Практическая работа по ОПД.03 Менеджмент на тему : " Цикл менеджмента"

Практическая работа № 3. Тема: «Цикл менеджмента » Цель: Ознакомить студентов с основными функциями управления. Приобретаемые умения и навыки: ­ уметь анализировать основные функции управления; ­ знать особенности организационной составляющей цикла менеджмента ­ взаимосвязь отдельных функций менеджмента. ­ ­ Приобретаемые общие и профессиональные компетенции: ОК. 2, ОК. 3, ОК.6, ОК. 7,ПК1.5. ­Продолжительность занятия - 2 часа. Техника безопасности: Запрещается оставлять рабочее место без разрешения преподавателя, во время занятия ходить без дела по аудитории и отвлекать внимание товарищей. Рекомендуется соблюдать правила для осанки: сидеть прямо, свободно (угол 90°), выполнять упражнения для осанки, для глаз после длительной работы. Вопросы для повторения: 1. Какова сущность цикла менеджмента? 2. Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности? 3. В связи, с чем отдельные функции управленческого цикла взаимосвязаны и взаимообусловлены? 4. Как осуществляется планирование деятельности предприятия? 5. Как менеджер может создавать действенную систему мотивации труда персонала предприятия? Содержание работы: Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности - это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл   менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Инструкция: Внимательно прочитайтепрактические ситуации и с помощью учебника, конспекта, интернет ресурсов ответьте на поставленные вопросы. Практическая ситуация № 1. Структура компании. В структуре фирмы кроме головного офиса работают региональные отделения, в составе которых обычно по одному отделу продаж и аренды. Отделения имеют достаточную независимость, самостоятельность в рекламной, кадровой стратегии, маркетинге. Пакет договоров единый, затратная часть определяется из центра, финансовые потоки централизованы, хотя каждое отделение развивается в меру собственных финансовых возможностей. Оформление всех сделок происходит тоже в головном офисе. Там есть банковский депозитарий, нотариусы, созданы все другие необходимые условия для работы Основные функции генерального директора как менеджера. Генеральный директор считает себя скорее директором по связям с общественностью, представителем в общественных т государственных организациях и в какой - то степени консультантом для руководителей подразделений. Непосредственное оперативное управление работой осуществляют руководители отделов. Однако не реже, а обычно чаще, чем один раз в месяц, генеральный директор с каждым из них анализирует результаты работы подразделения и как консультант подсказывает, что следует сделать или поправить. Работа в компании организована таким образом, что любой руководитель отдела больше генерального директора заинтересован в увеличении доходов своего подразделения, поскольку его заработок напрямую зависит от результатов труда его подчинённых и умения руководителя организовывать их работу. Ещё одна функция генерального директора - умение перегруппировать трудовые ресурсы компании. Стратегия руководства людьми состоит не в умении увольнять, а найти каждому сотруднику свою должность. Организация работы с кадрами. Стратегия кадровой работы состоит в постоянном повышении квалификации сотрудников компании. Компания неохотно берёт людей на руководящие должности со стороны. Если всё же такая ситуация возникает, то это скорее вынужденная мера. Все руководители отделов продаж жилья на вторичном рынке, на которые приходится основная часть оборота компании,начинали с должности стажёра. Соответствие руководителя корпоративной культуре компании является основой её успеха. В штате агентства работает профессиональный астролог, кандидат физико- математических наук. Генеральный директор лично консультируется у ректора Академии астрологии. С астрологами агентство работает уже несколько лет. Сотрудники, принимаемые на работу на руководящие должности, проходят обязательную консультацию и согласование астрологов. Ответьте на вопросы: 1. Постарайтесь обобщить опыт работы компании. Что в её деятельности представляется вам наиболее важным? 2. Не ограничивает ли круг своих обязанностей генеральный директор? 3. Должен ли менеджер такого уровня, как генеральный директор, ограничиваться лишь консультированием руководителей отделов, предоставив им полную самостоятельность в оперативной работе подразделений? 4. Согласны ли вы с необходимостью участия астролога в работе по подбору и расстановке кадров? Практическая ситуация № 2. С.В.Кравченко в 30 лет защитил докторскую диссертацию в области прикладной механики и машиностроения. Занимая должность ведущего научного сотрудника Российской академии наук, работал научным консультантом в США, странах Европы и Азии. В 1992 г. он был назначен на пост регионального президента компании «Боинг» (США) в России и странах СНГ. Компания «Боинг» — крупнейший в мире производитель ракетоносителей, телекоммуникационных спутников, гражданских и военных самолетов; занимает лидирующие позиции в области противоракетной обороны, пилотируемых полетов и услуг по запуску космических аппаратов. Совокупный доход компании составляет более 52 млрд. долл. Представляет интерес опыт работы С. В. Кравченко — российского топ-менеджера во всемирно известной американской корпорации. В 1994 г. под его руководством было реализовано предложение от компании «Боинг» о создании в России научно-технического центра. Ему удалось должным образом представить американцам российские научные аэрокосмические знания и опыт. Научно- технический центр существует и в настоящее время, это самый большой центр американской компании за пределами США. Следующим проектом С.В.Кравченко стало создание в 1998 г. конструкторского центра компании «Боинг» в России. За истекший период сотрудникам центра удалось выполнить большое количество интересных проектов, включая строительство Международной космической станции, проектпо запуску искусственных спутников Земли «Морской старт», организацию кроссполярных маршрутов. Далее приведены используемые С. В. Кравченко основные подходы к организации производственной деятельности и работе с персоналом. Организация   работы. В конструкторском центре работает около 100 штатных сотрудников. Остальные 1 000 инженеров, 450 ученых и 250 программистов работают в российских самолетостроительных компаниях, космическом центре, частных инженерно-сервисных фирмах. Эти компании ежегодно получают многомиллионные заказы и платят своим сотрудникам хорошую заработную плату, достаточную для того, чтобы люди оставались работать на предприятиях. Такой команды нет ни в одной американской компании, работающей за пределами США. Все инженеры имеют возможность поехать на стажировку за границу, освоить новейшие методы проектирования, научиться всему тому, чему они не могли научиться в России, и приложить свое образование, знания и российскую традицию для того, чтобы строить самые современные самолеты, а главное у них есть перспектива дальнейшего профессионального роста. Работа   с   кадрами. В работе с персоналом есть несколько основных составляющих. Первая составляющая — харизматическое лидерство. Нужно искренне верить в перспективу работы и заражать этой верой людей. Вторая составляющая — подбор лидеров высочайшего уровня. Набирать таких людей со стороны все труднее, поэтому они повышают свою квалификацию в компании. Все директора конструкторского центра от одного года до двух лет работали в США. Они американизировались и вернулись оттуда в несколько раз более сильными. Для дальнейшего развития компании необходимо больше менеджеров, имеющих опыт работы и на Западе, и в России. Нужны менеджеры, которые умеют продавать самолеты. Подготовка каждого такого специалиста занимает очень много времени. Третья составляющая — забота о кадрах низшего звена. Необходимо создать такие условия, которые могли бы привлекать и готовить инженеров и ученых. Менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы 100 —150 хороших инженеров ежегодно приходили в компанию. Отношение к делу действительно очень важно. Нужно брать тех, кто горит желанием научиться и хочет работать. Качества   менеджера. Есть несколько критериев успешного человека как в жизни, так и в работе. Первый критерий — человеку должно быть очень интересно то, что он делает. Второй критерий — должна быть вера в себя, т. е. абсолютная уверенность в том, что можно научиться чему угодно. Необходимо уметь учиться, впитывать информацию, анализировать ее и применять на практике. Необходим опыт, который позволяет учиться новому достаточно быстро. Третий критерий — непосредственно менеджеру нужно творчески относиться к делу и научить своих сотрудниковтворить. Все, что делает менеджер, он делает не один. У него должна быть эффективно работающая команда — люди, которые абсолютно преданы делу. В таком сложном бизнесе, как авиация и космос, никто отдельно взятый не знает всего, но если менеджер создает сильную команду, она может достичь больших успехов. Ответьте на вопросы: 1. В чем состоит основная причина успешной деятельности российского топ-менеджера? Насколько соответствуют вашим представлениям о 2. работе с кадрами методы С.В.Кравченко? 3. Можно ли утверждать, что залогом эффективной работы российского конструкторского центра компании «Боинг» является личность ее руководителя? Литература: 1. Драчёва Е.Л. Менеджмент [Текст]: учебник / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов. - 13-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2012. - 300с. 2. Драчёва Е.Л. Менеджмент: практикум [Текст]: учебное пособие для студ. учреждений сред. Проф. образования / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. - 13-е изд., стер. -М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 304с. 3. Интернет ресурсы: 1. http://www.mevriz.ru/ 2. http://www.rjm.ru/ 3. http://www.new-management.info/ 4. http://www.top-manager.ru/ 5. Электронная библиотечная система «Лань».