Проект На тему: «Конфликты в педагогическом коллективе»

Миякинская муниципальная средняя общеобразовательная школа № 1 имени героя Советского Союза Мансура Абдуллина. Проект На тему: «Конфликты в педагогическом коллективе»                  Выполнил: Хабибуллин И.Г.                                                                 (директор МСОШ № 1)                     2004 год с.Киргиз­Мияки План I. Межличностный конфликт как социальный феномен. II. Динамика возникновения и развития конфликта. III. Интриги в организациях и меры противодействия им. IV.   Причины   и   условия,   вызывающие   межличностные конфликты V.   Управление   конфликтными   ситуациями   в   условиях совместимой  деятельности. («сетка Томаса»). VI.   Психология   управления   конфликтными   ситуациями   в деятельности руководителя. I. Межличностный конфликт как социальный феномен.                                                               Конфликтный человек –                                                                                это два человека, ибо                                                                                скандал требует партнера.  Работая в  большой школе, где более тысячи учащихся и более 150 работников, из   коих   110   педагоги,   невольно   становишься   свидетелем   разнообразных конфликтов и столкновений, причинами которых являются многие объективные, а   еще   чаще   субъективные   обстоятельства   и   причины.   Приходиться   их улаживать, иногда выступая в роли тритейской судьи, а иногда просто жестко реагируя на чьи то необоснованные притязания и амбиции .Все это и привело к мысли изучения этого вопроса, который я рассмотрел в своем реферате.      Конфликт и его структурные компоненты. Каждый в своей жизни  неоднократно сталкивался с таким социальным феноменом, каким является  конфликт. Что же включает это емкое понятие?     Конфликт(от лат. Conflictus –столкновение)­ это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это  отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми  эмоциональными переживаниями.    С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт­ благо или зло. Ряд  психологов  утверждает, что конфликт  есть благо, потому что он:   Помогает выявить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к  устранению проблем;    Способствует повышению эффективности  деятельности;    Иногда может сплотить коллектив против внешнего давления;    Сторонники другой  точки зрения утверждают, что конфликт есть зло, потому что  он:    Ведет к ухудшению социально­психологического климата;    Повышает нервозность людей, приводит к стрессам;    Отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей  многих людей.   Выскажем свою точку зрения: правы и те и другие, потому что конфликт­ это  чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения  и развития которого ученые только приступают. При всех  плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы.  Иногда помимо них проблема так и не разрешается.   В числе основных структурных  компонентов конфликта можно выделить  следующие:    объект конфликта,    участники (оппоненты) конфликта,    конфликтная ситуация,    инцидент.    Объект конфликта­ социальное явление (зачастую спорный вопрос, проблема),  вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть  (руководить,  манипулировать и др.) этим явлением  и приводит к конфликту. Объект конфликта  характеризуется тем, что он;   может  быть как материальным, так и психологическим;    всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта  значимость  может быть  чисто ситуативной;    обычно является одним из факторов, определяющих  поведение  конфликтующих.  Вот почему точное знание объекта  позволяет  относительно точно спрогнозировать   это поведение.      Участники (оппоненты)конфликта – это отдельные лица, группы людей и даже  организации. Наличие  объекта и участников (оппонентов) конфликта образует  конфликтную ситуацию. Участники (оппоненты) конфликта связаны определенными  отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование  объектом.    Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть.  Другими словами, конфликт  может долго  оставаться на потенциальном уровне, не  переходя  в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из  потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны  участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение  объектом и  ущемляющие интересы другой стороны.    Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.    Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и  дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие.     Условия протекания. Характер  любого разногласия  существенно определяется  внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут  быть:     пространственно­ временные (место осуществления и время, в течение которого  конфликт должен быть разрешен);    социально –психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень   взаимодействия (общения ), степень конфронтации и состояние участников  конфликта);    социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп:  половых, семейных, профессиональных, этнических, национальных и др.) Образы конфликтной ситуации, то есть своеобразные идеальные представления  участников конфликта о себе, о противоположной стороне, о среде и условиях, в  которых протекает конфликт.     Почему необходим анализ образов? Потому, что:     Во­первых, именно образы, а не реальность  конфликта, сама по себе,  непосредственно определяет конфликтное поведение;     Во­ вторых, изменение этих образов при внешнем воздействии на участников  позволяет эффективно разрешать конфликты.    Возможные действия участников конфликта:    характер  действий (наступательные, оборонительные, нейтральные);     степень активности в их осуществлении (активные –пассивные; инициирующие –  ответные);     направленность  действий (на оппонента, на самого себя, апеллирование к третьим лицам и др.)      Возможные исходы конфликтных ситуаций:     полное или частичное подчинение другого;     компромисс;            прерывание конфликтных действий;     интеграция и др.    По мнению  А.В. Аграшенкова (1997), в психологической структуре конфликтов  выделяется несколько компонентов.   II. Динамика возникновения и развития конфликта.                                                                                          «Каждому человеку  свойственно ошибаться, но  никому, кроме глупца, не  свойственно упорствовать в  ошибке». Цицерон. В реализации конфликта как процесса выделяют четыре основные стадии:  Возникновение объективной конфликтной ситуации;  Осознание участниками объективной конфликтной ситуации;  Переход к конфликтному поведению;  Разрешение конфликта. Рассмотрим более подробно все четыре стадии. 1.Возникновение объективной конфликтной ситуации. Эта стадия не сразу осознается будущими участниками конфликта, поэтому ее можно назвать «стадией потенциального конфликта». Стороны оказываются  участниками конфликта, если стремление одной из них к достижению  определенного состояния, цели, потребности объективно препятствует  достижению другой стороной желаемого состояния. 2.Осознание участниками объективной конфликтной ситуации. При переходе одной из сторон к действиям, ущемляющим интересы другой  стороны, конфликт осознается, он становится реальностью. Только восприятие ситуации как конфликтной порождает соответствующее поведение. При этом  может наблюдаться несколько вариантов соответствия между субъективным и  объективным в конфликте:  Адекватно понятный конфликт, то есть имеется объективная  конфликтная ситуация и стороны правильно ее понимают;  Неадекватно понятый конфликт, то есть имеется объективная  конфликтная ситуация, стороны воспринимают ее, но с некоторыми  отклонениями от реального положения вещей;  Не понятый конфликт, то есть имеется объективная конфликтная  ситуация, но она не осознается так потенциальными оппонентами;  Ложный конфликт, то есть объективная конфликтная ситуация  отсутствует, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные. 3.Переход к конфликтному поведению. После того как конфликт осознан и когда вторая сторона, отвечая на действия  первой, переходит к аналогичным действиям, начинается третья стадия, то есть  стадия конфликтного поведения. Конфликтное поведение, как правило, направлено на блокирование достижений  противоположной стороны, ее стремлений, целей, намерений. Конфликт переходит из потенциального в актуальный. Конфликтное поведение может протекать в следующей последовательности:  Постепенное усиление позиций участников за счет введения все более  активных сил, а также за счет накопления опыта противостояния;  Увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной  проблемной ситуации;  Повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечение в конфликт новых  лиц;  Нарастание эмоциональной напряженности, сопровождающей  конфликтные взаимодействия, которое может оказать как  мобилизующее, так и дезорганизующее влияние на поведение  участников конфликта;  Изменение отношения к проблемной ситуации и к конфликту в целом. 4.Разрешение конфликта. Оно возможно при:  Изменении объективной конфликтной ситуации;  Преобразование образов конфликтной ситуации, имеющихся у  оппонентов. Разрешение может  быть:  Частичным или мнимым (конфликтные действия исключаются, но  побуждение к конфликту, конфликтная ситуация остается);  Полным (конфликт устраняется на уровне внешнего поведения и на  уровне внутренних побуждений). III. Интриги в организациях и меры противодействия им. «Из двух ссорящихся                                                                         виноват тот, кто умнее».                                                                                                        Гете  По мнению Н.Ф.Вишняковой (2000), под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает  организацию или личность к определенным поступкам и этим наносит   последним (организации, личности) определенный ущерб. Интриган  руководствуется не только личной выгодой. От причиненных  неприятностей и бед другим людям он получает моральное удовлетворение,  испытывает удовольствие, радость. Интриги чаще всего возникает при следующих ситуация совместной  жизнедеятельности:  Должностных перемещениях, когда затрагиваются важнейшие  потребности людей;  Изменениях в финансовой или руководящей сферах;  Мероприятиях, которые могут повлиять на изменение статуса или  служебного положения членов организации;   Наличии внеслужебных связей работников (иногда эти связи могут  приобретать интимный характер);  Использовании служебного положения в личных целях. Интриги очень тщательно продумываются и планируются, имеют свою  сюжетную линию. Как в спектакле, распределяются роли и незаметно начинают  претворяться  в жизнь замыслы интригана. Применяются все возможные скрытые и  открытые акции, приводя в недееспособное состояние личность, подразделение и  даже целую организацию. Интриги иногда провоцируются руководителями, которые имеют  «любимчиков» в своем окружении. Подготовив служебную интригу, «любимчики»  добиваются личных выгод и так удовлетворяют свою жажду властвовать над  ситуацией. Наиболее часто используемый инструмент мастера интриги:  Анонимный сигнал  Письмо  Звонок  Сплетня  Слух и др. Очень часто интриганы используют для своих целей недостаток информации.  Поэтому руководитель должен обладать тонкой интуицией и контролировать  количество поступающей информации во избежание перенасыщения последней или, что более опасно, ее дефицита. Развитию интриг препятствуют:  Здоровый социально­психологический климат в организации;  Ровное доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, без выделения так называемых «любимчиков»;  Четко очерченные, конкретные должностные обязанности;  Достаточная информация на всех иерархических уровнях;  Корректная дистанция в общении с сотрудниками;  Конструктивная критика для корректировки действий некоторых  потенциальных интриганов;  Откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы  выяснить его реальные намерения, мотивацию и потребности.  IV. Причины и условия, вызывающие межличностные конфликты                                                                        Никогда не знаешь, кто                                                                        виноват в конфликте – кто                                                                        задел или кто отреагировал. 1.Группа причин, порожденных процессом деятельности: технологическая взаимозависимость и взаимосвязь  работников, когда  действия одного негативно  влияют  на эффективность действий другого.  Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия  одного  ставят под удар действия всех; перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень  отношений. Например, нехватка оборудования и  горизонтали; невыполнение функциональных обязанностей в системе  «руководитель – подчиненный». Например, руководитель не обеспечивает надлежащих  условий деятельности для подчиненных или подчиненные не выполняют  требований руководителя, что ведет к типичному вертикальному конфликту; несоответствие поступков  человека  принятым  в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек не может  сразу усвоить  нормы межличностных  отношений, царящих там, и это ведет к конфликту. 2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями   человеческих  отношений:   взаимные симпатии и антипатии; неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие  противоборствующих группировок, культурных различий и др.); плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их состояния); нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные  эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека). 3.Группа причин, порожденных личностным  своеобразием членов  коллектива: неумение контролировать себя; низкий уровень самоуважения; повышенная тревожность; агрессивность; некоммуникабельность; чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др. По мнению Н.Ф. Вишняковской (2000), конфликты типа «руководитель –  подчиненные» возможны в следующих  ситуациях делового общения; игнорирование традиций  и норм поведения, уже сложившихся  в  организации;  выбор приближенных  и избранных, которым руководитель всячески  начинает покровительствовать;  ироническое  отношение к мнению коллектива;  принятие управленческих  решений под давлением; слабое контролирование управленческих  ситуаций; отсутствие интереса к  проблемам  подчиненных; ощущение постоянной нехватки времени из­за постоянных попыток решать  проблемы подчиненных; осуществление несвоевременного контроля  за процессом исполнения  управленческих решений; принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений; нерешительность, искаженное видение системы  управленческих  взаимодействий; принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а  не коллектива. По мнению А.В. Аграшенкова  (1997), среди причин  конструктивных   конфликтов: неблагоприятные условия  работы; несовершенная система  оплаты труда; недостатки в организации труда; неритмичность работы; сверхурочные работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок  работника, причем не по его вине); несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности,  неэффективные, слишком расплывчатые  или устаревшие  должностные   инструкции; низкий уровень трудовой и исполнительной  дисциплины; конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов)  организационные структуры. положительное  разрешение конструктивного конфликта ­это прежде всего  устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины  эти­ объективные, отражающие несовершенство организации  управления, то  устранение их означает усовершенствование самой организации.  Деструктивные конфликты порождаются  чаще всего субъективными  причинами, к которым относятся  неправильные  действия  руководителя и  подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей.   К возникновению конфликтов могут привести и определенные действия   потенциальных оппонентов. Вот почему  необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к  конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:  высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое  недоверие;  перебивание собеседника при высказывании им своего мнения;  несдержанность; открытое проявление личной антипатии к человеку; постоянные или частые мелочные придирки; принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка,  «навешивание ярлыков»; угроза; подчеркивание разницы между собой  и собеседником  не в его пользу; заниженная оценка вклада партнера в общее дело; преувеличение собственного вклада, своей роли ; устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью­то правоту; постоянное навязывание своей точки зрения; неискренность; нарушение персонального физического пространства; обсуждение интимных проблем собеседника; резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание; игнорирование попыток собеседника сгладить противоречия, совместно  найти оптимальное решение возникающей проблемы V. Управление конфликтными ситуациями в условиях  совместимой  деятельности.                                                              Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между  друзьями, ибо заведомо после  этого один из друзей станет  твоими врагом, а один из  врагов твоим другом.                                                                                    Биант. Довольно часто мы бываем вовлечены в разного рода конфликты – служебные, бытовые, личные. Ни один конфликт не проходит для нас  бесследно. Их итогом становятся стрессы различной интенсивности, ведущие к расстройствам нервной системы, общему снижению тонуса организма, к заболеваниям. Чтобы успешно преодолевать разрушительные последствия  конфликтов, нужно научиться обходить их и, коль скоро мы оказались в них  втянуты, выходить из острых ситуаций. Способы управления конфликтами («сетка Томаса»). На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин  «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и  необходимо разрешать. Таким  образом, целью разрешения конфликтов было  некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в  полной гармонии.   Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к  конфликтам. Почему?  Во –первых, была  осознана тщетность  усилий  по  полному разрешению конфликтов; во­ вторых, увеличилось число  исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.   Отсюда ударение должно было быть перенесено  с разрешения конфликтов  на управление ими. Ключевыми проблемами  управления  конфликтами   стали следующие: какие формы поведения  в конфликтах  характерны  для  людей, какие из них являются продуктивными  или деструктивными, как  стимулировать продуктивное поведение.   Наиболее удачную модель управления  конфликтами предложил  К. Томас.  Он применил двухмерную  модель: по вертикали выражена  степень  напористости  при защите собственных интересов; по горизонтали –степень  склонности к кооперации и внимание к интересам  оппонентов. В  соответствии с этими  характеристиками, К. Томас выделяет  следующие  пять  основных  способов управления и регулирования конфликтами. соревнование (конкуренция) как стремление  добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради  другого; компромисс; избегание  (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и  отсутствие тенденции к достижению  собственных целей; сотрудничество как создание  участниками  конфликта альтернативы,  полностью  удовлетворяющей обе стороны. На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или  однозначно хороших способов  управления  конфликтами, многое зависит от  конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы.  Однако выявлены следующие возможности способов:   при  избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;   при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один  оказывается в выигрыше, а другой  проигрывает, либо оба участника  конфликта  проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;   лишь при сотрудничестве  оба выигрывают, так как оба  пытаются выйти на  принципиально новый уровень решения проблемы.   Вместе с тем любой  из изложенных способов имеет право на жизнь. В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным  стилям управления конфликтами? Соревнование предполагает активные действия и  самобытный,  самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в  условиях:  когда исход очень важен для вас;  когда вы обладаете достаточным  авторитетом и властью;  когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого,  даже мгновенного реагирования;  когда у вас нет иного выбора;  когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике,   тогда как­то должен повести их за собой. Избегание (уклонение) эффективно в условиях:  когда затрагиваемая проблема не столь важна  для вас;  когда    вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он  обладает  большей властью;  когда вы общаетесь со сложным собеседником;  когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять;  когда у вас недостаточно  информации по проблеме;  когда велика  напряженность и нужно ее сбросить. Когда вам нужно выиграть время. Приспособление эффективно в условиях:  когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;  когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для     вас; когда правота не на вашей стороне. Компромисс,  то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении  своего желания  и частичном выполнении желания другого,  наиболее  эффективен в условиях: когда у участников конфликта  одинаковая власть  и они имеют  взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое или временное решение; когда другие подходы оказались неэффективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения. Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком  уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон;    у вас тесные и длительные взаимоотношения; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия  в обладании реальной властью. VI. Возможные пути разрешения конфликта. Разбери, кто прав, кто  виноват, да обоих и накажи.                                                                              (Древняя мудрость) В любом конфликте существуют, как правило, три пути его разрешения:              самый легкий, но не всегда реальный: изменить себя  или изменить свое отношение к проблеме; самый трудный, а поэтому  практически нереальный: изменить  оппонента,  его мнение, повлиять на него в нужном нам направлении; самый оптимальный и реальный : найти взаимоприемлемый  вариант  решения проблемы и бороться за его реализацию. Возможные пути  разрешения конфликта заключаются в поиске ответов на  вопросы: Что бы я сделал для разрешения конфликта? Что мог бы сделать для этого партнер? Каковы общие цели ,во имя которых необходимо найти выход из  конфликта? При этом вам следует:  проявить внимание и доброжелательность к собеседнику;  проявить терпимость к особенностям партнера, показать свое искреннее  сочувствие; быть сдержанным, контролировать свои движения, речь, мимику. попытаться  понять, что именно привело человека в его нынешнее состояние  – каковы явные или скрытые мотивы; дать собеседнику полностью выговориться, внимательно выслушать его;  хороший эффект  дает техника прямого повтора, интерпретации            и обобщение услышанного – тем самым человеку дают понять, что его  услышали: сократить социальную и физическую дистанцию до оптимального уровня;  отвлечь внимание партнера  от болезненного вопроса  хотя бы на короткое  время, при этом могут быть использованы любые приемы –от просьбы  пересесть на другое место, позвонить, записать что –то до высказывания  какой –нибудь нелепой мысли, шутки;  подчеркнуть общность ваших интересов, целей, задач; высказывать собеседнику не готовые оценки и мнения, а свои чувства,  состояния, вызываемые его словами;  это заставит  вашего партнера  отвечать вам не односложно , а развернуто, мотивированно, с пояснением  своей  позиции; прежде чем  отвечать на критику, замечания, упреки, нужно четко уяснить – что конкретно имеется в виду; вы должны быть уверены, что правильно все  поняли. Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта  совершенно   конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение  дел находится в противоречии с ожиданиями  людей. Если это так, то можно наметить  два стратегических  пути разрешения  конфликта: либо  перестроить реальность под ожидания  оппонентов, либо попытаться изменить  отношение оппонентов к существующему положению  дел. А практически чаще всего нужно действовать одновременно по обоим  направлениям. 1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи  конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи  стоит провести несколько минут  в неофициальной беседе. 2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы  исключить разное понимание одних и тех же слов. 3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. 4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он  быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные  споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу  по его  преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать  участие в обсуждении.                 Поскольку «дома и стены помогают», хорошо  собираться либо в                     нейтральном  месте, либо по очереди у каждой из сторон. 5. Сформулируйте  проблему конфликта. Главная задача здесь  заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы,  которая  подлежит  урегулированию. Уже  на этой стадии  нужно  подходить  к ней как  к «нашей» проблеме –это сразу определит дух  сотрудничества. Обе стороны  должны  высказаться о ситуации. В чем  они видят  конфликт, какие чувства  это у них вызывает, и в особенности  – как каждая оценивает свой  вклад в конфликтную ситуацию. Не менее  важно выяснить  также и то, что каждая  из сторон  не видит  и не  признает. Насколько  это возможно, постарайтесь  отстраниться  от скрытых интересов и личных  амбиций, способных  усложнить его разрешение. С этой  целью  сосредоточьтесь  на конкретных  действиях, потребностях  сторон и  спорных предметах, стремясь не переходить  на личности. Вряд ли  стоит  обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные  мотивы. 6. Исследуйте возможные варианты  решения. 7.  Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить  и дать оценку  высказанным предложениям, а затем выбрать  наиболее приемлемое.  Естественно, оно должно учитывать  требования  обеих сторон, то есть   быть соглашением.  Иногда бывает  достаточно  одной встречи  и самого  факта  переговоров, чтобы уладить   разногласия. В других  случаях,  когда  предмет более важен  и сложен, может потребоваться  несколько  этапов переговоров.  Установите крайний срок решения. Если не поставить строго   определенный срок, переговоры  по конфликту  могут тянуться очень  долго, поглощая все время. Когда же  поставлен  предел , стороны  будут  строить  работу, исходя из него, Важно чтобы эти сроки  были  согласованы и приняты всеми сторонами. 8. 9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по  урегулированию  конфликта как можно  скорее после  заключения   соглашения. Отсрочки  могут вызвать сомнения  и подозрения сторон  друг к другу. 10. Оцените принятое решение.  При разработке  самого удачного   соглашения  по урегулированию  конфликта  могут остаться  обделенные  или обиженные. «Кодекс поведения» в конфликте. Эффективность  управления   конфликтами зависит  от умения  выдержать  и соблюсти  своеобразный  «кодекс поведения»  в конфликте. К основным  требованиям  этого кодекса, по мнению  Н.М. Власовой  (1994), необходимо  отнести следующие: 1.Настройся на позитивное ( по крайней  мере на нейтральное) отношение  к  оппоненту, создавай базу  для доверия. Прежде  чем конфликтовать,  прикажи  себе полюбить оппонента и с этим  настроением  вступай  во  взаимодействие с ним. Почему это необходимо?  Дело в том, что конфликт  всегда возникает, когда ущемляют  наши интересы либо нам кажется, что  их ущемляют. Тот, кто  это делает –враг. Что мы видим у врага? Худшую часть  его личности. С кем  легче разрешить  возникшую проблему: с врагом или  другом? Как же представить в оппоненте  «друга»? Здесь уместны следующие  советы:   вначале разговора поговори на другую тему, желательно легкую,   шутливую, на которую  сложилась общая  точка зрения. Тем самым   создается  база доверия в конфликте;  подумай о его  достоинстве и благородстве; вспомни все хорошие  проявления  его личности; наконец, просто с интересом посмотри на него как на личность со своими  плюсами и минусами. 2. Переключись с эмоционального на рациональный режим работы психики.  В конфликтах  чаще всего  доминируют эмоции. Это ведет  к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает  за свои действия.  Эмоциональный  подход ведет к смещению дела, проблемы  и отношения к  оппоненту. Мы застреваем на выяснении отношений, а дело, проблема  стоит не решается. Если проблема не решается, то отношения либо сильно  ухудшаются, либо разрываются. Вот почему необходимо отделять свои отношения  эмоции от самой  проблемы и не смешивать их. Важно при  этом пытаться решать две  самостоятельные  задачи: главное­ это найти решение проблемы и  упорядочить при этом отношения. Но если решение  не найдено , надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения  можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения. 3. Дай оппоненту «выпустить пар», говори, когда он остыл. Во время его  «взрыва» следует вести себя спокойно, уверено, но не высокомерно. Многое  зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть  молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Основными приемами, позволяющими не отвечать на отрицательное   эмоциональное воздействие, могут быть следующие:  Не спеши реагировать, держи паузу;  посмотри на себя со стороны;  найди, на чем отвлечься;  искренне пожалей про себя оппонента;  сознательно распредели свое внимание на другие объекты,  сконцентрируйся не на слуховых ощущениях, а на зрительно и  чувственно воспринимаемых объектах. 4.Потребуй от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажи, что  будешь  учитывать  факты и объективные доказательства, а не эмоции.  Основные приемы при этом:  используй  разнообразные открытые вопросы. Например, спроси: «То,  что вы  говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;  сокращай число предъявляемых претензий. Например, скажи: «Ваши  претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое  важное и первостепенное»;  переведи эти претензии на уровень конкретного  конечного  результата, который  желает иметь  оппонент;  заверши контакт на позитивной ноте, например поблагодари  оппонента за то, что подсказал еще одну  критическую точку в  твоей  деятельности. 5. Сбивай возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей   при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале – и  переключение оппонента  с отрицательных эмоций на положительные. К  таким приемам можно отнести следующие:  доверительно попроси у оппонента совета;  задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для  собеседника;  напомни о том, что связывало в прошлом и было приятным;  скажи комплимент (« В гневе вы еще прекраснее…») 6. Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:  не ищи виновных и не объясняй создавшееся положение, а ищи  совместно выход из него;  не останавливайся на первом приемлемом варианте, а создавай спектр  вариантов, потом из него выбери лучший;  следует искать взаимоприемлемый вариант  решения, ищи точки   соприкосновения;  если не можете договориться, то ищите объективную основу  соглашения (нормативы, закон, факт, существующие положения,  инструкции,  и др.) 7. Давай оценку только действиям  и поступкам  оппонента, а не его  личности, не перескакивай с проблемы на личность.                Не задевай его достоинства. Он этого не просит, даже если уступит                нажиму.   8.Отражай как эхо при помощи  вопросов смысл его высказываний и  претензий: утверждения  вызывают сопротивление, а вопросы  ­ответы.  Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать…?», «Если я вас правильно понял…».  9. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват, но сделай  это  быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии  поведения, во первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную  критику, и во­вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым  недорогим и ценным вкладом в решение проблемы. 10.Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на  будущее.  Если зашли в тупик, то вернитесь  назад, к той точке ,где ваши  интересы совпадали.  11.Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым.  люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или  неуверенны в своих высказываниях. Молчание часто воспринимается как  безвыходное положение, и другая  сторона в этой ситуации иногда  предлагает другой выход. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом  конфликте – две стороны, а если  одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем   этом молчание не должно быть обидным (без  издевки,  злорадства,  вызова. и т.д.) 12.Всячески  избегай характеристик эмоционального состояния оппонента.  «Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты  кипятишься? Чего бесишься?», только укрепляют и усиливают развитие  конфликта.        Руководитель и роли «третейского судьи»                                                             Лучше разбирать спор между                                                              своими врагами, чем между                                                             друзьями, ибо заведомо  после                                                             один из друзей станет  твоим                                                             врагом, а один из врагов твоим                                                            другом. Реализация этой функции  предусматривает выполнение ряда требований:  знать суть конфликта;  обладать большими терпением и терпимостью;  положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально  поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем –либо;  давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои  чувства;  выяснять не позиции, а интересы .  уметь находить общее в их интересах;  уметь переводить конфликт из эмоционального  состояния в  рациональное взвешивание и анализ  предложений. 1.Анализ конфликта:  определение стадии развития конфликта. С.И. Самыгин  и Л.Д.  Столяренко (1997) отмечают, что если руководитель  «входит и  управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %                          на фазе подъема ­на 46 %,на первичном пике –менее чем на 5%,                      на фазе спада –на 20%, на фазе вторичного подъема –на 7 %,на вторичном  пике –на 2 %.  Определение  скрытых и явных причин и повода конфликта;  Определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не  решений;  Определение интересов конфликтующих. Главное –не позиция, а  интересы. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем  настаиваем, наша модель  решение проблемы.  Разграничение участников и возникших проблем;  Учет индивидуальных качеств конфликтующих;  Учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений  конфликтующих (между собой, с другими членами  организации, с  руководителем и др.)            2.Открытое заявление своей  беспристрастности, объективности и              нейтральности по отношению  к участникам конфликта.           3.Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.           4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать,  что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная  проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.            5. Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе  управления  конфликтом подчиненных.          6. Определение наиболее эффективного метода управления и       разрешения  конфликта.          Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли           «третейского судьи».  руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого   изложить     суть   и   причины   конфликта.   Главное   при   этом   – пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое об…надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;  руководитель   вызывает   обоих   конфликтующих   и   просит   в   его присутствии   поочередно   высказывать   суть   проблемы.   При   этом   он прерывает   оппонентов,   если   начинают   преобладать   эмоции;   держится строго  и подчеркнуто независимо и беспристрастно;  руководитель   предлагает   конфликтующим   высказать   свои   претензии друг другу при группе сослуживцев, товарищей по работе. При этом он принимает   решение   на   основе   высказываний,   выступлений   участников этого   разговора.   Главное   мерило   принимаемых   решений   ­   авторитет группы,   суждения   и   коллективные   решения   которой     не   подлежат дискуссии и являются, по сути, объективными;  если конфликт не утихает, то  руководитель  прибегает  к санкциям; при этом   диапазон   этих   санкций   колеблется     от   повторных     критических замечаний и бесед с конфликтующими  до административных взысканий и кадровых перемещений. Наряду с изложенными   прямыми и   методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:    В   процессе   индивидуальной   беседы   руководитель   реализует   принцип «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно  они «сами  собой» сменяются  положительными. Вот почему руководитель  обеспечивает  в ходе     беседы     выход     отрицательных   чувств.   Его   позицию   при   этом можно  выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;  В процессе индивидуальной беседы   руководитель   реализует   принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. «Вы   ведь   такой   тонкий     и   деликатный     человек.     Как   же   это   у   вас угораздило быть таким грубым и жестким в конфликте с…?»; Старинная  мудрость  гласит,  что   из   двух     спорящих   не  прав  тот,  кто умнее.  А   вас,  кстати,  все   читают     умным   человеком.  Умнее   тот,  кто замолчит первым»;   «Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда вас оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам – в особенности».   Следует подчеркнуть, что  льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается,   а   льстец   вызывает   открытое   или   тайное   презрение собеседника.   Надо     человеке действительно   есть.   Этого   бывает   достаточно,   чтобы   вызвать   целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;   сказать   о   том   хорошем,   что   в    В   процессе   индивидуальной   беседы   руководитель     реализует принцип «авторитетного третьего». Состояние конфликта   резко искажает   взаимовосприятие     враждующими   сторонами     друг друга.   Им   трудно   принять   от   соперника   невольную   похвалу, неожиданное   одобрение.   В   этих     проявлениях   человеческого, партнерского     общения   им   слышится   скрытая   издевка   либо мерещится   хитрый   замысел.   Примиряющие   добрые   намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для   обиженного   человека   положительные   суждения   о   нем   со стороны   обидчика   –   это   толчок   к   размышлению,   который обязательно   направит   мысли   на   путь     поисков   межличностного компромисса;   исключительно    В   процессе   индивидуальной   беседы   руководитель   реализует принцип   «обнажения   агрессии».   Он   намеренно     предоставляет конфликтующим   возможность   выразить   свою   неприязнь   друг   к другу.   На   людях   это   следует   делать     в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др. Прямая   форма   обнажения   агрессии   реализуется   следующим образом:   в   кабинете   руководитель     побуждает   оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как   правило,   при   третьем   лице   конфликт   не   достигает   таких крайностей,   чтобы   пришлось   в   буквальном   смысле   слова разнимать   враждующих.  Дав   им   выговориться,  руководитель   не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе –принудительное слушание оппонентами     друг друга и расширение их духовного горизонта. При   реализации   требования   принудительного   слушания оппонентами друг друга руководитель добивается, чтобы каждый из   оппонентов,   прежде   чем   ответить   другому,   с   предельной точностью   повторил   последнюю   реплику     противника. руководитель   вмешивается   в   диалог,   настойчиво   требуя выполнения этого требования. Для   расширения   духовного   горизонта   конфликтующих используются своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона   или видеомагнитофона.   После   конфликта   запись   воспроизводится. Как   правило,   конфликтующие   подавлены   тем,   что   услышали   и увидели. Оба начинают понимать, что вели  себя недостойно  либо некрасиво. На этом фоне   руководитель   приступает к разбору конфликта,   разоблачая   все   мелкое,   непринципиальное   и примитивное, что сопровождало либо вызывало конфликт. Перед конфликтующими     намечаются   жизненные     ценности     более высокого     порядка.,   духовные   цели,   в   стремлении   к   которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно   на   эти   высокие   ценности   и   цели,   оставив   позади уязвленное   самолюбие   и   мелочные   личные   счеты.   Следует подчеркнуть,   что   косвенные   методы   управления   конфликтами уместны   лишь   на   фоне   общей   трудовой   активности   группы, включая   конфликтующих.   В   атмосфере   безответственности     и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению.    методы     различные Хотелось   бы,   конечно,   все   прочитанное   применять   на   практике,   с   умом   и действенно.   Тренироваться,   при   этом   сохраняя   «полное   спокойствие»   и   себя, конечно, свое лицо, свое «Я». Стараться жизнь коллектива ввести в упорядоченное русло любви, доверия, теплоты и взаимопонимания. Все мы люди, люди со своими радостями и печалями, проблемами и удачами. У всех нервы, у всех напряженная работа. Дома семья и может быть проблемы и там. У кого­то часов больше, у кого меньше; кому­то класс достался хороший, а у кого­то все «трудные»; кому­то не нравиться расписание его уроков, а кому то работники администрации, и конечно, же   все   это   накладывает   свой   отпечаток   на     общие   взаимоотношения   и  создает своеобразную атмосферу в коллективе. И поэтому надо перестраиваться не только руководителю,   но   и   всем,   и   главная   роль   здесь,   конечно   же   принадлежит   ему, руководителю,   директору   школы.   Только   совместное,   понятное,   открытое движение в одну сторону, к одной цели поможет всем понять друг друга, если надо поддержать, помочь и конечно же, от всего этого получать только радость.           Использованная литература:      ­    ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ   А.А.Урбанович   Минск 2001 ­ ФОРМУЛА   УСПЕХА   или   философия   жизни   эффективного человека М­ 2003 ­ ВНИМАНИЕ – КОНФЛИКТ  Вороткин, Коряк.   М­ 2002 ­ Лекции на курсах ФПК ППРО  БГПУ  март­апрель 2003г.