команде и при удобном случае провести повышение;

-     резерв кадров необходим при стремлении создать сильную команду руководителей, которые хорошо знакомы с технологическим процессом и спецификой работы предприятия, способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям. В процессе формирования участвуют основные руководители, HR-служба, линейные руководители. Выполнение последовательных этапов работы позволяет рассчитывать на положительный эффект.

             Цели формирования кадрового резерва определяют руководители компании. Они должны точно знать, зачем организации потребовался кадровый резерв и каким способом осуществить эффективный отбор с последующей подготовкой. Необходимо учитывать, что его не создают по принципу «вдруг пригодится» или «чтобы было». Ключевые цели проведения таких работ должны быть определены, обозначены документально и доведены до сведения всех сотрудников организации. Основная цель создания резерва кадров заключается: в необходимости заполнить вакантные места дополнительных или новых руководящих должностей; в закрытии вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по разным причинам. Каждый этап формирования тщательно прорабатывается. Создается внутренний нормативный документ: «Положение о формировании кадрового резерва». В нем подробно описывается весь процесс. Проводится согласование со всеми специалистами, которые будут заниматься порученной работой.

             Определив цели формирования кадрового резерва, проводят разработку правил, основных этапов проведения отбора. После согласования внутреннего нормативного документа сделать это значительно легче. Все основные принципы и моменты уже проработаны. В правила формирование кадрового резерва организации включают: порядок отбора кандидатов; принципы формирования; состав комиссии, полномочия; правила принятия решений о зачислении в состав; формирование программы профподготовки; порядок исключения из резерва; порядок назначения на должность. Каков порядок формирования кадрового резерва Определение численности штат руководителей определяется перед процессом формирования кадровой особой команды. Учитываются ближайшие и отдаленные перспективы, на основании этого определяется порядок формирования кадрового резерва; при открытии новых структурных подразделений, филиалов компании учитывается необходимое количество руководителей. При определении ключевых должностей необходимо предварительно рассчитать общее число работающих сотрудников в каждом подразделении; определяются ключевые должности, оказывающие влияние на развитие и поддержание экономической стабильности компании. На каждую должность подготавливают не менее двух кандидатов с учетом того, что в каждой организации происходит систематическое движение кадров по разным причинам. Определение квалификации и разработка основных моделей компетенции Система формирования кадрового резерва основана на определении уровня управленческих компетенций. Специалисты, выполняющие свою работу качественно, не всегда подходят для кадрового резерва. Критерии для оценки основаны на: учете квалификационных требований, опыта работы, уровня образования, наличия специальных умений, знаний; наборе компетенций, необходимых для должности руководителя, учитывается поведенческий фактор, способность взаимодействовать с коллективом, лидерские качества. Какие принципы заложены в формировании кадрового резерва Вариантов создания кадрового резерва несколько. Принципы остаются общими для всех организаций, планирующих провести такие работы. Гласность. Вся информация открыта для сотрудников, которых уже включили в команду, для кандидатов, претендентов. Это позволит создать систему мотивации, повысить лояльность. Конкуренция. Считается основополагающим принципом подготовки состава претендентов. На одну позицию могут претендовать несколько кандидатов. Отбор проводится с учетом основного порядка формирования. Активность. Все заинтересованные лица проявляют активность и инициативность. Линейные менеджеры несут ответственность за выдвижение кандидатов, осуществляют подготовку характеристики. При соблюдении трех основных принципов формирования кадрового резерва, в состав попадут действительно грамотные и профессиональные специалисты, способные к обучению, повышению квалификации, освоению основ администрирования. Какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная Технология формирования резерва кадров основана на таких аспектах, как: Выдвижение кандидатов с учетом критериев и принципов создания особой команды. Ответственность за этот процесс несут непосредственные руководители сотрудников, которые будут выдвинуты в состав. Списки предварительно составляют и представляют в отдел работы с персоналом. Разработка общего списка из всех выдвинутых кандидатов. Служба персонала рассматривает всю информацию, учитывает основные мотивы выдвижения и составляет общий список всех членов команды. Психодиагностические мероприятия проводят для определения основных потенциальных возможностей выдвинутых кандидатов. Учитываются лидерские качества, индивидуальные особенности личности, уровень лояльности, мотивации, заинтересованности, отношения к зачислению в резерв. Во время таких мероприятий рекомендуют использовать самые разнообразные методики. Наиболее эффективными считаются деловые игры, интервью, психологические тестирования. В программах принимает участие профессиональный психолог, чтобы с точностью определить результаты. Нередко во время психодиагностики происходит самоотсев. Некоторые кандидаты оказываются не подготовленными к таким испытаниям и отказываются от их прохождения. Формирование итогового списка. Уточненные списки составляют после проведения всех этапов. Напротив каждой фамилии кандидата проставляют должность, на которую резервист принят в состав. Утверждение списков генеральным директором компании. Необходимо учитывать, в каждой организации технология формирования резерва кадров может быть изменена. Специалисты кадровой службы прорабатывают каждый этап с учетом специфики работы компании. Формирование кадровых резервов при прохождении гражданской службы не проводится. Руководящий состав учреждается с учетом федеральных законов или указов Президента РФ. К оперативному составу относятся специалисты, которых могут назначить на руководящую должность в самое ближайшее время. Соответственно и отбору таких кандидатов стоит уделять повышенное внимание. При продвижении предварительно провести оценку, аттестацию. Для обучения стратегического состава есть дополнительное время. На роль кандидатов подойдут молодые специалисты, успевшие себя зарекомендовать в компании. Если руководитель действительно планирует сохранить перспективные кадры, рационально провести продвижение в резервисты с последующим повышением. Один и тот же сотрудник может быть выдвинут как в оперативную, так и в стратегическую команду. Продвижение по оперативной линии пройдет через несколько промежуточных назначений на замещение вышестоящих должностей.

 

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.   Принципы построения современной системы управления персоналом.

2.   Функциональные подсистемы управления персоналом.

3.   Работа с кадровым резервом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 8. Планирование потребности в персонале: качественная и количественная. Этапы планирования в персонале.

Цель: рассмотреть качественную и количественную потребность в  персонале, определить потребность организации в персонале и рассмотреть этапы планирования в персонале.

Основные понятия:

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

1.1. Планирование потребности в персонале: качественная и количественная.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

– планирование сбыта;

– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

– финансовое планирование;

– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов.

         Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

1.2. Этапы планирования в персонале.

Про­цесс планирования включает три этапа:

1. оценка текущего состояния персонала (диагностика);

2. прогнозирование численности;

3. разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе пер­сональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обяза­тельном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основ­ные функциональные должности; на работников, в обязанности кото­рых входит распоряжение материальными и информационными ре­сурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то орга­низации самостоятельно определяют состав должностных категорий, Смещение которых связано с ведением личного дела.

Важное условие эффективного планирования - наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Второй этап процесса кадрового планирования - определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и струк­туре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей определяется на основе штатного расписания, дей­ствующей структуры управления, плана замены вакантных должностей.

Штатное расписание  - это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каж­дой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Этот метод основан на том, что единственной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, можно предсказать необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, нe менее важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, можно соотнести будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определить необходимую численность. Разновидность метода — так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменение норм обслуживания).

 Экспертные оценки представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидность этого метода — опрос по методу Дельфы (многоэтап­ный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезную проблему при планировании представляет определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсут­ствуют базы данных по нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоя­тельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, помогающий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.).

В состав любой программы входит четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и сотрудников, ответственных за реализацию.

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Понятие потребности в персонале.

2.     В чем сущность качественной потребности в персонале?

3.     В чем сущность количественной потребности в персонале?

4.     Этапы планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 9. Отбор персонала. Наём персонала: проблемы и пути решения. Источники привлечения персонала и метода набора персонала.

Цель:  дать представление о политике, целях, методах и процедуре отбора и найма персонала.

Основные понятия:

Отбор персонала – это процесс изучения кандидатов.

Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании.

1.1. Отбор персонала.

Организация отбирает из соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует.

Процесс отбора может быть разбит на ряд этапов. Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Структура подсистемы привлечения и отбора персонала включает в себя ряд этапов:

·  определение сегмента рынка труда, откуда предпочтительнее приглашать претендентов;

·  анализ полученных резюме и собеседований с кандидатами специалистов кадровых служб, как правило с одновременным тестированием;

·  при положительных результатах – претенденты приглашаются на собеседование с руководителями организации.

Далее следует оформление на соответствующую должность обычно с установлением испытательного срока.

При отборе применяются пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

1.   Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2.   Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).

3.   Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях отбора лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом.

Обычно тесты делятся на три группы:

Психомоторные, цель которых – анализ рефлексов и сноровистости.

Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

4.        Проверка навыков претендентов в центрах оценки персонала.

5.        Собеседование или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях. В собеседовании должны фигурировать три главные темы:

-     определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

-     профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи;

-     потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).

1.2. Наём персонала: проблемы и пути решения.

Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени.

Наем персонала - важный элемент кадровой политики

Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

- планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

- анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

- определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

- поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

- подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

- отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

- адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

- отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

- неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

- непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

- отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

Профиль должности - первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.

Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции.

Профиль должности может состоять из следующих разделов:

1. Место должности в общей организационной структуре и связь с другими должностями.

2. Функционал должности - четкие и однозначно понимаемые обязанности для конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Система профессиональных компетенций - требования к профессиональным знаниям и навыкам.

4. Необходимые индивидуально-личностные характеристики потенциального работника, особенности его характера и поведения в различных ситуациях.

5. Формальные требования к полу, возрасту, образованию, опыту.

При составлении профиля должности нужно придерживаться следующих правил:

1. Компетенции должны быть описаны максимально конкретно. Например, стрессоустойчивость - это общее понятие, а конкретная компетенция - эмоциональная устойчивость в нестандартных ситуациях, требующих максимальной собранности и быстрого адекватного реагирования, либо способность работать в режиме многозадачности, когда повышается вероятность ошибки и нужно мобилизовать себя таким образом, чтобы успеть сделать все верно и в срок.

2. Распределить компетенции по степени важности. Часто непосредственные руководители затрудняются структурировать свои требования к сотрудникам, что приводит к перегруженности профиля должности. В этом случае необходимо расставить приоритеты и понять, какие компетенции подчиненного обязательны, а какие желательны.

3. Компетенции должны быть измеряемы: чем более конкретно сформулирована компетенция, тем легче ее оценить, тем понятнее, какими методиками оценки кандидатов на интервью нужно пользоваться, какие вопросы задавать.

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.

Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, - внутренние и внешние.

Начинать поиск лучше в своей собственной компании - в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т. п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.

Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными...

Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.

В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр. Так, поиск неквалифицированного персонала для выполнения рутинной низкооплачиваемой работы при помощи Интернета едва ли увенчается успехом. Здесь лучше использовать объявления на улице, в автобусах, метро, в газетах, на телевидении, поискать кандидата через знакомых и родственников.

Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату.

Для установления круга кандидатов, среди которых будет происходить отбор, внимательно изучите поступающие резюме на предмет соответствия профессиональных и личностных характеристик требованиям должности, при необходимости - проведите телефонное собеседование для определения профессиональной компетентности и особенностей личности кандидата (культура речи, поведенческие реакции, заинтересованность в получении работы и т. д.). Задача отбора на этом этапе - отсеять явно неподходящих кандидатов.

Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.

Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности. Можно попросить его: привести пример удачно (неудачно) принятого им решения; рассказать о сложном проекте, в котором ему приходилось участвовать; описать ситуацию, когда он смог разобраться в сложном вопросе за короткое время. Анализируя поведение человека в конкретных производственных ситуациях, его умение решать рабочие и личные проблемы, можно с большой степенью вероятности предсказать его поведение в будущем, а сопоставление выявленных компетенций (клиентоориентированность, умение работать в команде, обучаемость, гибкость и др.) с профилем должности позволяет уйти от субъективной оценки и дает возможность сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов.

Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Профильный бизнес-кейс - это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.

При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Допустим, кандидат прошел все этапы отбора и полностью устраивает работодателя. А устраивает ли работодатель работника? Чтобы спрогнозировать, приживется новый сотрудник или нет, кроме профессиональных качеств необходимо оценить его мотивацию, рассматривая при этом весь комплекс мотивов, не останавливаясь только на материальных стимулах.

Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет принять на работу человека активного, ориентированного на достижение целей, совпадающих с целями компании.

Обнаружить истинные мотивы, движущие кандидатом, помогают характерные слова и фразы, произнесенные им на собеседовании:

-     бонусы, премия, повышение зарплаты, возможность заработать, несправедливая оплата и т. д. - мотив вознаграждения, работа ради денег и других благ;

-      коллектив, команда, уважение руководителя, признание, поддержка и

т. д. - социальный мотив, когда работнику важно одобрение руководства и коллектива;

-          интересная работа, гибкий график, увлеченность делом и др. – процессный мотив, удовольствие от самого процесса работы;

-          профессионализм, сложная задача, результат и т. д. - мотив достижения, то есть стремление к самоутверждению и самореализации;

-          преданность, лояльность, верность, вклад в общее дело и т. д. -идейный мотив, стремление к достижению совместных с компанией высоких целей.

Определение мотивации играет важную роль в процедуре найма, так как позволяет понять, сможет и станет ли кандидат эффективно работать в компании, каким способом он будет решать поставленные задачи, совпадут ли взаимные ожидания работодателя и работника.

Репутация работодателя - инструмент привлечения кандидатов

К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке. Выбирая работодателя, соискатель оценивает уровень предложения: описание вакансии, вознаграждение, социальный пакет, льготы и т. д. Имидж компании весьма серьезно влияет на привлечение персонала. Сформированный положительный образ способствует притоку желающих работать в компании, занять вакантные места - а лишь при избытке желающих шансы выбрать действительно подходящего кандидата будут высокими.

1.3. Источники привлечения персонала и метода набора персонала.

Все виды источников разделяются на две группы: внутренние и внешние. Необходимо разобраться в каждом из них, чтобы знать, как найти работника самостоятельно или вести грамотную беседу со специалистами по подбору персонала и ставить перед ними четкую задачу.

Внутренние источники привлечения персонала – это собственные ресурсы компании. Из внутренних источников поступают различные категории специалистов:

1.   Сотрудники, которые уже работают на других должностях в компании. Данный источник сочетается с областью управления персоналом. Часто так случается, что компании требуется определенный специалист, и он уже работает в компании, но в другой области или даже отделе. В таком случае его просто переводят на то место работы, где его навыки более востребованы и полезны.

2.   Работники, которые когда-то работали в компании и впоследствии уволились. Для любой крупной компании бывшие сотрудники являются значимым источником людских ресурсов. Если прежде было произведено сокращение в связи с производственными или финансовыми трудностями компании, то затем, когда неурядицы в бизнесе будут улажены, можно попробовать привлечь бывших сотрудников обратно в компанию на те же должности, которые они уже занимали, или на новые рабочие места. Мы рекомендуем создать базу данных на бывших сотрудников, а руководителям отделов по возможности следить за их дальнейшей судьбой.

3.   Работники, которые были привлечены кем-то из сотрудников компании. Обычно специалисты в одной области, даже работающие в разных компаниях, знакомы друг с другом, и потому рекомендуется советоваться со своими работниками при поиске новых сотрудников.

4.   Те работники, которые получили работу после самостоятельно направленного резюме в кадровый отдел компании, т. е. пришли не по объявлению, например, а исключительно по собственной инициативе.

Во внешние источники привлечения персонала входит несколько различных категорий. Следует учесть, что их больше в количественном виде, а методы использования более разнообразны:

 

1.   Сотрудники, которые были привлечены путем размещения объявлений в различных средствах массовой информации: газетах, телевидении, через интернет. Это достаточно распространенная категория, так как привлечь таким образом сотрудников весьма просто. Вам потребуется конкурс как технология привлечения персонала, так как желающих может быть значительно больше, чем рабочих мест. С другой стороны, наличие конкурса делает работу престижнее и мотивирует принятого на работу человека трудиться усерднее.

2.   Работники, которые были привлечены из других организаций. Переманивание ценных специалистов из других компаний – распространенный метод пополнения своего штата. Для этого вам потребуется предложить им лучшие условия – зарплату, премию, отпуска и т. д.

3.   Сотрудники, привлеченные через частные агентства, занимающиеся рекрутингом. В нашей стране данная сфера услуг еще только набирает обороты, а на Западе она уже давно является едва ли не основной. Специалисты такого агентства смогут подобрать именно такого человека, отвечающего всем вашим требованиям. Обычно они имеют весьма обширные базы данных как источники набора персонала.

4.   Выпускники вузов, привлеченные к работе сразу после завершения учебы. Данная категория включает в себя все методы, которые помогут вам завлечь к себе молодых специалистов. Следует обратить внимание на ближайшее учебное учреждение достойного уровня, в котором получают требуемое для вашей сферы деятельности образование, и поддерживать с ним контакт, каждый год отбирая лучших выпускников. Опыт работы они получат быстро, а платить им поначалу можно меньше, чем более опытным специалистам.

5.   Привлечение персонала через государственную службу занятости, иначе называемую биржей труда. В нашей стране сложилась двойственная ситуация. Руководители крупных компаний часто пренебрегают данным способом, полагая, что на бирже нельзя найти достойного специалиста. С другой стороны, люди в поисках работы, даже обладающие очень высокими профессиональными навыками, часто обращаются именно туда в первую очередь. Поэтому и такой способ привлечения людей на работу может быть полезен.

В процесс отбора персонала входят также некоторые технологии, рекрутинг, скрининг, привлечение к работе конкретного человека (headhunting) и целевой поиск.

Рекрутинг – самая простая технология, которая применяется для массового набора сотрудников или когда просто нужен среднего уровня специалист в определенной профессии. При этом все, что нужно сделать, разместить объявления и другие подобные способы рекламы.

Если вы проводите наем сотрудников низшего звена, вам будет полезно использовать скрининг, при котором потенциальный работник должен соответствовать нескольким формальным критериям. Такая технология вполне подойдет для найма водителей, секретарей. Если же вы заняты поиском сотрудника высшего звена, например, руководителя отдела, то используйте целевой поиск, при котором идет более тщательный отсев кандидатов по целому комплексу критериев. Наконец, если вам требуется привлечь конкретного человека, то используется headhunting, специалистов по которому называют хедхантерами. Данная технология самая затратная как по времени, так и по финансовым расходам, поэтому она применяется только в важнейших случаях. Ведь специалисту по поиску сотрудников придется проверить все портфолио человека и найти, чем его можно привлечь.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     В чём заключается сущность отбора персонала?

2.     Какие существуют источники привлечение персонала?

3.     Проблемы найма персонала.

4.     Типовые этапы отбора, их содержание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 10. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Цель: рассмотреть этапы отбора претендентов на вакантную должность.

Основные понятия:

Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку

1.1. Организация отбора  претендентов на вакантную должность.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1)  соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2)  соответствие практического опыта характеру должности;

3)  наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4)  готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5)  круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и обшей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы; место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни т.д.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

•   проводимые по схеме;

•   слабоформализованные;

•   выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.

1.  Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.  Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3.  Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя. .

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4.  Решение следует принимать только имея всю необходимою информацию.

5.  Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

•   в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

•   необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

   Анализ документов включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашенные на собеседование.

Заявление должно содержать:

•   данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;

•   место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учитывать, чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датой отправки письма по почте и датой составления автобиографии;

Если известно, что заявление будут обрабатывать несколько человек, необходимо перечислить их фамилии и занимаемые должности при приветствии;

•   заключительное приветствие. Обычно это «... с дружеским приветом...» В случае заранее известной особой консервативности чиновников по персоналу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): «... с высоким (или высочайшим) вниманием...»;

•   подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль.

Конечно, это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с указанием имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и фамилию требуется только при подписи автобиографии. Общая рекомендация - подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также медленно выводить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно подписаться разборчиво;

•   указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий. Например: автобиография, фотография, нотариальная копия о присуждении ученой степени, нотариальная копия диплома о высшем профессиональном образовании, копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характеристика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы.

В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написана собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография играет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причем дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль, т.е. они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и автобиографии.

 В автобиографии должны быть указаны:

•   сведения о личности. Сюда относятся имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;

•   посещение школы. Указывается название, тип, местонахождение школы или школ, время посещения, результат окончания (например, свидетельство об окончании школы, гимназии);

•   служба в армии или альтернативная гражданская служба. Указывается вид деятельности в армии или на гражданской службе, длительность службы и название армейской или гражданской организации (род войск или службы);

•   особые знания и способности. Здесь следует перечислить названия языков и уровень их знания, владение стенографией, скорочтением, машинописью и др. Указывается степень компьютерного профессионализма: перечисляются названия компьютерных программ, языков программирования и т.д. и опыт работы с ними;

•   место, дата, подпись. Как отмечалось выше, подпись в автобиографии должна быть полной, т.е. с официальным написанием имени и фамилии;

•   фотография. Этому документу придается особое значение. Одна из целей фотографии - вызвать спонтанную симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Поэтому он должен обратить особое внимание на одежду, прическу, выражение лица, позу, а также качество самого снимка и его формат.

Чего не следует указывать в автобиографии? Не нужно писать о болезнях, несчастных случаях, штрафных санкциях, беременности и сексуальной жизни, о проведении свободного времени, о наличии или отсутствии жилищной или иной собственности и общем финансовом положении своей семьи.

В немецком обществе не принято открыто говорить о ком-либо в негативной форме. Среди чиновников по управлению персоналом, где тщательно «взвешиваются» буквально все сотрудники организации, это правило тоже действует. Вместе с тем в их среде действует свой язык формулировок, используемый в устных или письменных характеристиках сотрудников.

Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требований; получение точного впечатления о кандидате на должность. Можно выделить следующие этапы проведения собеседования:

•   приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседование;

•   переключение беседы на личность кандидата: еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т.п.;

•   подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образования, начиная от школы;

•   уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы по дальнейшему росту;

•   проверка информированности о фирме, ее отделах, группах, потенциальной должности и других рабочих местах;

 

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Что представляет собой профессиограмма?

2.     Основные методы отбора персонала

3.     Что указывается в автобиографии?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 11. Принципы и показатели подбора и расстановки персонала

Цель: дать представление о сущности, принципах подбора персонала, рассмотреть показатели влияющие на  подбор и расстановку персонала.

Основные понятия:

Отбор - это выделение кого-либо из общего числа

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделе­ниям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

1.1. Принципы и показетели подбора и расстановки персонала.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом орга­низации. Подбором кадров занимаются все руководители от бри­гадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстанов­кой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в сис­теме управления во многом зависит эффективность работы орга­низации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакан­тную должность», «отбор сотрудников для продвижения по служ­бе». При подборе же сравниваются деловые и другие ка­чества работника с требованиями рабочего места.

При этом преследуются две цели: формирова­ние активно действующих трудовых коллективов в рамках струк­турных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основы­ваются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и де­ловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, орга­низация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как за­стой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием че­ловека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное за­мещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование слу­жебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оцен­ки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных ра­бочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабо­чего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и уволь­нение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки кадров являют­ся: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плано­вой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слажен­ную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложно­сти выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

• равномерной и полной загрузки работников всех служб и под­разделений;

• использования персонала в соответствии с профессией и ква­лификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязаннос­тей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качествен­ных результатов; закрепления за исполнителем работы, кото­рая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расста­новке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогности­ческих методов определения должностной пригодности претенден­та, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы ус­тановления, степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажиров­ка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зави­симости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявля­емые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание де­ловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров явля­ется распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми тре­бованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной эко­номикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позво­ляет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода, составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выпол­няемой им работы, а также с учетом количественных характерис­тик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть опи­саны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем ме­сте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной ра­ботой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров. В табл. 16.1 приведе­ны показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на при­мере управленческого персонала.

При заполнении данной таблицы необходимо использовать сле­дующий перечень показателей.

Показатели уровня квалификации

1.1. Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом сво­их должностных обязанностей.

Таблица 16.1

Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
	Уровень квалификации	1.1, 1.2, 1.3	1.1	1.2, 1.3
	Деловые качества	2.1,2.2,2.3,2.4	2.1,2.2	2.3, 2.4
	Работоспособность	3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5	3.1	3.2, 3.3, 3.4, 3.5
	Качество выполняемой работы	4.1,4.2, 4.3, 4.4	4.1	4.2,4.3,4.4
	Стиль и методы работы	5.1,5.2, 5.3,5.4,5.5	5.1	5.2, 5.3, 5.4, 5.5
	Аналитические способ­ности	6.1, 6.2, 6.3, 6.4	6.1, 6.2	6.3,6.4
	Участие в инновацион­ной деятельности	7.1,7.2,7.3,7.4	7.1	7.1,7.2,7.3,7.4
	Дисциплинированность	8.1,8.2,8.3	8.1	8.2, 8.3
	Психологическая сов­местимость	9.1,9.2,9.3	9.1	9.2, 9.3

1.2. Квалификация работника не соответствует требованиям за­нимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня зна­ний.

1.3. Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

2.1. Работник не выполняет многие должностные обязан­ности.

2.2. Работник не выполняет некоторые (отдельные) должност­ные обязанности.

2.3. Работник полностью выполняет предусмотренные долж­ностной инструкцией обязанности.

2.4. Работник полностью выполняет предусмотренные долж­ностной инструкцией обязанности и постоянно выпол­няет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной долж­ности).

Показатели работоспособности.

3.1. Работник недостаточно трудолюбив.

3.2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3.3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

3.4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

3.5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую

инициативу.

Показатели качества выполняемой работы.

4.1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьез­ной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сро­ков выполнения работ, браку в работе.

4.2. Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошиб­ки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

4.3. Исполняемые работником документы и основном соответ­ствуют требованиям, в дополнительной доработке старше­го по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

4.4. Исполняемые работником документы соответствуют требо­ваниям, в дополнительной доработке старшего по должно­сти не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы.

5.1. Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает крити­ку в свой адрес, не делает должных выводов из критичес­ких замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

5.2. Сотрудник недостаточно работает над совершенствовани­ем стиля и методов своей работы, иногда не делает долж­ных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.

5.3. Работник самокритичен, правильно делает выводы из кри­тики и активно работает над устранением своих недостат­ков, правильно строит взаимоотношения в работе.

5.4. Работник самокритичен, правильно делает выводы из кри­тики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, не­примирим к недостаткам, активно и принципиально выс­тупает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

5.5. Работник делает правильные выводы из критики и актив­но работает над устранением недостатков в работе, пра­вильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их лик­видации, с высокой ответственностью относится к пору­ченной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет ге­нерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, со­здаст наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. Работник не проявляет способности к анализу деятельнос­ти подразделения (организации).

6.2. Работник анализирует деятельность подразделения (орга­низации) в пределах функций, определенных должностны­ми обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать ме­роприятия по развитию производства и управления.

6.3. Работник анализирует деятельность подразделения (ор­ганизации) в пределах функций, определенных должност­ными обязанностями, разрабатывает и вносит конкрет­ные предложения по улучшению деятельности органи­зации.

6.4. Работник анализирует деятельность подразделения (орга­низации) не только в пределах функций структурного под­разделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. Работник не принимает участия в совершенствовании про­изводства и управления подразделением (организацией).

7.2. Работник принимает участие в совершенствовании произ­водства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации.

7.3. Работник принимает участие в совершенствовании произ­водства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

7.4. Работник принимает участие в совершенствовании произ­водства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разра­боток или изобретений приносит организации прибыль.

Показатели дисциплинированности:

8.1. Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

8.2. Работник иногда допускает нарушения трудовой, техноло­гической или исполнительской дисциплины.

8.3. Работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

Работник психологически не совместим с коллективом, не­правильно строит взаимоотношения с сотрудниками орга­низации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее вре­мя на решение вопросов, которые и нормальной деловой обстановке возникать не должны.

9.2. Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотноше­ний в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и дру­гих работников рабочего времени для решения возникших результате неправильных взаимоотношений вопросов.

9.3. Работник психологически с коллективом совместим, пра­вильно строит рабочие взаимоотношения. Данные табл. 16.1 могут быть дополнены указанием на их зна­чимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые при­оритетные цифры:

0 - показатель не соответствует требованиям данного рабоче­го места, занимаемой должности;

1 - выполнение требования в указанном объеме является ми­нимально необходимым;

2 - выполнение требования в указанном объеме является же­лательным;

3 - выполнение требования в указанном объеме является обя­зательным;

4 - выполнение требования в указанном объеме является на­стоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответ­ствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работни­кам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непос­редственным выражением принципа разделения и кооперации тру­да, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их со­четания ~ так называемую психологическую совместимость, кото­рая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту про­изводительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, даст разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психо­логической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяй людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным сред­ством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Что такое подбор и расстановка кадров?

2.     Раскройте сущность принципов подбора и расстановки кадров?

3.     В чём заключается основная задача подбора и расстановки кадров?

4.       Раскройте сущность профильного метода, используемого при  подборе и расстановке кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция № 12 Сущность и виды профориентации и адаптации персонала. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.

 

Цель: дать представление о сущности, формах профессиональной ориентации, а также видах и направлениях адаптации персонала.

Основные понятия:

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

1.1. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

• информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

• создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

• определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор — участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Есть еще одна важная задача профориентации — это содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирова- ние) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Организационный механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) формирование инструментария управления адаптацией;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

Неотработанность организационного механизма управления адаптацией является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по формированию инструментария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К. таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• организация венчуров;

• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы:

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• рациональное использование возникающих референтных групп;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия повеления личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

 

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.     Цели и задачи профориентации.

2.     Виды и направления адаптации персонала.

3.     Оценка результатов адаптации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 13. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.

Цель: рассмотреть организационные элементы управление профориентацией и адаптацией персонала, определить цели и задачи системы управления профориетацией и адаптацией персонала в организации.

1.1. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования и науки РФ, Министерство здравоохранения и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации.

В обязанности профконсультанта входят:

1) профессиональная консультация для работников предприятия;

2) сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3) участие в найме и отборе персонала;

4) организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

5) налаживание связей с ПТУ, колледжами;

6) организация оборудования кабинета профориентации на предприятии;

7) оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

8) организация разработки профессиограмм;

9) организация тематических вечеров для школьников;

10) проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;

11) организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

12) проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

13) организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

14) проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1) ознакомление с организацией, характеристика условий найма, оплаты труда;

2) представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3) организация экскурсии по рабочим местам;

4) разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5) организация обучения (совместно с отделом обучения);

6) введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

• оплата труда в организации;

• дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

• охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

• отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

• служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации обшей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

• функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

• обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

• правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

• осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

• представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

 

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.                 Основные направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала.

2.                 Программы адаптации персонала.

3.                 Что входит в обязанности профконсультанта?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 14. Виды и методы обучения

Цель: дать представление о целях, принципах, методах и формах подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Основные понятия:

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

1.1. Виды и методы обучения.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

·       внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

·       мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

·       непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

·       для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

·       организация и формирование персонала управления;

·       овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

·       воспроизводство персонала;

·       интеграция персонала;

·       гибкое формирование персонала;

·       адаптация;

·       внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

·  поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

·  приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

·  приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

·  развитие способностей в области планирования и организации производства.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

1.   Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2.   Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3.   Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

·       знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

·       умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

·       навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

·       способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
б	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

·  опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

·  демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

·  программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

·  обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

·  обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

·       затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;

·       финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;

·       достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;

·       польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателя

Вопросы для самоконтроля:

1.        Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

2.        Методы обучения персонала на рабочем месте.

3.        Процесс обучения персонала.

Лекция 15. Понятие, виды и этапы карьеры. Управление служебно-профессиональным продвижением

 

Цель: дать представление о сущности, видах, принципах организации, этапах деловой карьеры, определить  цели и планирование служебно-профессионального продвижения персонала.

Основные понятия:

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера).

1.1. Понятие, виды и этапы карьеры.

Все навыки всегда и в любой стране мира исходят из семьи. Понимание карьеры закладывается ещё в зачаточном положении. И для того, чтобы построить карьеру, необходимо осознать свою профессиональную ориентацию, которая должна быть направлена на вид деятельности, а не на профессию. Кем вы будете наездником или лошадью? Ценности, потребности и мотивы очень важны.

Можно выделить несколько основных личностных ориентацией:

1) Реалистическая - люди, склонные к занятию, требующему навыков, усилий и координации. Чаще всего это люди, работающие в аграрной области (лесоводство, рыболовство).

2) Исследовательская - люди, которые связаны с деятельностью, требующей размещения, организацией и собственными взглядами (интерпретацией). Эти люди предпочитают физические, межличные отношения (преподаватель, биолог, химик).

3) Артистическая - люди, выражающие эмоции и свою индивидуальность. В отличие от традиционного мира, это люди рекламы, работающие в маркетинговой среде.

4) Социальная - люди нацелены не на интеллектуальное взаимодействие, а больше на межличностное общение (социальные работники, дипломаты).

5) Инновационная - люди, которые вербально эрудированы.

6) Обыкновенная ориентация - люди, которые предполагают структурную регулирующую деятельность и связанную с нею профессию (Бухгалтер, банкир, финансист).

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;

Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительное - под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй — адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже.

1.2. Управление служебно-профессиональным продвижением.

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карье­ра» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про­фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, тогда как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается пред­лагаемая организацией последовательность различных ступеней (дол­жностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занима­емых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит до­вольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим сложившуюся в нашей стране систему служебно-про­фессионального продвижения на примере линейных руководителей организации.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки ли­нейных руководителей.

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых ин­ститутов или направленных на практику из других вузов. Специали­сты подразделений управления персоналом совместно с руководи­телями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склон­ных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятель­ности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошед­шим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации. Молодые специалисты, не проходившие практи­ку в данной организации, при приеме на работу тестируются, им так­же оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Молодым специалистам назначается испытательный срок (от од­ного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс на­чального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажиров­ка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их уча­стия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руково­дителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается пер­вый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кад­рах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего зве­на управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно рабо­тающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкрет­ная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутству­ющих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа про­изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их за­местителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают ра­ботать на своих должностях; возможны их горизонтальные переме­щения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями средне­го звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руко­водителей присоединяются действующие перспективные начальни­ки цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным пла­нам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личных ка­честв и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляют для него индивидуальный план подготовки. Как прави­ло, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

В рамках данного этапа предусматривается стажировка линей­ных руководителей среднего звена управления в передовых орга­низациях и подготовка ими на основании полученого опыта про­грамм мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего зве­на с целью выявления их профессиональных навыков, умения управ­лять коллективом, профессионально решать сложные производ­ственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего зве­на управления.

Назначение руководителей на высшие посты — сложный и тон­кий процесс. Одна из главных трудностей здесь — выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего зве­на управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремаль­ных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей выс­шего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Это прерогатива специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специ­алистов и т.п.). К работе комиссии привлекаются специалисты со­ответствующих подразделений управления персоналом, а при необ­ходимости — независимые эксперты.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, ко­торые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств.

Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять лич­ные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятель­ности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду: чувство личной ответственности за поручен­ное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; эстетический уровень работы.

Уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей зани­маемой должности; знание объективных основ управления произ­водством; знание передовых методов руководства; знание возмож­ностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.

Организаторские способности: умение организовать систему управ­ления; умение организовать свой труд; умение работать с подчинен­ными; умение работать с руководителями разных организаций; вла­дение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно Формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоря­жения, поручения, задания; умение создавать сплоченный коллек­тив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других; умение подобрать, расставить и закре­пить кадры.

Способность к руководству системой управления: умение своевре­менно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; уме­ние распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационали­заторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерва­торов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужест­во и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера: честность, добросовест­ность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдер­жанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятель­ность, скромность, простота, хорошее здоровье, опрятность и аккуратность внешнего вида.

В ряде зарубежных стран накоплен интересный опыт в области управления служебно-профессиональным продвижением управлен­ческих работников, который успешно используется в наших орга­низациях.

В типовую схему служебно-профессионального продвижения в японской компании входит ис­пытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экза­мен, чтобы можно было определить реальную ценность вузов­ского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в де­лах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на посто­янную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомер­ная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, а так­же практикуются стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по си­стеме движения руководящих кадров, либо по карьере специа­листа.

Поскольку при системе планомерной ротации работник зна­ет, что он через определенное время будет продвинут и что при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осущест­вляется обновление руководителей, пополняется резерв кадров на выдвижение. В наших же условиях не редкость, когда многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе замести­телей по принципу: чем хуже, тем лучше.

Вопросы для самоконтроля:

1.   Принципы управления организации деловой карьерой.

2.   Этапы деловой карьеры, их содержание.

3.   Характеристика системы служебно-профессионального продвижения персонала, ее цели и задачи.

 

 

 

Лекция 16. Цели, задачи и принципы организации труда. Формы орагнизации труда и их эффективность.

 

Цель: рассмотреть сущность, значение организации труда, определить цели и задачи организации труда, рассмотреть формы организации труда и проанализировать их эффективность.

Основные понятия:

Организация труда на предприятии — это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществления трудового процесса.

Потребности - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, отдель­но взятой личности, социальной группы, организации. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как су­ществующая потребность требует своего удовлетворения.

Мотив - продукт осознанного интереса, вызываю­щий определенные действия человека по устранению потребностей.

Интересы - форма проявления потребности чело­века, направленная на тот или другой предмет, отноше­ние к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному.

Стимул - побуждение к действию, причиной кото­рого является интерес как форма реализации потребно­сти.

Формы организации труда — это ее разновидности, отличающиеся друг от друга особенностями решения вопросов по отдельным элементам организации труда.

1.1. Цели, задачи и принципы организации труда.

Существенным свойством организации труда является порядок трудового процесса в отличие от беспорядка как признака отсутствия организации труда.

Для выявления сущности организации труда важно четкое определение ее места в системе организации производства. В экономической литературе термин «организация труда» употребляется в самых разнообразных сочетаниях: «организация производства, труда и управления», «организация и управление трудом», «организация, нормирование и оплата труда» и др. Это результат различной смысловой трактовки данного понятия. В одном случае организация производства и организация труда рассматриваются как взаимосвязанные, но относительно самостоятельные направления, в другом — организация труда понимается как составная часть организации производства, которая связана с организацией управления предприятием.

Процесс производства представляет собой органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он включает в себя:

• конструкторско-технологическую подготовку производства, заключающуюся в разработке конструкции изделия, технологии его изготовления, подборе оборудования, технологической, организационной оснастки, приспособлений и инструмента;

• материальную подготовку производства, обеспечивающую снабжение рабочих мест необходимым сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;

• организационно-технологическую подготовку производства, обеспечивающую регламентацию функционирования средств производства, их пространственное размещение, последовательность осуществления технологических процессов, операций и работ;

• организацию труда, обеспечивающую установление количественных пропорций живого труда, организацию и обслуживание рабочих мест, использование рациональных методов и приемов труда, установление меры труда для каждого работающего или групп работающих, создание благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;

• организацию управления производством, обеспечивающую установление четкой системы линейного руководства, рациональную организационную структуру управления, учет и контроль за ходом технологического процесса и при необходимости его корректировку.

Таким образом, организация производства представляет собой органическое единство всех перечисленных элементов. Однако это не исключает возможности выделения, изучения и совершенствования каждого из них. Организация труда — самостоятельная область деятельности, объектом которой является труд. Она опирается на присущие только ей методы и принципы.

Следовательно, на уровне предприятия организация труда представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

На уровне цеха, участка и конкретного рабочего места принципиальных различий в определении понятия «организация труда» нет. Отличие состоит лишь в числе элементов, входящих в это понятие, и в их масштабах. На высших уровнях управления принципиальное значение имеют определение правильных пропорций работающих и выполняемых ими функций, выбор рациональных форм организации труда, методов нормирования труда различных категорий работающих. При этом важной задачей является согласование деятельности всех структурных подразделений при установленных строгих количественных пропорциях трудовых затрат на взаимосвязанных участках производства. Важная роль здесь отводится внутрипроизводственному планированию, основой которого является нормирование труда.

На низшей ступени, какой является рабочее место, главными выступают вопросы, связанные с рациональной организацией и исполнением трудового процесса: планировка, оснащение и обслуживание рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, установление технически обоснованных норм затрат труда, обеспечение полной загрузки оборудования и рабочего, создание благоприятных условий труда.

Существенным свойством организации труда является порядок трудового процесса в отличие от беспорядка как признака отсутствия организации труда.

После раскрытия сущности организации труда на предприятии необходимо установить ее содержание, т.е. показать, из каких составных частей или элементов складывается тот самый порядок трудового процесса, о котором шла речь выше.

Для этого отметим, что порядок осуществления трудового процесса предполагает, во-первых, установление цели деятельности; во-вторых, руководствуясь технологией производства, установление перечня производственных операций и их последовательности; в-третьих, разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда; в-четвертых, приспособление рабочих мест для удобства работы; в-пятых, организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; в-шестых, разработку рациональных приемов и методов труда; в-седьмых, установление норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения соответствующей организации труда необходимы также создание на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров.

Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут:

1. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

2. Разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.

3. Кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками.

4. Организация рабочих мест.

5. Организация обслуживания рабочих мест.

6. Разработка рациональных приемов и методов труда. - 7. Установление обоснованных норм труда.

8. Создание безопасных и здоровых условий труда.

9. Организация оплаты и Материального стимулирования труда.

10. Планирование и учет труда.

11. Воспитание дисциплины труда.

Организация труда оказывает непосредственное влияние и на технологию производства, являясь, посредством установления трудоемкости работ, критерием оценки различных вариантов технологического процесса. Проектирование рациональной расстановки оборудования и рабочих на поточных линиях, участках невозможно без предварительного расчета многостаночных рабочих мест и расположения входящих в каждое из них станков.

Согласуя работу индивидуальных работников на основе разделения и кооперации их труда, организация труда рассматривается как одна из функций управления. Практика показывает, что мероприятия по совершенствованию организации труда (например, внедрение коллективных форм организации труда) приводят к серьезным изменениям в организации управления, планирования и учета. С другой стороны, уровень управления, его формы и методы неизбежно отражаются на организации труда.

Таким образом, рассматривая организацию труда как самостоятельное направление экономической работы предприятия, ее нельзя изолировать от остальных элементов организации производства. Как показывает практика, наибольший эффект от внедрения мероприятий по организации труда достигается в тех случаях, когда их разработка и внедрение осуществляется в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.

Среди направлений организации труда следует особо выделить его нормирование. Это объясняется тем, что любой трудовой процесс строится во времени. При его проектировании и внедрении всегда должно использоваться нормирование, позволяющее не только установить меру труда, но и оценить рациональность каждого элемента, определить лучшую последовательность их выполнения.

В условиях рыночных отношений нормирование труда все в большей степени связывают с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления предприятием, так как при конкурентной борьбе проблема повышения эффективности использования труда персонала становится весьма острой. Наряду с этим возрастают требования к обеспечению работодателем нормальных условий и оптимальной напряженности труда, его содержательности.

Таким образом, комплексное решение проблем по всем направлениям, которыми занимается организация труда, позволяет найти наиболее оптимальные варианты эффективного использования средств производства и рабочей силы. Сокращение времени производства продукции — одна из важнейших и в настоящее время незаслуженно недооцениваемых проблем организации труда. Речь идет о проблеме времени, причем не просто рабочем времени, а времени протекания производственного процесса или его отдельных стадий.

1.2. Формы организации труда и их эффективность.

Формы определяются формообразующими признаками. Таких признаков несколько.

По способам установления плановых заданий и учета выполненной работы выделяют индивидуальную и коллективные (совместные) формы организации труда.

Индивидуальной называют такую форму организации труда, когда производственное задание, учет выполненной работы и начисление заработной платы на предприятии осуществляются для каждого работника персонально.

Коллективной (совместной) является форма организации труда, при которой производственное задание устанавливается в целом какому-либо подразделению предприятия, учет выполненной работы ведется по конечным результатам труда работников этого подразделения, заработная плата также первоначально начисляется всему подразделению, и лишь только затем она делится между работниками.

Коллективные формы организации труда в свою очередь также имеют разновидности.

В зависимости от места подразделения в иерархии управления на предприятии коллективные формы организации труда могут быть звеньевыми, бригадными, участковыми и др. (по видам подразделений).

По уровню специализации различают специализированные и комплексные подразделения. Первые объединяют работников одной профессии, вторые — работников разных профессий.

В зависимости от способа разделения и кооперации труда в комплексных подразделениях выделяют подразделения:

-          с полным разделением труда, когда каждый работник занят только выполнением работы строго по своей специальности и на одном рабочем месте;

-          частичной взаимозаменяемостью, когда работники владеют двумя или большим числом профессий (специальностей) и могут выполнять работы не только по своей основной профессии (специальности), но и по совмещаемой или совмещаемым;

-          полной взаимозаменяемостью, когда каждый работник подразделения (звена, группы, бригады и т.д.) может работать на любом рабочем месте в этом подразделении, а также меняться рабочими местами по заранее продуманной схеме с другими работниками подразделения.

По способам планирования и учета затрат на выполнение работы подразделения могут быть хозрасчетными, с элементами хозрасчета и без хозрасчета.

Хозрасчетными называют такие подразделения, которые ведут учет расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, труда при выполнении плановых заданий.

Для установления хозрасчетных отношений в подразделении необходимо решить по крайней мере три задачи:

-     определить нормы расходов сырья, материалов, энергии, инструментов, труда и других элементов производства на единицу выпускаемой продукции (работ);

-     наладить учет фактических расходов но всем указанным элементам производства;

-     организовать стимулирование работников за соблюдение норм расходов сырья, материалов и т.д., особенно стимулирование за их экономию.

В зависимости от способа управления различают подразделения:

-          с полным самоуправлением, когда подразделению устанавливается производственное задание, а все остальные вопросы организации производства, труда и управления решаются самим первичным коллективом, например бригадиром и советом бригады;

-          частичным самоуправлением, когда часть функций управления централизована, а другая часть - делегирована подразделению;

-          без самоуправления, когда все функции управления подразделением централизованы.

По способу формирования средств для осуществления деятельности различаются формы организации труда, характерные для индивидуальной трудовой деятельности, подрядных и арендных коллективов, кооперативов и малых предприятий.

В соответствии со способами оплаты и материального стимулирования различают организацию труда:

-     с индивидуальной оплатой труда;

-     коллективной оплатой на основе тарифной системы;

-     коллективной оплатой труда на основе тарифной системы с применением различных коэффициентов для распределения заработка;

-     бестарифной системой оплаты труда.

Все указанные (а могут быть еще и другие) формы организации труда и их разновидности соединяются между собой в различных комбинациях, например бригадная форма организации труда с полной взаимозаменяемостью работников и с распределением коллективного заработка при помощи коэффициента трудового участия (КТУ) и т.д.

Одной из самых распространенных форм организации труда является бригадная с ее разновидностями.

Наибольшими возможностями для решения экономических и социальных проблем обладают комплексные подразделения (бригады) с полной взаимозаменяемостью. В таких подразделениях можно организовать работу с переменой труда, т.е. с чередованием работ по разным профессиям, или с выполнением работ последовательно на разных рабочих местах, каждое из которых отличается своим набором производственных операций. Эта мера особенно эффективна на работах с большой монотонностью труда.

Коллективные формы организации труда обладают потенциальной эффективностью, но это не означает, что любой переход от индивидуальной организации труда к коллективной непременно гарантирует эффект. Непонимание этого привело к тому, что во времена всеобщей бригадизации в  1-й и 12-й пятилетках (1980—1990 гг.) при выполнении централизованных заданий по развитию на предприятиях коллективных форм организации труда экономическая эффективность производства не достигла планируемых величин.

В настоящее время совершенно очевидно, что как нет универсального лекарства для лечения всех болезней, так и не может быть универсального способа обеспечения эффективности производства. Существуют хорошие, сильные приемы для достижения этого, но формальное их использование вряд ли приведет к успеху.

Возникает вопрос, каковы же условия эффективности коллективных форм организации и стимулирования труда.

Во-первых, введению всякого организационного новшества на предприятии должно предшествовать экономическое и социальное обоснование его необходимости. Следует хорошо разобраться в особенностях тех или иных форм организации труда, просчитать варианты возможных решений, ожидаемых затрат и эффекта от использования новшества.

Если дело совершенно новое и отсутствует опыт его использования, следует предварительно провести экспериментальную проверку новой идеи в одном из подразделений, проанализировать результаты и лишь только затем, если подтвердится экономическая и социальная целесообразность использования этой идеи, приниматься за ее широкую реализацию.

Во-вторых, после обоснования целесообразности и эффективности введения организационного новшества необходимо его проектирование — разработка организационного проекта, в котором должны быть проработаны все вопросы, связанные с использованием новых форм организации труда.

Проектирование организации труда осуществляется специализированными проектными организациями. На крупных предприятиях могут быть специализированные оргпроектные подразделения. При проектировании целесообразно широко использовать типовые проекты организации труда для массовых профессий служащих и рабочих, типичных производственных участков, цехов и предприятий.

В-третьих, в работе по совершенствованию организации труда следует широко опираться на участие персонала, проводя среди него конкурсы по решению различных организационных вопросов, морально и материально поощряя творческую инициативу работников.

 

Вопросы для самоконтроля:

1.   В чем заключается сущность и значение организации труда?

2.    Какие основные элементы характеризуют содержание организации труда на предприятии?

3.   Какие задачи решает организация труда?

4.   Какие методы применяются в практике организации труда на предприятии?

Лекция 17. Теории мотивации персонала. Современные тенденции в формировании мотивации

 

Цель: рассмотреть теории мотивации персонала, определить современные тенденции в формировании мотивации.

Основные понятия:

Мотивация – это побуждение к действию. 

Технология управления – это способы побуждения к нужным действиям.

1.1. Теории мотивации персонала.

Существует более пятидесяти различных теорий мотивации. С ними можно подробно познакомиться в интернете. Что-то работает, что-то устарело, что-то сложно для понимания. Наверное, самый древний метод мотивации, и для некоторых руководителей до сих пор единственный, – это “кнута и пряника”.

Ярким примером применения метода “кнута и пряника” является рабовладельческий строй – самый неэффективный строй с точки зрения экономики. Хотя отдельные моменты советской истории это и опровергают, например, гулаговские “шарашки”, но там была совсем другая мотивация.

Рассмотрим некоторые известные теории мотивации, которые пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию.

“XY-теория”. Она разработана профессором Мичиганского университета Дукласом Мак-Грегором. В ее основе лежат две противоположные модели поведения человека, поэтому она состоит их двух теорий: “X” и “Y”.

“Теория X”. По этой теории предполагается, что работники ленивы, недобросовестны, безынициативны. Всегда будут стараться избегать любой работы, перекладывать ответственность на другого, искать выгоды только для себя, сопротивляются любым переменам.

Поэтому главным стимул может быть только принуждение и материальное вознаграждение. Руководитель не может доверять своим сотрудникам, требуется жесткая иерархия и тотальный контроль. Главным стилем управления по “теории X” может быть только авторитарный, основной инструмент – наказание.

“Теория Y”. Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде. Это понимал и сам автор, и другие ученые. Были попытки дополнить “теорию Y” недостающими элементами и представить в современной интерпретации. Но как-то неубедительно.

“Теория Z”. Американский профессор Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил “XY теорию” “теорией Z”. В основе данной теории лежит принцип коллективизма, т.е. представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

По этой теории предполагается, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на компании, на которую он работает. Он несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. Компания обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работника.

У. Оучи выделил несколько основных принципов метода управления, основанного на “теории Z”: упор на инициативу снизу; главной движущей силой является среднее звено руководства, а задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений; особое внимание уделяется благополучию сотрудников.

Теория ожиданий Виктора Врума

По теории ожиданий человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Т.е. мотивацией может служить стремление человека с помощью прилагаемых им усилий получить ожидаемый им результат, при условии, что этот результат имеет для него ценность, или, наоборот, избежать этого результата (понятие “валентность).

Три важных элемента теории ожиданий:

·  “Ожидание” – “сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату”.

·  “Валентность” – “аффективные ориентации на определенные результаты”, т.е. степень ожидаемой удовлетворенности. При положительной валентности человек добивается результата, при отрицательной – стремиться его избежать. “Валентность” – это ожидаемая удовлетворенность, а “ценность” – это действительная удовлетворенность. Очевидно, что они могут не совпадать.

·  “Инструментальность” – понимание того, что промежуточный результат является звеном цепочки, которая ведет к важному результату. Т.е. промежуточный результат имеет ценность не сам по себе, а только как необходимый этап следующего результата, действительно ценного.

Если коротко, то теория ожиданий утверждает, что для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность.

Теория потребностей А. Маслоу

А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

1.   Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды

2.   Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке

3.   Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы

4.   Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении

5.   Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии

По Маслоу люди удовлетворяют свои потребности поочередно от базовых к высшим. Т.е. переход к удовлетворению потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будут удовлетворены все потребности более низкого уровня: “человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он неудовлетворен в отношении их обеих”.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам: достижения, соучастия, власти.

Потребность достижения – это стремление человека благодаря своим действиям получить фактический желаемый результат наиболее эффективным способом.

Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, оказанию помощи, общению.
Потребность власти выражается в стремлении человека контролировать окружающие его ресурсы, процессы, воздействовать на других людей, брать на себя ответственность.

Эти потребности не располагаются иерархически, не исключают друг друга, а взаимосвязаны.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Герцберг на основании опросов инженеров и конторских служащих сделал вывод, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой влияют два фактора: “гигиенический” и “мотивационный”.

Согласно Герцбергу, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов впрямую влияет на неудовлетворенность работой. Но достаточность гигиенических факторов не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Существуют и другие теории мотивации на любой вкус, например, теория справедливости, или теория целеполагания, или модель Портера-Лоулера, и другие.

К сожалению, нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех. Более того, есть расхождения и по определению основных терминов. Специалисты по мотивации не могут прийти к единому мнению не только по определению термина “мотивация”, но и по таким важным понятиям, как “мотив”, “побуждение”, “нужда”, “потребность” и прочие.

1.2. Современные тенденции в формировании мотивации.

В современном менеджменте в России вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от организации. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских организаций и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести:

·  Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

·  Перспективы увеличения должностного оклада.

·  Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

·  Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.

·  Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

·  Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

·  Участие в собственности организации (процент от прибыли, платные услуги).

·  Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда в России, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, произведенной продукции и так далее. В этом случае работник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплаты. В некоторых организациях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку работник не получает на руки «живые» деньги, хотя организация и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1.        Обеспечение персонала комфортной работой. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов и заканчивая  свободным графиком работы.

2.        Корпоративная культура.

3.        Социальная поддержка.

4.        Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице.

5.        Соревнования.

6.        Организация гибкого графика работы работника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой работники должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика.

7.        Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими работниками. Такая система обеспечивает преимущество, как для отдельных работников, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких работников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных работников, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.

8.        Обучение за счет организации – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, ИКТ. 

9.        Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты работникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.

10.   Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является возможность детям работников организации обучаться  по нескольким образовательным программам в своей же организации.

11.   Педагогические работники имеют право на льготное ипотечное кредитование.

12.   Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам, за счет организации.

13.   Поездки за счет организации.

14.   Оплачиваемые централизованные обеды.

15.   Оплачиваемый отпуск.

16.   Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений работников, поддержка разумной инициативы.

17.   Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.

18.   Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.

19.   Возможность творчества и самовыражения в работе.

20.   Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.

21.   Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы — двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

 

Вопросы для самоконтроля:

1.   Современные теории мотивации.

2.   Концепции стимулирования. Материальное и не материальное стимулирование.

3.   Классификация видов и методов мотивации.

 

 

 

 

 

Лекция 18. Методы оценки персонала. Организация проведения аттестации персонала

 

Цель: рассмотреть методы оценки персонала, определить цель и порядок проведения аттестации персонала.

Основные понятия:

Методы оценки персонала -  это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

1.1. Методы оценки персонала.

Самый простой пример - отбор сотрудников при приеме на работу. Многие предприятия также проводят переаттестацию сотрудников, помогающую определить уровень компетенций и профессионализма.

Но реальные задачи, которые можно решить с помощью применения современных методологий оценки персонала, гораздо шире.

 Объективная оценка сотрудников — это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % — для продвижения своих сотрудников, 40 % — для выявления перспективных работников.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач.

Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах». Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.

А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры.  При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.

 2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.

3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т.к. оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).

4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.

5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.

2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.

3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

 Количественные методы.

1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.

2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.

3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Психологические методы оценки персонала Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методики оценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Психологические методики оценки профессионально-значимых личностных качеств работников могут включать: беседы; интервью; бизнес-кейсы; психологическое тестирование; применение «архивных» методов; метод «360 градусов».

 Также при проведении психологической оценки зачастую применяется структурированное интервью, тренинговые упражнения и метод самопрезентации.

 Психологические методы реализуются экспертами в области психологии, которые подбирают подходящую методику и достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы. Психологические методы оценки дают высокую точность и хорошую детализацию, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости привлечения профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда.

Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Невербальная методика оценки персонала Невербальная методика оценки персонала относится к категории нетрадиционных методов. Наиболее часто она применяется при приеме на работу нового сотрудника, когда возникают сложности с объективной оценкой психологического портрета претендента на вакансию, его профессиональных качеств.

 Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить:

-     темперамент;

-     коммуникабельность;

-     волевые качества;

-     лидерские задатки.

Специалисты, использующие невербальные методики для оценки работающего персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником (или потенциальным сотрудником):

-     общую продолжительность ответов на вопросы;

-     продолжительность пауз;

-     сложность и характер высказываний; ошибки; оговорки; поправки в речи;

-     наличие дефектов речи;

-      мимику;

-     дыхание;

-     покашливание;

-     жесты;

-     изменения позы;

-     направление взгляда.

          Именно непроизвольность и спонтанность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть подлинное эмоциональное состояние человека, даже если он пытается его замаскировать.

         Невербальное общение, в отличие от словесного, практически не содержит обмана, поэтому у специалистов есть возможность оценить истинные намерения работника, а не только декларативные заявления.

         Современные методики оценки и аттестации персонала представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов.

         Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков.

         Такие упражнения обычно включают:

-          аналитические презентации;

-          письменные деловые упражнения;

-           групповые дискуссии;

-          личностные опросники;

-          ролевые игры.

         Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

         К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

         Особенно важно — полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной. Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

1.2. Организация проведения аттестации персонала.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

·  Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

·  Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

·  Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

·  Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

·  разработку принципов и методики проведения аттестации;

·  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

·  подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

·  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

·       аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

·       аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

·       анализируются результаты;

·       проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

·  анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

·  подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

·  утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

·  выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

·  выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

·  выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

·  диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

·  сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

·  выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

·  оценка перспектив эффективной деятельности;

·  оценка роста;

·  ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

·       составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

·       выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

·       выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

·       готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.        Комбинированные методы оценки персонала.

2.        Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?

3.        Из каких этапов состоит аттестация персонала?

4.        Какие типичные ошибки чаще всего допускают руководители при проведении аттестации?

 

 

Список использованных источников

Основная литература

1.                 Астахова Н.И., Г.И.Москвитина: учебник для СПО/под ред. Н.И.Астаховой, Г.И., Г.И.Москвитина. – М.: изд.Юрайт, 2017г.

 

Монографическая литература

2.                 Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

3.                 Бурганова Л. А. Теория управления : учеб. пособие для вузов / Л. А. Бурганова. – М. : ИНФРА–М, 2007. – 139 с.

4.                 Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник. — 4-е изд., перераб. I и доп. — М.: Проспект, 2011. — 616 с.

5.                 Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономист, 2005. - 670 с.

6.                 Друкер.П. Ф. Менеджмент: учебник /под ред. С. Н. Тригуб. — I М.: Вильямс, 2010. — 704 с.

7.                 Котелкин, А. И. Матрицы влияния. Теория и практика эко­номического управления / А. И. Котелкин, М. М. Мусин. — М. : Лето, 2004. - 296 с.

8.                 Кравченко, А. И. История менеджмента. - М. : Кнорус, 2010.-432 с.

9.                 Литвинюк, А. А. Организационное поведение. — М. : Изд-во Юрайт ; ИД Юрайт, 2011. — 368 с.

10.            Менеджмент : учебник для бакалавров / под общей ред. И. Н. Шапкина. М.: Изд-во Юрайт; ИД Юрайт, 2012. - 690 с.

11.            Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — 3-е изд.; пер. с англ. — М.: Вильямс, 2011. — 672 с.

12.            Рафаилович, В. В. Основы менеджмента : учебник. — М. : I Проспект, 2011. — 320 с.

13.            Рой О. М. Теория управления : учебное пособие / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

 

 

 

 

Скачано с www.znanio.ru