ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ: Раціональне рішення та його етапи

ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ:

Раціональне рішення та його етапи

У багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально. Раціональне рішення – це рішення, що приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу (рис.1). Головна відмінність між рішеннями раціональними і тими, що ґрунтуються на судженні, полягає в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.

Рисунок 1 – Процес раціонального вирішення проблеми

Етапи раціонального вирішення проблем

1. Діагностика проблеми

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї – комп’ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв’ювання, опитування працівників тощо. Інформацію можна збирати і неформально, наприклад, шляхом особистих спостережень. У ході останніх важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і вміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація (від англ. relevant – те, що відноситься до справи) – це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження такі: неадекватність коштів; недостатня кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, що є занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування та ін. Як правило, для великої організації існує менше обмежень ніж для невеликої. На додаток до ідентифікації обмежень, керівник має визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто критерії прийняття рішень.

3. Визначення альтернатив

В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і тим самим дати можливість організації досягти своїх цілей. Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великої кількості альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для ретельного розгляду всього декількома альтернативами.

4. Оцінка альтернатив

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому, яке є завжди невизначеним. При цьому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

5. Вибір альтернативи

Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, який, очевидно, є прийнятним, але необов’язково найкращим з можливих.

Зворотний зв’язок – це надходження даних про те, що відбувалося в організації до і після реалізації управлінського рішення. Проте встановлення зворотного зв’язку починається після того, як рішення почало реалізовуватися.