Практико – значимый проект " РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОФИЛАКТИКИ И УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ"

Практико – значимый проект РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОФИЛАКТИКИ И УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ                                                                                                                                   Педагог – психолог                                                                                                                     Стойко Светлана Петровна Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц,   социальных   групп,   формальных   и   неформальных   организаций,   принципиально   подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению).  Конфликтологию   в   качестве   предмета   специализации   при   подготовке   менеджеров   можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта. Влиять   на   ту   или   иную   конфликтную   ситуацию,   вносить   свой  вклад   в   улаживание   конкретного конфликта могут (и не безрезультатно) разные субъекты управления. Эту роль в первую очередь выполняют сами  участники конфликта.  Им так или иначе приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять   свои   намерения   и   цели,   корректировать  стратегию   и   тактику   действий.   Улаживание   и преодоление возникающих   конфликтов   —   одно   из   непременных   условий   взаимоотношений   между людьми,   занятыми   совместной   трудовой   деятельностью.   Оно   органично   «вписывается»   в   общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой­то сложной проблемы. Отправлению   управленческих   функций   в   немалой   степени   может   содействовать   и   быть   полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать  как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим  напомнить, что порядок разрешения социально­трудовых конфликтов, установленный законодательством Российской Федерации,   отводит   посредничеству   важную   роль   в   осуществлении   примирительных   процедур.   По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо ре­ комендуется государственной службой по урегулированию коллективных трудовых споров. Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно  на этапе его разрешения,  арбитражной комиссии   или   третейского   суда  —   органа,   по   идее   нейтрального,   формируемого   из   числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой­то  одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Потому­то, например, в Законе РФ «О порядке разрешения   коллективных   трудовых   споров»   предусмотрено,   что   арбитражные   рекомендации приобретают обязательную силу для оппонирующих  сторон  только  при  наличии  соответствующего соглашения между ними. В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю.  Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация в целом или ее подразделение, составная часть — лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов   функционально­позитивной   направленности,   идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении,   быстрейшем   преодолении   деструктивных   конфликтов,   наносящих   своими негативными   последствиями   ущерб   совместной   работе.   Руководитель   обычно   наделен определенными полномочиями,  обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте ­организационном, социально­трудовом или эмоциональном. С учетом сказанного о роли руководителя представляет интерес книга В.П. Шейнова «Конфликты в нашей   жизни   и   их   разрешение».   В   ней   выделяются   социально­психологические   аспекты   темы «Руководитель и конфликт», обращается внимание на выработку умения предупреждать и разрешать конфликтные   ситуации.   Автор   приводит   множество   взятых   из   жизни   поучительных  примеров, показывающих типичные случаи нарушения межличностных и межгрупповых отношений в трудовых коллективах,  в   том   числе   и   с   участием   руководителей   различных   управленческих   звеньев   в организации. Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух   положениях  —  либо   субъекта,   прямого   участника   конфликта,   либо   посредника,   арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон. Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку   зрения,   определенные   интересы   и   занимаемую   позицию   в   отношениях   с   подчиненными  ему людьми   или   партнерами   по   деловым   связям   из   других   подразделений   (организаций).   Чаще   всего непосредственным  участником   конфликтного   противостояния   руководитель   становится   в   тех ситуациях,   когда   нарушает   служебную   этику,   отступает   от   норм   трудового   законодательства   или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение,   выказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением,   утаивание   невыгодной   для   себя   информации,   нетерпимость   к   мнению   других, отличающемуся   от   собственного,   и   т.п.   Эти   качества   преимущественно   присущи   людям   с деформированной   волей,   плохо   воспитанным,   не   владеющим  навыками   элементарной   культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес. Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь — пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, впадает в раж, ищет «козлов отпущения», чтобы оправдать свои промахи и ошибки. Иной   руководитель,   ослепленный   эмоциями,   повышенной  раздражительностью, остается глухим к предостережениям   тех   людей,   которые   известны   своей   мудростью.   Он   не   считается   с   широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость — это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины,   напыщенность   противопоказаны   руководителю,   как   и   вообще   деловому   человеку.   Они отравляют его общение с  подчиненными   и   партнерами,   лишают   расположения   к   себе,   порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете мешают найти «общий язык» с оппонентами — язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству. Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту   начальник   одного   из   отделов   вместо   приветствия   встретил   свою   пожилую   сотрудницу ошарашивающим вопросом­утверждением: «Сегодня вы выглядите как­то странно — небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими­то причудами субъект». «Это что — оскорбление?» — вопросил начальник; сотрудница   ответила   новой   дерзостью.  Дальше   —   больше,   эмоции   накалились   до   предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи... Приведенный   пример   бестактного   отношения   начальника   к  подчиненному   как   нельзя   лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, составляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному   в  конфликт   руководителю   надо   непременно   совладать   с   управленческим   психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим  требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека. По­своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам. Те   конфликты,   что   связаны   с   отступлениями   от   Трудового   кодекса   Российской   Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой — попытки некоторых руково­ дителей   (особенно   из   числа   недобросовестных   предпринимателей)   обойти   закон,   проявить самоуправство.   К   примеру,   часто  допускается   несоблюдение   существенных   требований   Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации. Трудовой кодекс РФ устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности  или   штата   работников,   при   обнаружившемся   несоответствии   работника   занимаемой должности   или   выполняемой   работе   вследствие   недостаточной   квалификации   либо   состояния здоровья,  препятствующих продолжению данной работы, а также при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, допускается, если невозможно перевести работника (с его согласия) на другую работу. На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь   тем,   предлагалась   ли   увольняемому   другая,   подходящая   ему   работа.   Бывает,   что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спорам. Тогда, если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в прежней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства. Индивидуальные   трудовые   споры   возникают   по   многим   статьям  Трудового   кодекса.   Суды оказываются в прямом смысле завалены  делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынешнем российском судопроизводстве более трети всех общегражданских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так,  жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости составили 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным  по правам  человека  в Российской Федерации. Современно мыслящий, образованный предприниматель, имеющий к тому же четкое представление об   этических   нормах,   знает,   что   Всеобщей   декларацией   прав   человека   провозглашено:   каждый человек   имеет   право   на   труд,   на   свободный   выбор   работы,  на  справедливые  и   благоприятные условия   труда   и   на   защиту   от  безработицы;   каждый   человек,   без   какой­либо   дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого   и   его   семьи.   Эти   общепризнанные   принципы   и  нормы   международного   права   вошли составной частью в Конституцию Российской Федерации и ею гарантируются. Правовая   культура   значит   очень   многое.   Именно   руководителю   в   первую   очередь   надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом — принципа, который является од­ ним из краеугольных камней общественного согласия, социального прогресса. Какой бы из больших периодов   истории   человечества   ни   взять   законопослушание   всегда   было   и   остается   теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство общества и социальное управление, в том числе менеджмент и его составная часть — управление персоналом, которым правовой нигилизм противопоказан. Чтобы   быть   законопослушным,   руководитель   должен   знать   и  применять   в   своей   практической деятельности законодательство  страны, а также другие нормативные акты — указы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их нарушение. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию. Несправедливость   со   стороны   руководителя   в   оценке   работы   и  поведения   своих   подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках огульной, бездоказательной   критики  за   мнимые   ошибки,   попытках   скрыть   неприятную   информацию, пренебрежении убедительными аргументами. Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может   быть   следствием   как  заниженной,   гак   и   завышенной   оценки   деятельности   и   поведения подчиненных   сотрудников.   Среди   типичных   ошибок   завышения   оценок   называются   дружеское расположение   на   основе   неформального   общения,   желание   прослыть   добрым   и   великодушным, предпочтение   лично   симпатичным   людям   и   т.п.   Занижение   же   оценок   оказывается   возможным   в результате   преднамеренного   стремления   к   наказанию,   личной   антипатии   или   «шлейфа»  плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно пред ставить выполненную работу и др. Вместе   с   тем   известно,   что   работники   любой   организации   или  учреждения,   как   правило,   весьма чувствительны   к   суждениям   о  своей   деятельности,   болезненно   воспринимают   ограничение   са­ мостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчитывания. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека. Например,  проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениям  результаты. Установлено, что когда начальник спокойно,   не   повышая   голоса,   убедительно,   тактично   и   с   глазу   на   глаз   высказывает   претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% работников продолжают вести себя по­прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% — дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю  своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на подчиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности. Итогом подобных исследований стали рекомендации специалистов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя  любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем  случае не следует   говорить   подчиненному,   что   он   всегда   все   делает   плохо;   нельзя   передавать   критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, желание уклониться  от любого конфликта;   нетерпима   уничижительная   критика,   всегда   следует   оберегать   нервную   систему   как подчиненных, так и собственную от перенапряжения. Подобные   советы   подходят   и   для   российских   условий.   Правилами   руководителя   в   управлении конфликтами   должны   быть  стремление   и   навыки   конструктивного   влияния   на   персонал   в  любых конфликтных   ситуациях,   сочетание   принципиальной   требовательности   к   подчиненным   с   умением уделять   максимум   внимания   морально­психологическому   состоянию   персонала,   считаться  с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников. Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям   является   выразителем   лояльности   (корректности,   благожелательности)   в   отношении   к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в  большом или малом коллективе обстановки, которая   способствует  свободе   и   уважению   личности,   проявлению   инициативы,   справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. Естественное   желание   руководителя   видеть   подчиненных   исполнительными,   по­настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль — французский мыслитель XVII в. — утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но   и   социальных   явлений.   Отсутствие   у   подчиненных   иного,   чем   у   начальника   мнения,   боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения — прямой путь к конформизму. Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь   от   незаслуженных   обид,   порождающих   с   неизбежностью   разлад,   отвести   от  эгоизма   и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание  дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и  выступает  одной из противостоящих сторон, стремится и  умеет  находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций. Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания — как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, социально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная   социальная   зашита   детей,   стариков   и   инвалидов,   предоставление   льгот   работающим женщинам   и   подросткам,   материальная   компенсация   тем,   кто   трудится   во   вредных   для   здоровья условиях. Справедливо,   во­первых,   без   колебаний,   каких­либо   оговорок   отмечать   действительные   успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечественного историка В. О. Ключевского: «Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности — глупость; не быть благодарным — подлость».  Во­вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро  одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной лести, которая, как давно замечено, хотя «гнусна, вредна», но в податливом сердце «всегда отыщет уголок». Итак, при возникновении ситуации, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.  Основное же  состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения. Руководитель — посредник в конфликте Уже   отмечалась   важная   роль   посредника   в   улаживании   конфликта   как   лица,   содействующего примирению сторон, достижению согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает  обычно   связующим  звеном  во  взаимодействии  оппонентов.  От  него  исходят  помощь   в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон,   предупредить   создание   тупиковых   ситуаций,   выбирать   приемлемые  направления   и процедуры   обсуждения   противопоставляющей  оппонентов   проблемы,   а   также   советы   по рассмотрению альтернативных предложений и принятию компромиссных решений. Конечно,   многое   зависит   от   того,   насколько   удачно   выбран  посредник.   Ведь   нельзя   исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические   функции.   Не   подходит   и   нейтральная   личность,   у   которой   за   внешней беспристрастностью, как за  ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвестно, в чем она  проявит себя и  чью сторону примет.  Плохо, если  посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу — человек, трезво различающий и оценивающий позиции  участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру. Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными   полномочиями,   так   или   иначе   не   безучастным   к   происходящему   в   организации   или подразделении,   заинтересованным   в   благополучном   исходе   конфликтного   противостояния   на вверенном ему участке служебной деятельности. Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения.  Он обязан всемерно   помогать,   активно   содействовать   корректному   сопоставлению   несхожих   взглядов, противоборству   мнений,   выяснению   несовпадающих   интересов   и   целей,   стремиться   придать   им функциональную, конструктивную, созидательную направленность. Естественно   предположить,   что   в   ситуациях,   когда   руководитель   выступает   не   одной   из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по­ иному,   отличаться   рядом   особенностей.   При   изменившихся  обстоятельствах   иные   формы приобретают задачи и функции руководителя. В   связи   с   этим   стоит   напомнить,   что   управление   персоналом,  как   и   управление   вообще,   есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет   собой   комплекс   мер,   учитывающих   взаимосвязанное   влияние   психофизических, технических,   экономических,  социальных,   правовых   и   морально­этических   факторов.   Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов. Посредник­руководитель   не   может   не   учитывать   влияние   социальной   среды   на   формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором.  При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка   значимости   данного   конфликта;   его   следует   понимать   таким,   каким   он   есть   в действительности. Посредничество   должно   считаться   с   тем,   что   люди   неодинаковы,   всякий   человек   ограничен   в объяснении   сложившейся   ситуации   своим   интеллектом   и   нравственными   предпочтениями, побуждается   к   поступкам   собственными   мотивами   социально­возвышенного   или,   наоборот, личностно­корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов   стремление   не  быть   обойденным   и   побежденным.   Поэтому   недопустимо   ставить  их   в неравные условия, кому­то покровительствовать, а кого­то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению. Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Японии, позволили установить, что менеджеры 25—30% своего рабочего времени  тратят  на  разрешение  конфликтов.  В  России  на это  уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что управление персоналом в значительной степени есть  деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это  необходимо ради тех целей, которые определяют существование  данной   организации   и   которые   составляют   основной смысл управленческих усилий. Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям — между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами­смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых  традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки   технологий  урегулирования   конфликтов   с   применением   как   организационно­ распорядительных, так и социально­психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов  разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации. Продолжая   характеристику   посреднической   и   арбитражной  роли   руководителя   в   конфликтных условиях,   можно   принять   во  внимание   и   такое   соображение:   управление   персоналом,   включая   и разрешение конфликтов,  не сводится  к отдаче  распоряжений, командованию  людьми; это больше забота   о   рациональном  использовании   человеческого   ресурса   с   точки   зрения   интересов  как организации,  так и каждого работника в  отдельности.  Причем руководитель должен считаться  с интересами   учредителей  (собственников)   предприятия,   наемных   работников,   потребителей производимых   товаров   и   услуг,   постоянно   видеть   возможное   в   рамках   рыночных   отношений несовпадение интересов разных социальных трупп и их представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов. Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между   структурными   подразделениями   организации   —   филиалами,   цехами,   отделами   и   др.,  между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами   предприятия,   представителями   поставщиков   исходных   материалов   и   потребителями выпускаемой   продукции.   Ему   по   кругу   возложенных  обязанностей   нужно   быть   деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой,   финансовой,   правовой   дисциплины   и  четкого   порядка   на   рабочих   местах,   активным радетелем   нормальных,   доброжелательных   отношений   с   партнерами.   Для   этого   он   и  наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе. Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека»,   уделять   максимум   внимания   настроению   людей   и   удовлетворению   их   разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях,   быть   по   возможности   осведомленным   о   семейных   обстоятельствах   и   жизненных затруднениях, а также об иных особенностях,  с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных  общим   делом,   трудовой   энтузиазм,   вселять   в   них   уверенность   в   успехе,   не   дать   им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Надо   исходить   из   того,   что   персонал   —   это   объединение   личностей,   взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим и плохим в нем.  Посредничество   руководителя   по   объему   управленческой   работы,   затрачиваемой   на   улаживание конфликтов   среди   персонала,   конечно   же,   зависит   от   масштабов   и   технической   оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного  потенциала  работников,   морально­психологической атмосферы  в  коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли,  региона и самой организации. Все это в обычных условиях пронизано сложным переплетением социально­трудовых отношений, которые на поверку могут быть   разнотипными   —   конструктивными   или   деструктивными,   стимулирующими   сплоченность   и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы. Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные   ориентиры;  равняясь   на   них,   делать   выбор   соответствующих   решений;   действовать   с благоразумием,   осмотрительно,   но   всегда   последовательно   и   настойчиво;   бить   при   необходимости тревогу. Конфликт нужно  улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Потому­то   в   заповедях   руководителя,   оказавшегося   в   роли  посредника   или   желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила: • воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью; • уметь   анализировать   конфликтные   ситуации,   определять  подлинные   причины   возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон; • владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками   конструктивного  влияния   на   персонал   в   конфликтных   условиях;   направлять конфликты по возможности в функционально­позитивное русло и  сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом. Ставший   классическим  пример  посреднической   роли   влиятельного   руководителя   в   улаживании крупного социального конфликта в свое время показал американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей   промышленности.   Доведенные   до   отчаяния,   воинственно  настроенные   шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась. Тогда­то   Рокфеллер   и   направился   в   Колорадо,   поскольку   компания,   на   предприятиях   которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он вознамерился уладить острый и непомерно   затянувшийся   конфликт.  Семидесятипятилетний   банкир   потратил   несколько   недель, чтобы   посетить  угольные   шахты,   побывать   в   домах   горняков,   переговорить   почти   с   каждым   из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить... Подобные факты, коих множество, — это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы   с   персоналом,   в   том   числе   преодоления  конфликтных   ситуаций.   Тот   же   Д.   Рокфеллер   со свойственной его кругу лиц прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что­либо другое на свете». Это   умение   в   современной   России   должно   не   без   ощутимой  пользы   усваиваться   организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже  сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов:   никогда   не   следует   идти   на  поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять  их   делать   то,   что   они   не   понимают;   нельзя   идти   против   своего  коллектива,   но непозволительно и другое — идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена­работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей. Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению  конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнерством.  Практика развитых стран по­ казывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов  в   экономической,   социально­ трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом. Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово­Зуеве Тимофей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу­крепост­ нику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать. Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын — Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) — повел себя в отношении рабочих по­иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влия­ нием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие­либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству. Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король»   Эндрю   Карнеги,   который,   судя   по   всему,   и   хотел,   и   умел   ладить   с   персоналом   своих предприятий. Две главы его мемуаров  «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти   в   их   положение».   Он   предупреждал   коллег   по   бизнесу:   нам   следует   опасаться   рабочего, ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное   общение   с   наемными   работниками   было   подчеркнуто   корректным.   «При   разногласиях   с наемными рабочими, — писал Карнеги, — я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...» Так   что   современные   формы   системы   мероприятий,   обеспечивающих   сотрудничество   наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корни, традиции и складывались исподволь, в течение   многих  десятилетий.   Ныне   такое   сотрудничество,   именуемое   социальным  партнерством, осуществляется   постоянно,   на   двусторонней   основе,   преимущественно   в   виде   коллективных переговоров   на   уровне   отдельных   предприятий   (организаций)   и   отраслей   народного  хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально­трудовые отношения.  В   Российской   Федерации   система   социального   партнерства  имеет   свои   особенности.   Она   начала складываться в условиях осуществления социально­экономических реформ, направленных на  переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях».  Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных   изменений   и дополнений.   Закон   устанавливает   правовые  основы   разработки,   заключения   и   выполнения коллективных   договоров   в   организациях   и   разного   рода   соглашений   (генерального,  регионального, отраслевого   тарифного,   профессионального   тарифного   и   др.)   в   целях   содействия   договорному урегулированию социально­трудовых отношений и согласованию социально­экономических интересов работников и работодателей. Российское   законодательство,   в   частности   о   порядке   разрешения   индивидуальных   и   коллективных трудовых споров, возлагает на  руководителей организаций важную роль и большую ответственность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению  и решению направляемые ему требования работников, но и не  может, не имеет права уклоняться от участия в примирительных  процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки. Законом   определено,   что   от   имени   работодателей   право   на   ведение   коллективных   переговоров предоставляется   их   представителям,   к   которым   относятся   «руководители   организаций   или   другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными  правовыми актами лица, полномочные органы   объединений   работодателей,   иные   уполномоченные   работодателями   органы».  При   этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине   которых   срываются   примирительные   процедуры,   нарушаются   или   не   выполняются   условия договорного процесса и принятых соглашений. Таким   образом,  социальное   партнерство   органично   «вписывается»  в   управление   персоналом,   позволяет естественным   путем   осуществлять   профилактику   и   улаживание   конфликтов.  Оно,   базируясь   на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально­трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную  ситуацию   в   плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях,   поступках.   Только   так,   действуя   целенаправленно   и   конструктивно,   можно   ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов. Повышению эффективности   посреднических   усилий   в   улаживании   конфликтов   может   способствовать   так называемый паблик  рилейшнз — деятельность с целью содействия установлению доброжелательности между   людьми.   Она   благоприятствует   общению  работников,   их   расположенности   друг   к   другу   и сотрудничеству. Личный пример руководителя в преодолении  конфликтов и стрессов Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом: • организатор трудового процесса; • специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения; • человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений. Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности   и   желание   руководителя   выполнять   общие   функции   управления.   К   ним  относятся: планирование, организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера: • представительской,   т.е.   функции   представления   и   защиты  интересов   коллектива   перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.); • мотивационной,   т.е.   функции   проведения   в   подразделении  эффективной   мотивационной политики,   распределения   работ  между   сотрудниками   с   учетом   их   интересов,   проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т.п.; • консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя наделе содействовать сотрудникам. По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выполнение руководителем указанных выше общих   и   координационных   функций   включается   в   систему   его   оценки.   Тем   самым   качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет. Качественное выполнение указанных общих и координационных  функций немыслимо   без  владения руководителем   широкими   и   основательными   знаниями   в   области   своей   профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально­психологического климата в коллективе   руководителю   необходимо   пользоваться   юридическими   знаниями   по   трудовым отношениям.   Знать   их   основы,   своевременно   обращаться   к  соответствующим   справочникам   или специалистам­консультантам — важное условие эффективного личного примера руководителя. Перечисленные выше качества характеризуют руководителя  как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того,   чтобы   руководитель   личным   примером   способствовал   предупреждению   и   преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений. Несомненно также, что любой руководитель должен быть в  определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях   межличностных   отношений,   проявляющихся   в   процессе  управленческой деятельности. Руководителю следует знать и понимать, что разные люди ­будь то один человек или группа — в разное   время   могут   реагировать   совершенно   по­разному   на   одинаковые   воздействия,   которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что   руководитель  может   избрать   способ   воздействия   на   сотрудников,   не   соответствующий   их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение. Другими   словами,   руководитель   должен   четко   представлять   себе,   что   в   сфере   управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий   их   социально­психологических   характеристик,  т.е.   мотиваций   поведения,   способностей   и свойств. Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека — прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб. Руководитель   должен   знать   и   постоянно   помнить   о   том,   что  любой   человек   включен   в   систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в   соответствии   с   законом   возрастной   асинхронности,  т.е.   в   любой   момент   времени   участник производственного   процесса   может   находиться   на   разных   уровнях   интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии,  меняет  проявления   своих   способностей   и   свойств.   Окончательность и стереотипность оценок   руководителя,   игнорирующие   психологическую   неадекватность   отображения   человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессовых состояний. Кроме  того,   руководителю   следует   четко   осознавать,  что  в   процессе   управленческой   деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным  языком, понятийный состав которого обладает возможностями   различного   толкования   одного   и   того   же   сообщения.   При   этом  люди,   которые участвуют   в   процессе   передачи   и   обработки   информации,   могут   различаться   по   интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без по­ средников,   контроль   восприятия   информации   —   это   те   шаги,   которые   помогут   руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса. Культура   профессионального   поведения   руководителя   определяется   общим   уровнем   его интеллекта,   широтой   эрудиции,   обширностью   интересов,   общим   уровнем   образования   и воспитания.  Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных  специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­ вой   ситуации   во   взаимоотношениях   с   подчиненными   сотрудниками.   Этика   деловых   отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием. Во­первых,  знание   способов   профилактики,   предупреждения  и   устранения   конфликтов,   а   также обладание навыками практического использования указанных способов на практике. Во­вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками — создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную   информацию   во   время   беседы   —   это   прямой   путь   к   его   участию   в   выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы — качество,   которое   способствует   тому,   что   подчиненные   сотрудники   не   будут   замалчивать  свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен   поощрять   подобные   обращения   сотрудников.   При   возникновении   признаков   конфликтной ситуации,   появлении   у   кого­либо   из   членов   коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель   может,  а   при   определенных   условиях   обязан   лично   вмешаться   в   ситуацию   через проведение беседы. Личное участие руководителя в  решении деловых и морально­психологических проблем   сотрудников   не   должно   носить   эпизодического   характера.   Практика   проведения   бесед эффективна  в   том  случае,  если  она  отличается  периодичностью   (даже   вне   зависимости   от   того, назрели острые проблемы или нет). В­третьих,  руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников.  Невыполнение   им   правил   критики,  которые  выработаны  многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе,  созданию   конфликтной   или   стрессовой   ситуации.   Критиковать  сотрудников   — объективная   необходимость  в  работе   любого  руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого­либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника. В­четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе,  вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое   перенапряжение,   прерывать  положительными   эмоциями   цепь   стрессовых состояний,   устраивать   психологические   паузы   при   острых   конфликтах.   Обеспечение   хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное  использование свободного времени, поддержание их здоровья,  т.е. состояния полного физического, духовного и социального  благополучия, —­ предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать конфликты и стрессы. Очевидно,   что   от   качеств,   которыми   обладает   руководитель,   зависит,   может   ли   он   быть   для сотрудников   примером   высокопрофессионального   поведения   или,   напротив,   служить   наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и  стрессами   как   делом,   своими   профессиональными   действиями,  так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».  Конфликты «руководитель—подчиненный» Лит­ра: Анцупов А.Я. Шипилов А.И Конфликтология: Учебник для вузов. 3­е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с. Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, ав­ торитета   руководителя,   оптимизации   социально­психологического  климата   в   коллективе.   Все   они зависят от оптимизации отношений в  звене «руководитель—подчиненный», т. е. от конфликтов «по вертикали». Причины конфликтов «по вертикали» Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа. 1. Субординационный   характер   отношений.   Существует   объективное   противоречие   между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. П. Кайдолов,  1975;  А. И. Китов,  1974;  А. И. Панкин,  1990;  А. А. Русалинова,1978;  А.  Л. Свенцицкий,  1986)   указывают,   что   в   управленческой   деятельности   между   руководителями   и подчиненными   имеются   отношения   субординации.   Они   характеризуются   двумя   сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая   означает   объективно   существующую   связь   между   людьми,  когда   одни   группы   людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений   в   звене   «руководитель—подчиненный»   зависит   от   индивидуально­психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также взаимной симпатии или антипатии. Противоречие в звене «руководитель—подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и   распоряжения   начальника,   т.   е.   подчиняться.   Практически   никогда   не   обеспечивается   полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость  устранения   этого   несоответствия   и   субъективное   восприятие   возможности   его устранения   неизбежно   порождают   конфликты.   По   мнению  Б.   С.Алишева  (1986),   наибольшей конфликтностью характеризуется  вертикальное  взаимодействие  руководителя  с подчиненными. Ряд авторов указывают, что на конфликты «по вертикали» приходится 77% (А. Я. Анцупов, 1992), 60% (Я. И. Науменко, 1975), 78% (А. Л. Свенцицкий, 1986) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах. 2. Деятельность   в   системе   «человек—человек»   конфликтогенна   по  своей   природе.   Из   пяти типов деятельности («человек—человек», «человек—природа», «человек—машина», «человек—знак», «человек—образ») наиболее конфликтны профессии типа «человек—человек». Среди них имеются разновидности   деятельности,   конфликтогенные   в  силу   особенностей   взаимодействия.   К   ним относят  педагогическую  и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А, П. Мухин, 1987). 3. 4. 5.   Большая   часть   конфликтов   по   вертикали   детерминирована  предметно­деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и   подчиненными   связаны   с   их   совместной   деятельностью.   На   профессиональную   сферу взаимоотношений   приходится   88%,   бытовую   —   9   и   общественную   ­  3%   конфликтных ситуаций.   Конфликты   в   профессиональной   сфере  связаны   с   обеспечением   качества деятельности   (39%),   оценкой   результатов   работы   (8%)   и   введением   инноваций   (6%).   В противоположность   конфликтам   в   звене   «руководитель—подчиненный»   конфликты   «по горизонтали» чаще носят личностный характер. Они возникают из­за антипатий, неприязни друг к   другу   на   основе   несовпадения   ценностей,   установок,   норм   и   принципов,   хотя   это   не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.  Частота возникновения конфликтов «по вертикали» связана с интенсивностью совместной деятельности  оппонентов. На шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками  вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов  и т. п., приходится  около  60%  всех  конфликтов   «по вертикали».  На  остальное время, когда деятельность   организуется   обычным   порядком  (тоже   около   шести   месяцев),   приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.   Наиболее   конфликтно   звено   «непосредственный   руководительподчиненный»:  на   него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится   41,7%  конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик   удельный   вес   конфликтов   в   звеньях,   где   руководитель   и   подчиненный   близки   по служебному   положению.   По   мере   увеличения   статусной   дистанции   частота   конфликтов уменьшается. 6.  Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения  (Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк,  1989). Функции отображаются в  обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти.  Рабочее   место  имеет   структуру,  элементы   которой  должны   быть   сбалансированы (рис. 1). Рис. 1. Структура рабочего места Функции Средства     Обязанности Ответственность Права Власть Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой­либо функцией. Обязанности и права   должны   быть  взаимно   уравновешены.   Ответственность   должна   обеспечиваться   со­ ответствующей   властью,   и   наоборот.   Разбалансированность   рабочего  места   ведет   к возникновению конфликтов «по вертикали». 7. Рассогласованность   связей   между   рабочими   местами   в   организации,  которая проявляется в следующем: а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден:  сам ранжировать поступившие   указания   по   степени   их   важности,   требовать   этого   от   непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений; б) у   руководителя   много   непосредственных   подчиненных:   более  7­9   человек, которыми невозможно оперативно управлять.  Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.   Недостаточная   обеспеченность   по   объективным   условиям   управленческих решений всем необходимым для их реализации. Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель­подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины. К первым относят: неоптимальные и ошибочные решения; излишнюю опеку и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточную профессиональную подготовку руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения   труда. стимулирования системе     8. 9. • • • • • в Ко вторым относят: • низкую культуру общения, грубость; • • • • • • недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательную установку руководителя по отношению к подчиненному; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические   особенности   участников   взаимодействия   (повышенная агрессивность,   эмоциональная   неустойчивость,   тревожность,   завышенная   самооценка, акцентуации характера и т. д.). Предупреждение конфликтов между руководителем и подчиненным Практика   показывает,   что   бесконфликтному   взаимодействию   руководителя   с подчиненными способствуют следующие условия: • • • • • • психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально­психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; • • • организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными. • • Для   руководителя   важно   правильно   строить   взаимоотношения   с   подчиненными,  При   этом   целесообразно грамотно   организовать   управленческую   деятельность. руководствоваться следующими правилами. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи: Распоряжение   должно   быть   отдано   простым,   ясным   языком.   Не   допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного. Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым: Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения. Приказы,   распоряжения,   требовательность   к   подчиненному   должны  быть обоснованы в правовом отношении: Не   идите   вразрез   с   нормативными   требованиями,   не   ущемляйте   человеческое достоинство. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов: Это   происходит   в   связи   с   качеством   выполнения   указания,   но   контроль   не   должен превращаться в мелочную опеку. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного: Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников: Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного: Решительные   попытки   «сделать   из   него   человека»   ни   к   чему   хорошему,   кроме конфликтов,   не   приведут.   Процесс   воспитания   —   длительный   процесс.   Поэтому,   проводя воспитательную   работу   с   подчиненными,   не   рассчитывайте   на   быстрые   и   немедленные положительные результаты. Критикуйте после того, как похвалите: Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите   его   на   положительное   отношение   к   вам.   Критика,   исходящая   от   вас,   будет восприниматься более конструктивно. Критикуйте   и   оценивайте   не   личность,   а   поступок,   результаты   служебной деятельности: Переход   на   личностные   оценки   с   использованием   обобщающих   формулировок   («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «Вы постоянно опаздываете на работу» и т. п.) провоцирует подчиненного на конфликт. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит: В   особенности   это   касается   национальной   принадлежности   подчиненного,  а   также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь   с   подчиненным,   демонстрируйте,   что   по   своему   психологическому статусу вы признаете равенство между вами. Избегайте   жестких,   категоричных   и   безапелляционных   по   форме   оценок поведения и деятельности подчиненных: Чем  резче  обращаются к  человеку,  тем  интенсивнее  он  настраивается  на возможное противодействие   по   отношению   к   источнику   такого   обращения.   Кроме   того,   вы   можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту. Не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок: Нет таких  людей,  которые  не ошибаются.  Не бойтесь  навредить  своему  авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми,  особенно  если  эти качества проявляются у руководителя. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным: Помните,   что   люди   больше   всего   не  любят   несправедливость.   В   конечном   итоге   все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам». Всеми   силами   боритесь   с   проявлениями   негативных   эмоций   в   общении  с подчиненными: Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой». Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством: Разрядив   на   подчиненных   свои   негативные   эмоции   после   неприятного   общения   с начальниками, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь — с подчиненными. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки: Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем. Уважайте права подчиненных: Даже   работник,   плохо   выполняющий   служебные   обязанности,   имеет   вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта. Критикуя   подчиненного,   указывайте   возможные   пути   исправления   ошибок   и просчетов. Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить». Разрешение конфликтов «по вертикали» В   повседневной   жизни   не   всегда   удается   предупредить   конфликты  «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными. Руководителю   необходимо   заинтересовать   подчиненного   в   том   решении конфликта, которое он предлагает: Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения   неправильности   его   позиции   до   предложения   определенных   уступок,   если руководитель в чем­то неправ. Аргументируйте свои требования в конфликте: Настойчивость   в   требованиях   к   подчиненному   следует   подкрепить   правовыми нормами. Умейте слушать подчиненных в конфликте: Руководитель   иногда   принимает   неверное   решение   из­за   отсутствия   необходимой информации.   Ее   мог   бы   дать   подчиненный,   однако   руководитель   не  удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта. Вникайте в заботы подчиненного: Многие   конфликты   «по   вертикали»   возникают   из­за   неупорядоченности   дея­ тельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Без   особой   нужды   руководителю   не   стоит   идти   на   эскалацию   конфликта   с подчиненным: После   обострения   конфликта   его   сложно   разрешать,   так   как   ухудшаются   меж­ личностные   отношения,   растет   уровень   негативных   эмоций,   снижается   степень  правоты оппонентов в результате взаимной грубости. Повышение   голоса   в   конфликтном   диалоге   с   подчиненным   —   не   лучший аргумент: Как показывают  исследования, в  30%  конфликтов  с подчиненными  руководители допускают грубость, срываются на крик и т. п. Грубость — признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения. Переход с «вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного: Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта  важно соблюдать  служебную дистанцию по отношению  к подчиненному, обращаться к нему на «вы». Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус: Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника. Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности Это   необходимо   в  ситуации   неуступчивости  подчиненного  и   правоты   руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления  на подчиненного, а на решение противоречия (рис. 2). Вышестоящее руководство                                Желательно         Нежелательно Руководитель Объект конфликта(проблема) Подопечный Рис. 2. Стратегия поддержки руководителя в конфликте «по вертикали» Не злоупотребляйте должностным положением: Должностное   положение   —   солидное   преимущество   в   конфликте   с   подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей,   применение   дисциплинарных   санкций   и   т.   п.   Такие   действия   озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. Не затягивайте конфликте подчиненным: Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как   следствие,   потерей   преимуществ   правого   в   конфликте.   С   увеличением   длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя (А. И. Шипилов, 1993). Не бойтесь идти на компромисс: Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте. Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному: Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает). Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель: Главное   —   быть   справедливым,   требовательным   к   себе   и   к   подчиненным,   решать проблемы, а не просто обострять отношения. Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель: Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами. Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то   у   него,   конечно,   меньше   возможностей   по   сравнению   с   начальником.   Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. Не   спешите   противодействовать   руководителю   в   конфликте.   Выдержка   под­ чиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии. Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном.  При необходимости   можно   усилить   свои   позиции   в   конфликте,   обратившись   за   помощью   к другим руководителям, коллегам по работе. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами. Не переходите на оскорбления или резкие выражения. Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя. Вызывайте руководителя на откровенный разговор. Если   подчиненный   прав   в   конфликте,   ему   лучше   обосновать   свою   позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего. Внимательно   изучайте   и   учитывайте   индивидуально­психологические   особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними. Подчиненному   желательно   не   предлагать   диаметрально   противоположных   решений относительно предложений руководителя. Чем   ниже   нравственные   качества   руководителя,   тем   сложнее   будет   разрешать конфликт с ним. Вывод 1. Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К   объективным   причинам   относятся:   субординационный   характер  отношений;   разбалансированность   рабочего   места; высокая   интенсивность   взаимодействия; рассогласованность связей между рабочими местами в организации; сложность социальной и профессиональной  адаптации;   недостаточная   обеспеченность   всем   необходимым   для   вы­ полнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные   предпосылки конфликтов «по вертикали». 2.   Предупреждению   конфликтов   в   звене   «руководитель—подчиненный» способствуют   грамотная   организация   управленческой   деятельности,   бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными. 3. Конструктивному   разрешению   конфликта   в   отношениях   руководителя   и подчиненного   способствуют   учет   интересов   друг   друга,   разницы   в   должностных   статусах, индивидуально­психологических   особенностей   и   эмоционального   состояния,   подход   к решению противоречия с различных сторон. 6. 7. М., 1990. 8. 9. 4. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 5. Авдеев Е.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций. М., 1992. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально­психологические проблемы. Адлер А. О нервическом характере. Университетская книга. СПб., 1997. Андреев   В.   И. разрешения конфликтов. М., 1995.  Конфликтология:   искусство   спора,   ведения   переговоров, 10. 11. 12. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник. — М., 1999. " Аппенянский А.И. Человек и бизнес: путь совершенства. М., 1995. Бойко   В.В.,   Ковалев   А.Г.,   Панферов   В.И.  Социально­психологический   климат коллектива и личность. М., 1983. 13. Большаков А.Г., Несмепова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. М., 2001. 14. 15. 16. 17. 18. М., 1998. 19. 20. БородкинФ.М.. Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989. Браим К.Н. Этика делового общения: Учеб. пособие. Минск, 1996. Бройниг Г. Руководство по ведению переговоров. М., 1996. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. СПб., 2002. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала: Пособие по  кадровой работе. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1994. ГолубовичА.Д.,   Ситник   А.В.,Хенкин   Б.Л.,   Самоукина   Н.В.  Управление   банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. М., 1995. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 1998. 1989. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб., 2000. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990. Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. М., 2000. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. М., 2000. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. 2­е изд. М., Дружинин В. В., КонторовД. С., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. М., 27. 28. 29. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2­е изд., пере­раб. СПб., 2001. Жолобов Ю. В. Путь к диалогу: психология делового общения. Саратов, 1989. Зазыкин   В.   Г.,   Зайцева   Е.В.  Конфликтная   личность   в   конфликтном противоборстве. М., 1998. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П.  Менеджер: психологические секреты профессии. 30. М., 1992. 31. сотрудничеству. М., 1996. Займалт   Е.П.  Социальная   организация   труда:   переход   к   социальному 32. 33. 34. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М., 2000. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрам и на предприятии: персонапьный менеджмент. СПб., 1992. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие. М., 1995. ЗеркинД.П. Основы конфликтологии. Ростов н/Д., 1998. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. М., 1990. Иванова Е.Н. Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология. СПб., 2003. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. СПб., 1997. ИванцевичДж.М.,   Лобанов   А.А.  Человеческие   ресурсы:   основы  управления персоналом. М., 1993. 41. 42. М., 1997. 43. 44. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 1998. Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как достичь желаемого результата. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М., 2002. Кибанов   А.Я.,   Дуракова   И.Б.  Управление   персоналом   организации:   отбор   и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2­е изд., перераб. и доп. М., 2004. 45. Кибанов А.Я, Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2004. 46. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М., 1999.Конфлик­тология / Под ред. А.С. Кармина. СПб., 1999. 47. Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е.И. Степанова. М., 1999. 1992. 48. 49. 50. Корнелиус  X., Фэйр М.  Выиграть может каждый: как разрешать  конфликты. М., Крам Ф.Т. Управление энергией конфликта. М., 2000. Кричевский Р.Л.  Если вы — руководитель. Элементы психологии управления в повседневной работе. М., 1993. 51. 52. 53. Кузин Ф.А. Культура делового общения. М., 1996. Кузьмин К.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. М., 1994. Ладанов   И.Д.  Практический   менеджмент:   психотехника   управления   и самотренировки. М., 1995. 54. 55. 56. Лебедев В.И. Психология управления. М., 1990. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. М., 1993. Лебедева М.М.  Политическое урегулирование конфликтов:  подходы, решения, технологии. М., 1997. 57. 58. 59. 60. 61. М., 1996. 62. 63. Ликсон Ч. Конфликт: семь шагов к миру. СПб., 1997. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. М., 2000. Логинов В. Методы психической защиты. СПб., 2001. ЛупьянЯА. Барьеры общения, конфликты, стресс. Ростов н/Д., 1991. Мастенбрук У.  Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. Митрошенков   О.А.  Эффективные   переговоры:   Практическое  пособие   для деловых людей. М., 2000. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. М., 2001. 72. Обозов И.П. Психология межгрупповых отношений. Киев, 1990. Основы конфликтологии: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Кудрявцева. М., 1997. ПанасюкА.Ю. Управленческое общение: практические советы. М., 1990. Прикладная конфликтология: Хрестоматия. Минск, 1999. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. М., 1997. Психология и этика делового общения / Под ред. В.К. Лаври­ненко. М., 1997. Пуганее В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М., 1998. Пугачев В.П.  Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М.  Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. М., 2002. 73. 74. СПб., 2001. Робер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. М., 1988. Рубин Дж., Пруйт Д.  Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. 75. 76. Руффлер М. Игры внутри нас. М., 1998. Семигин Г.Ю. Социальное партнерство в современном мире. М., 1996. 77. 78. 79. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. Киев, 1991. Снелл Ф. Искусство делового общения. М., 1990. Социология   труда:   Учебник/Под   ред.   Н.И.   Дряхлова,   А.И.   Кравченко,   В.В. Щербины. М., 1993. 80. 81. 82. Социальное партнерство: словарь­справочник. М., 1999. Стенюков М.В. Справочник по делопроизводству. М., 1997. Сулимова Т. С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М., 1996. 83. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. 2­е изд., перераб. и доп. М., 2002. 84. М., 1998. 85. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб.  пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. 2­е изд., перераб. и доп. М., 2004. 86. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2­ е изд., перераб. и доп. М., 2004. 87. 88. 89. 90. 91. СПб., 2001. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.. 1999. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М., 1998. Фишер Р., ЭргельД. Подготовка к переговорам. М., 1998. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М., 1992. Фрейджер   Р.,ДейдименДж.  Личность:   теории,   эксперименты,  упражнения. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. Хасан Б.И. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие. М., 2004. Хорни К. Ваши внутренние конфликты. СПб., 1997. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М., 1995. Шаленко В.П. Конфликты в трудовых коллективах. М., 1992. Шейное В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 1996. Шейное В. П. Психология и этика делового контакта. Минск, 1996. Шепель   В.М,  Настольная   книга   бизнесмена   и   менеджера:  управленческая гуманитарология. М. 1992. 99. 100. 101. 102. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 1998. Щеглова С.Н. Социальное партнерство в сфере трудовых отношений. М., 1995. Щекин К. Как снять стресс. М., 1993. 103. Список литературы 104. 105. 2005. 472 с. 106. Аклаев А. Р. Этнополитическая конфликтология: анализ и менеджмент. М.: Дело, Анцупов А. Я. Профилактика конфликтов в школьном коллективе.  М.: Гуманит. изд. центр «Владос», 2003. 208 с. 107. Анцупов А. Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. 2005. № 2. С. 24­35. 108. Анцупов А. Я. Социально­психологические проблемы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов во взаимоотношениях офицеров. М.: ГАВС, 1992. 262 с. 109. Анцупов А. Я., Баклановский С. В.  Конфликтология в схемах и комментариях. СПб.: Питер, 2005. 288 с. 110. Анцупов А. Я., Ковалев В. В. Социально­психологическая оценка персонала: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ­ДАНА, 2006. 303 с. 111. Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. Российская конфликтология: аналитический обзор 607 диссертаций. XX век. М.: ЮНИТИ­ДАНА, 2004. 704 с. 112. Анцупов   А.   Я.,   Шипилов   А.   И.  Альбом   схем   по   учебной   дисциплине «Конфликтология». Новогорск: АГЗ, 1997. 67 с. 113. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: теория, история, библиография. М.: Дом Советов, 1996. 143 с. 114. 1999.551с. 115. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ, Анцупов   А.   Я.,   Шипилов   А.   И.  Проблема   конфликта:   аналитический  обзор, междисциплинарный библиографический указатель. М.: ГАВС, 1992. 230 с. 116. 117. 118. 1997. 122 с. 119. 120. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. СПб.: Питер, 2006.528с. Бабосов Е. М. Конфликтология: Учеб. пособие. Минск: Тетрасис­темс, 2000. 464 с. Баныкина С. В.  Конфликтологическая компетентность педагога. Астрахань: Нова, Бердников В. А. Эволюция и прогресс. Новосибирск: Наука, 1991. 192с. Богданов Е. Н. Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учеб. пособие. 2­е изд. СПб.: Питер, 2004. 224 с. 121. Боенко А. В.  Суицидальное поведение военнослужащих срочной службы и его предупреждение: Дис. ... канд. психол. наук. М., 1993. 167 с. 122. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука, 1989.189 с. 123. 124. Василюк Ф. Е. Психология переживания. М.: Изд­во МГУ, 1984.200 с. Вересов   Н.   Н.  Формула   противостояния,   или   Как   устранить   конфликт   в коллективе. М.: Флинта, 1998. 108 с. 125. 126. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология. Минск: Университетское, 2000. 246с. В   контексте   конфликтологии:   проблемы   социальной   коммуникации   и управленческого консультирования /Отв. ред. Т. М. Дрид­зе, Л. Н. Цой. М.: ИС РАН. 1999. № 2. 174 с. 127. 2000. 224 с. 128. 129. Ворожейкин И. Е., КибановА. Я., Захаров Д. К.  Конфликтология. М.:  Инфра­М, Гарр Т. Р. Почему люди бунтуют. СПб.: Питер, 2005. 461 с. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2003. 516с. 130. Гриффин   П.   О.,   Могилевский   М.   И.  Трудовые   конфликты   и   порядок   их разрешения. Пг. 1924. 24 с. 131. 132. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб: Питер, 2000.464 с. Гришина Я. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л.: Ле­низдат, 1990. 174 с. 133. 134. Громова О. Н. Конфликтология: курс лекций. М.: ЭКМОС, 2000. 319с. Дарендорф Р.  Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы / Пер. с нем. М.: Рос. полит, энцикл., 2002. 288 с. 135. Дмитриев А. В. Социальный конфликт: общее и особенное. М.: Гар­дарики, 2002. 526 с. 136. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. М.: Юрист, 1993. 211 с. Донцов А. И. Психология коллектива. М.: Изд­во МГУ, 1984. 208 с. Данченко Е. А., Титаренко Т. М. Личность: конфликт, гармония. Киев: Политиздат, 137. 138. 1989. 175с. 139. 140. Дюркгейм Э. Самоубийство: Социолог, этюд/ Пер. с фр. СПб.: Союз, 1998. 496 с. Дьяченко   М.   И.,   Кандыбович   Л.   А.  Краткий   психологический   словарь.   Мн.: Народная асвета, 1996. 399 с. 141. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2001. 400с. 142. Зазыкин В. Г., ХрустачевА. Л. Политический конфликт: психологический взгляд на проблему. М.: Изд­во РАГС, 1999. 93 с. 143. 144. Зайцев А. К. Социальный конфликт. М.: Асайепиа, 2000. 464 с. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Пособие для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 1994.317с. 145. 146. 147. 148. 100с. ЗеркинД. П. Основы конфликтологии: курс лекций. Ростов н/Д: Феникс, 1998. 480 с. Зшерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990. 335с. Илларионов В. П. Переговоры с преступниками. М.: Изд­во Ак. упр. МВД, 1993. Калинин И. В. Психология внутреннего конфликта человека: Учеб. пособие / Под ред. Ю. А. Клейберга. Ульяновск: УИПКПРО, 2003. 164 с. 149. Каменская В. Г.  Психологическая защита и мотивация в структуре конфликта. СПб.: Детство­пресс, 1999. 143 с. 150. Климов Е. А.  Конфликтующие реальности в работе с людьми (психологический аспект): Учеб. пособие. М.: МПСИ, 2001. 192 с. 151. Коваленко Б. В., Пирогов А. И., Рыжов О. А. Политическая конфликтология. М.: Ижица, 2002. 400 с. 152. 153. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. СПб.: Лань, 1999. 448 с. Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е. И. Степанова. М.: Эдиториал, 2000. 344 с. 154. КорнелиусХ., Фэйр Ш.  Выиграть  может каждый:  как разрешать конфликты.   М.: Стрингер, 1992. 212 с. 155. Котанджян   Г.   С.  Грани   согласия­конфликта:   цивилизационные   проблемы теоретической и прикладной политологии. М.: Луч, 1992. 183с. 156. 157. 158. 159. 160. 161. Коузер Л. Основы конфликтологии / Пер. с англ. СПб.: Светлячок. 1999.192с. Крогиус Н. В. Личность в конфликте. Саратов: Изд­во Сарат. ун­та, 1976. 142 с. Кудрявцев С. В. Конфликт и насильственное преступление. М.: Наука, 1991. 174 с. Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. М.: Экономика, 1993.156 с. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000. 408с. Леонов   Н.   И.  Конфликты   и   конфликтное   поведение.   Методы   изучения:   Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2005. 240 с. 162. 163. 164. Лефевр В. А. Конфликтующие структуры. 3­е изд. М.: ИП РАН, 2000. 133с. Ликсон Ч. Конфликт: семь шагов к миру. СПб.: Питер паблишинг, 1997.160с. Лисичкин В. А., Шелепин Л. А. Россия под властью плутократии. История черного десятилетия. М.: Алгоритм, 2003.480 с. 165. 166. Лоренц К. Агрессия. М.: Прогресс, 1994. 272 с. Лурия   А.   Р.  Природа   человеческих   конфликтов:   объективное   изучение дезорганизации поведения человека / Под общ. ред. В. И. Бе­лопольского, М.: Когнито­Центр, 2002. 527 с. 167. 168. 169. 170. Любимова Г. Ю. Психология конфликта. М.: Пед. общ. России, 2004. 160с. Льюс Р., Райфа X. Игры и решения. М.: Иностр. лит­ра, 1961. 464 с. МайерсД. Социальная психология. СПб.: Питер, 1997. 688 с. Межэтнические   конфликты   в   странах   зарубежного   Востока   /   Отв.  ред. А. А. Празаускас. М.: Наука, 1991. 276 с. 171. 172. Мериманова М. С. Конфликтология. М.: Изд. центр «Академия», 2003. 320 с. Мягков Ю. И.  Межличностные инновационные конфликты во взаимоотношениях офицеров и психологические условия их конструктивного разрешения: Дис... канд. психол. наук. М., 1994. 227 с. 173. 174. Мясищев В. Н. Личность и неврозы. Л.: Изд­во ЛГУ, 1960. 589 с. Основы конфликтологии / Под ред. А. Дмитриева. М.: Юристъ, 1997. 200 с. 175. Петровская   Л.   А.  О   понятийной   схеме   социально­психологического   анализа конфликта // Теоретико­методологические проблемы  соц. психологии. М.: Изд­во МГУ, 1977. С. 126­143. Плюашн   Ю.   М.  Проблема   биосоциальной   эволюции:   теоретико­ме­ тодологический анализ. М.: Наука, 1990. 240 с. Прикладная   конфликтология:   Хрестоматия   /   Сост.   В.   Сельченок.  Минск: Харвест, 1999. 624 с. 176. 177. 178. 179. Принципы ненасилия. М.: Наука, 1991. Прошанов   С.   Л.  Социальный   конфликт   в   российской   науке:   истори­ко­ социологический аспект. М.: ВУ, 2001. 154 с. 180. Психология:  Словарь / Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Яро­шевского. М.: Политиздат, 1990. 494 с. 448с. 181. 182. Психология конфликта /  Сост. и общ. ред. Н. Гришиной. СПб.: Питер, 2001. Регнет   Э.  Конфликты   в   организациях.   Формы,   функции   и   способы преодоления. Харьков: Изд­во Института прикладной психологии. 2005. 396 с. 183. Романова   Е.   С.,   Гребенников   Л.   Р.  Механизмы   психологической   защиты. Мытищи, 1996. 139 с. 184. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Суш. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение / Пер. с англ. СПб.: Прайм­еврознак, 2002. 352с. 185. Рыбакова М. М.  Конфликты и взаимодействие в педагогическом процессе. М.: Просвещение, 1991.128 с. с. 191 с. 186. 187. 188. Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: Питер, 2005. 540 Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. Киев: Внешторг­издат, 1991. Спиллман   К.   Р.,   Спиллман   К.  Образы   врага   и   эскалация   конфликта   // Исследование международных конфликтов. 1991. № 3. С. 61­82. 189. Современная   конфликтология   в   контексте   культуры   мира   //   Материалы  I Международного конгресса конфликтологов / Под ред. Е. И. Степанова. М.: Эдиториал УРСС, 2001. 592 с. 190. Современная   конфликтология:   пути   и   средства   содействия   развитию демократии,   культуры   мира   и   согласия   //   Тезисы   докладов  и   выступлений   на  II Международном конгрессе конфликтологов. СПб.: Наука, 2004. Т. 1. 406 с. Т. 2.329 с. 191. Сулимова Т. С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М.: Изд. ин­та практ. психологии, 1996. 175 с. 192. 193. 194. 195. Сысенко В. А. Супружеские конфликты. М.: Мысль, 1989. 173 с. Съедин С. И. Основы управления. М.: ТА, 1996. 120 с. Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика. М.: Экмос, 1998. 264с. Феденко   Н.   Ф.,   Галицкий   В.   П.  Психологические   аспекты   преодоления конфликтных ситуаций в воинских коллективах. М.: ВПА, 1981.116с. 196. 197. 1990. 158с. 198. 199. Фельдман Д. М. Политология конфликта. М.: ЮНИТИ, 1998. 199 с. Фишер Р., Юри У.  Путь к согласию или переговоры без поражения.  М.: Наука, Хайнд Р. Поведение животных. М.: Мир, 1975. 855 с. Хасан Б. И., Сергоманов П. А. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие. М.: Изд. центр «Академия», 2004. 192 с. 200. 201. Шведин Б. Я. Человеческий фактор в управлении войсками. М.: ВПА, 1989.78с. Шейное В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск: Амалфея, 1997. 277 с. ШипиловА.   И.  Психологические   основы   взаимодействия   офицеров  в   трудных межличностных ситуациях. М.: ВУ, 1999. 172 с. Юридический   конфликт:   сферы   и   механизмы   /   Под   ред.   А.   Дмитриева.   М.: 202. 203. Юристъ, 1994. 171 с. 204. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. М.: Наука, 1987. 245 с.