Организационная структура управления

Организационная структура управления

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

-определение типа организационной структуры (прямого под­чинения, функциональная, матричная и др.);

-выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

-делегирование и передача на нижестоящие уровни полномо­чий и ответственности (отношения руководства—подчинения, от­ношения централизации—децентрализации, организационные ме­ханизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделе­ниях и должностях).

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчи­нения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление ру­ководителю широких прав и полномочий для выполнения его фун­кций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вы­шестоящему органу управления. Однако руководитель этой началь­ственной структуры не имеет права без разрешения непосредствен­ного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его под­чиненным

Функциональный тип организационной структуры. Каждая структурная единица специализируется на выполнении определен­ной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промыш­ленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечива­ется как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», кото­рая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты ра­боты каждой службы аппарата управления оцениваются показате­лями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант струк­туры в первую очередь предназначен для организации работы ме­неджеров высшего звена управления. При таком руководителе со­здается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкрет­ной проблемы

Матричный тип организационной структуры (программно-целевая). тот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выпол­нении данного этапа программы, продолжают подчиняться сво­им непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько про­грамм. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ре­сурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ