Практическое занятие. Структурная диагностика организационных структур управления

Практическое занятие.

Структурная диагностика организационных структур управления.

Методика анализа

При проведении моделирования структуры организации необходимо располагать методикой, позволяющей определять некоторые характеристики ее структуры и давать им количественную оценку. Целесообразность определения таких характеристик состоит в том,  что при моделировании появляется необходимость оценивать качество структуры организации и ее элементов с позиций системного анализа, а также сравнивать различные варианты структур между собой.

Для проведения анализа организационную структуру предприятия представляют в виде графа, вершины которого соответствуют структурным элементам, а ребра – множеству связей между ними. Обозначим n – число вершин, а  m – число ребер графа.

Для анализа графа необходимо построить матрицу смежности А, элементы которой а_ij равны 1 при наличии связи между элементами i и  j, и равны 0 при отсутствии связи.

Аналогично строится матрица расстояний D, элементы которой d_ij численно равны минимальному числу связей, соединяющих элементы i и  j.

Далее рассчитываются следующие показатели:

Практическое применение методики и выводы

Данная методика оценки может быть использована при сравнительной оценке свойств структур организаций. С точки зрения особенностей внутренних связей выделяют следующие основные виды структур:

    а) последовательная

                                                                      в) кольцевая                                  д) «полный граф»

           б) радиальная

                                                                                                                               е) несвязная

                                                                  г) древовидная

Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты сравнительного анализа представлены в таблице:

Данная таблица позволяет сделать следующие выводы:

1)      Для несвязных структур R < 0; последовательная, радиальная и древовидная – структуры с минимальной избыточностью связей (R=0); кольцевая структура и «полный граф» характеризуются избыточностью связей (R>0).

2)      Наибольшую близость элементов, и следовательно максимальную надежность, имеет структура «полный граф», для которой Q_отн =0, а d = 1, наименьшую близость элементов, и следовательно минимальную надежность – последовательная и древовидная.

3)      Значение индекса центральности находится в диапазоне 1 ≥ δ ≥ 0, при этом для структур с равномерным распределением связей δ = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации, δ = 1.

4)  Наивысшую неравномерность распределения связей имеет радиальная структура, а наименьшую – кольцевая и «полный граф».

Анализируя значение параметров, полученных в результате структурной диагностики, можно выявить основные недостатки структуры организации, влияющие на качество принятия управленческих решений, и внести некоторые коррективы в организационную структуру предприятия.

Варианты заданий и пример решения.

Варианты:

1.                                                   2.                                                        3.

4.                                                                                              5.

Рассмотрим пример анализа организационной структуры предприятия,

которую можно представить в виде

следующего графа:

1)  Построим матрицу смежности элементов, по которой определим вес и ранг каждого элемента:

В нашем случае наиболее высокий ранг имеет первый элемент структуры, значит он наиболее сильно связан с другими элементами структуры и поэтому наиболее тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования.

2)  Проверим связность структуры:   1/2 ∙ 20 = 10 – 1

Условие выполняется, значит структура является связной.

3)  Проведем оценку структурной избыточности:   R = 10 / (11 – 1) – 1= 0,

т.е. структура имеет минимальную избыточность.

4)  Определим неравномерность распределения связей:

у = 10 – 11 = -1,       Е_max = 8,58       E_отн = 3,41 / 8,58 = 0,4

Т.о. в нашей структуре распределение связей довольно равномерное.

5)  Построим матрицу расстояний и определим структурную компактность структуры:

По таблице определяем Q =288;  d = 4

Q_min  = 11 ∙ 10 = 110           Q_отн. = 288 / 110 – 1 = 1,62      

Данная структура имеет среднюю компактность.

6)  Определим степень централизации системы.

В нашем случае наиболее центральным является первый элемент, для которого = 16,

т.е. он обладает максимальным коэффициентом центральности:

Высокое значение степени центральности структуры предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1).

Главная задача управленческой деятельности – это стремление к эффективному сотрудничеству. Однако построение организационной структуры управления и определение основных функций каждого подразделения еще не решает этой задачи. Наличие служебных подразделений на нескольких уровнях усложняет связи между подразделениями, процессы планирования и контроля.

Существуют в основном 3 вида связей «подчиненный – руководитель»:

§  прямая единичная связь;

§  прямая групповая связь;

§  перекрестная связь.

Прямая единичная связь легко понимается и выявляется. Она прямо и лично связывает руководителя с его непосредственными подчиненными. (Если у руководителя трое подчиненных, он имеет три прямые единичные связи.)

Прямая групповая связь существует между руководителем и и каждой возможной комбинацией подчиненных. (так, руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого, со всеми подчиненными сразу и т.д.)

Перекрестные должностные связи возникают, когда подчиненные работают друг с другом. (Например, подсчитано, что число возможных связей у руководителя с семью подчиненными равно 490.)

Т.о., в качестве важнейшего параметра разработки управленческих решений выступает диапазон управления. Определенное количество подчиненных на определенных уровнях формирует эффективный диапазон. Установлено, что на верхних уровнях управления он включает от трех до семи подчиненных, на нижних – от семи до двенадцати. Знание эффективного диапазона управления позволяет уточнить иерархию организации, число и частоту должностных связей. Специфика профессионального состава может предоставить одним подразделениям больше, а другим меньше свободы действий в их деятельности.

Так организация подходит к необходимости решения фундаментальной проблемы централизации и децентрализации управления.

Централизация – это строгая соподчиненность и сосредоточение принятия решений, концентрация полномочий на определенном уровне управления организацией (обычно высшем). Процессы централизации возникают из-за потребности в распределении ограниченных ресурсов, стремления добиться единообразия руководящих функций, заполучить средства достижения целей. Централизация полномочий в руках одного человека возможна, однако всем организациям свойственна та или иная степень децентрализации.

Т.к. существует некий предел числа людей, которыми управляющий может эффективно руководить, некоторые полномочия должны делегироваться подчиненным, чтобы те принимали решения в порученных им областях. Чем меньше людей, с которыми необходимо согласовывать принимаемое решение и чем больше решений принимается на низших уровнях управления, тем выше степень децентрализации полномочий. Абсолютной децентрализации не может существовать, т.к. в случае делегирования руководителем всех своих полномочий он перестанет быть руководителем.