Поделиться
Л3-0025307.docx
Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях
Основные подходы
За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991г. до 510 в 1995 году. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.
Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (табл. 1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (табл. 2).
Таблица 1
Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР
|
Главные действия менеджмента |
Подходы |
||
|
top - down |
bottom - up |
mixed |
|
|
централизован-ный |
децентрализован-ный |
смешанный |
|
|
Определения основных целей зарубежных НИОКР |
Отечественный менеджер |
Иностранный менеджмент |
Отечественный менеджер |
|
Планирование зарубежных проектов НИОКР |
Отечественный менеджер |
Иностранный менеджмент |
Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР |
|
Мониторинг и оценка |
Отечественный менеджер |
Различные спонсоры |
Комитет по НИОКР и другие спонсоры |
|
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР |
Отечественный менеджер |
Различные спонсоры |
Комитет по НИОКР и другие спонсоры |
|
Тип каналов связи по НИОКР |
Иерархический, формальный |
Горизонтальный, неформальный |
Иерархический, формальный и горизонтальный |
|
Национальность менеджеров иностранных НИОКР |
Отечество фирмы |
Страна требования |
Неформальная интернациональ-ная ротация менеджеров |
В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании перешли к смешанному типу управления (рис. 1).
Рис. 1. Тенденции в управлении глобальным НИОКР
Таблица 2
Достоинства и недостатки трех базовых подходов
к управлению глобальными НИОКР
|
Подход |
Достоинства |
Недостатки |
|
Централизованный (top – down) |
Зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации; Эффективное использование ресурсов НИОКР; Позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР |
Сопротивление зарубежных лабораторий; Рост загрузки отечественных менеджеров; Отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов |
|
Децентрализованный (bottom – up) |
Зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам; Снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; Обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий |
Несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; Трудности координации деятельности различных лабораторий; Возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов |
|
Cмешанный (mixed) |
Объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов |
Трудности в создании таких систем; Необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений |
Показательный пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360-ю модель ПК. Для того чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.
Скачано с www.znanio.ru
Материалы на данной страницы взяты из открытых источников либо размещены пользователем в соответствии с договором-офертой сайта. Вы можете сообщить о нарушении.
