Лекция "Организация и ее отраслевые особенности"

Лекция 1. Организация и ее отраслевые особенности. Вопросы лекции: 1. Отрасль в системе рыночной экономики.  2. Понятие и классификация организаций.  3. Механизм функционирования организации в условиях рыночной экономики.  4. Жизненный цикл предприятия. 1. Отрасль в системе рыночной экономики.  Особое место в системе национальной экономики занимает организация (предприятие). Организация  (предприятие) является первичным структурным звеном народнохозяйственного комплекса России.     Для обобщающей характеристики экономических процессов выделяют крупные секторы экономики. Сектор экономики ­ совокупность единиц, имеющих сходные экономические цели, функции и  поведение.  Выделяют следующие секторы экономики:  • сектор предприятий (организаций);  • сектор домашних хозяйств;  • сектор государственных учреждений;  • внешний сектор.  Сферы экономики подразделяются на специализированные отрасли.  Отрасль — это совокупность качественно однородных предприятий (организаций),  характеризующихся единством:  • экономического назначения продукции;  • однородностью потребляемого сырья;  • общностью технологического процесса и технической базы;  • особым профессиональным составом персонала;  • специфическими условиями работы и выполняющих общую (специфическую) функцию в  национальном хозяйстве. 2. Понятие и классификация организаций.  Организации могут быть классифицированы по следующим признакам: 1 2 Юридическое лицо ­ это организация, которая: ­ имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном  управлении; ­ отвечает имуществом по своим обязательствам; ­ может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права; ­ может быть истцом и ответчиком в суде; ­ имеет самостоятельный баланс или смету. 3. Механизм функционирования организации в условиях рыночной экономики.  В условиях рынка предприятие решает две задачи  — произвести продукцию и реализовать ее.  В   зависимости   от   решения   этих   задач   предприятие   будет   процветать   или   станет несостоятельным. Для того чтобы знать, что необходимо производить — какой ассортимент, в каком количестве   —   предприятие   должно   изучить   рынок,   прежде   чем   начнет   расходовать   ресурсы   для изготовления конкретной продукции, т.е. заняться маркетингом. Причем маркетингом необходимо заниматься   постоянно   —   как   до   запуска   продукции   в   производство,   так   и   после,   в   процессе реализации продукции. Для   принятия   решений   необходимо   собрать   и   проанализировать   достоверную информацию, которая включает: •   характеристику   товаров;   являются   они   товарами   конечного   потребления   или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цели у конкурентов; • общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей,  способы покупки товаров,   отношение   покупателей   к   товарам,   к   условиям   и   срокам   поставки,   условия   продажи   у конкурентов; •     каналы   распространения   товаров:   наличие   посредников   между   производителями   и потребителями, их количество; • конкретное состояние рынка: сущность и степень конкуренции, существует ли конкуренция между производителями товаров и каков ее уровень; •     законодательные   ограничения:   существуют   ли   законодательные     ограничения,     которые могут препятствовать  маркетинговой деятельности; • уровни управленческой деятельности  в  области  маркетинга: долговременные цели фирмы (на 10—15 лет), учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития; финансовые, материальные и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей; перспективные (до 5 лет) цели фирмы, возникающие при этом задачи и обеспеченность их необходимыми ресурсами; оперативные,   текущие   цели   и   задачи,   выдвигаемые   конъюнктурой   рынка,   не   противоречащие долговременным стратегическим целям. В   производстве   продукта   и   осуществлении   маркетинговой   политики   необходимо учитывать жизненный цикл продукта на рынке, который включает ряд стадий ; 3 •   внедрение,   требующее   больших   затрат,   поэтому   торговля   товаром   на   этой   стадии,   как правило, убыточна; • рост как результат признания покупателем товара и быстрого увеличения спроса на него. При росте объема продаж и соответственно прибыли стабилизируются расходы на рекламу; • зрелость, характерна тем, что большинство покупателей товар уже приобрели, поэтому темпы роста продаж, достигнув максимума,  начинают падать,  прибыль также начинает снижаться в связи с увеличением расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия; •насыщение, в этом периоде, несмотря на принятые меры, рост продаж больше не наблюдается. Прибыль от торговли продолжает увеличиваться из­за снижения расходов на производство; • спад, представляет собой период резкого снижения продаж, а затем и прибыли 4. Жизненный цикл предприятия. Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит  организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение,  возрождение. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера: Первая стадия: рост через креативность.  Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь  воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со  временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных.  Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно. Вторая стадия: рост через директивное руководство.  На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система  поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой  позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой  реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только  делегированием полномочий. Третья стадия: рост через делегирование.  В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных  отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система  мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена  сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над  разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени  и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и  быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ  координации. Четвертая стадия: рост через координацию.  4 Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные  подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения  инвестиционных средств компании между ее бизнес­единицами. Постепенно предприятие  сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также  перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что  вызывает падание уровня организационной эффективности. Пятая стадия: рост через сотрудничество.  Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и  начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые  не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами.  Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.  Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса: Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит  циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.  Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять  закономерных и последовательных этапов. Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах  представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей,  которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать  воплотить ее в жизнь. Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на  краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание  уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег  на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Этап третий. Детство («давай­давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и  она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея  5 начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о  будущем компании ­ видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В  компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных  обязанностей. Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все  было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и  дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в  изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно,  поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются  профессиональные менеджеры­управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации  и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого  костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее  используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.  Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и  скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации  оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения  поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних  предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать  над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от  политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих.  Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в  коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники,  которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и  руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс  предотвратить дальнейшее старение организации. Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами,  которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей  системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со  стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать  новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних  стадиях развития. Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает:  организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных  конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму  структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения  потребностей конечного потребителя. Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и  на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет  склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.  Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании,  которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. 6 Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же  этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или  поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень  бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет  организацию к неминуемой гибели. 7