Разработка занятия по дисциплине менеджмент на тему: "Организационные структуры менеджмента"

ЛЕКЦИЯ

ТЕМА 2. Организационные структуры менеджмента

План лекции

1. Сущность организации. Простые и сложные организации

2. Понятие о структуре управления и её подразделениях

3. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие

4. Типы организационных структур управления

1. Сущность организации. Простые и сложные организации

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если бы люди не объединялись н организации, то не было бы нужды в менеджменте. Мир менеджмента основан на организациях. Однако, чтобы считаться организацией, некая группа людей дол­жка соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

- наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие, по крайней мере, одной цели, т. с. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, что­бы достичь значимой для всех цели.

Различают формальные и неформальные организации. Формаль­ные — это те организации, которые созданы по воле людей, по пред­варительной договоренности (форма - устройство). Формальные ор­ганизации возглавляются руководителями (назначенными или из­бранными).

Во всех формальных организациях существуют также неформаль­ные организации, которые возникают сами по себе, где люди группи­руются вокруг одного (чем-то выделяющегося) человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

Все формальные организации подразделяются на простые и слож­ные Простые организации имеют одну цель, сложные - многоцеле­вые. Одной из самых главных черт организации является ее взаимо­связь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбы­вает произведенные блага или оказывает услуги.

Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, и техника, и технология, и множество других факторов.

Внешняя среда, как правило, находится за пределами досягаемости менеджеров данной организации. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды.

Второй, очень важной чертой организации является разделение труда, т. е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда часто встречающееся понятие «горизонталь» разделение труда». В очень маленьких организациях горизонталь», разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные вид, работ могут выполняться попеременно немногочисленным штат малого предприятия (например, готовить бутерброды и обслужи покупателя). В сложных организациях при помощи горизонтально разделения создаются подразделения, за которыми закрепляйте только им присущие задачи и которые добиваются только им присущих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделен» труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации. Отделы и службы - это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собой само управление.

Поэтому третьей чертой организации является управление. В малых организациях четко выраженной линии управления нет. Коор­динация деятельности организации осуществляется совместно, чере­дуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения орга­низации возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению ориентации подчиненных. Поэтому в сложных органи­зациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой ра­боты. Такие организации назначают руководителей и им определяют круг обязанностей и ответственности.

Таким образом, все организации имеют общие черты, к которым от­носятся взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.

2. Понятие о структуре управления и ее подразделениях

Определенная организация наблюдалась еще на стадии индиви­дуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно по­вторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реакция производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную структуру существующею еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организацион­ную структуру.

Таким образом, главными факторами формирования организаци­онной структуры управления производством были разделение труда и появление функции управления. Совместный труд, кооперация ра­бочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как от­ношения между участниками производственного процесса, между ру­ководителями и подчиненными.

На стадии машинного производства произошло окончательное обо­собление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возник опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Была нала­жена обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов произ­водства, способствовало быстрому развитию организационных струк­тур управления.

Структура управления производством — это соподчиненность управ­ленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информацион­ными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их ха­рактера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризу­ется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регла­ментируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого ис­полнителя. При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены од­ному субъекту управления. На пути эффективного управления ста­новится информационный барьер, который определяет границы сложности экономических задач, доступных для решения при задан ной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создастся аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления - это админи­стративно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколь­ко или множество функций управления. В зависимости от количест­ва их может выполнять одно или несколько структурных подразделе­ний, которые специализируются По данному виду функций. Несов­местимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдель­ных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается ко­личество и состав его подразделений, ступеней управления в единой вза­имосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделе­ния и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную струк­туру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев од­ного уровня, а по вертикали - количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управ­ляющие несколькими структурными подразделениями, сами структур­ные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определен­ные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления — это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении сни­зу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является произ­водственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

3. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие

Структура аппарата управления выражает форму разделения тру­да. От того, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.

Первое требование к структуре аппарата управления – оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управляющей должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебой­ность передач и информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими измене­ниями в производстве.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количе­ство звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. система управления должна соответствовать требованию опти­мальности.

Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, т. е. наибольший эффект должен достигаться при наи­меньших затратах на содержание се аппарата.

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выпол­нение.

Принципы и методы - создание или расширение структурных под­разделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посред­ством функционирующего при директоре технического совета, в зада­чи которого входят обсуждение проблемных вопросов, выработка ва­риантов решения. При переходе к рыночным отношениям необходимо разрабатывать конкретные программы, которые должны осущест­вляться на уровне предприятий. В результате усиления социально-пси­хологических методов управления создаются специальные службы.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому уста­новление их перечня и содержания, необходимых для достижения це­лей, должно предшествовать построению аппарата управления. Сле­дует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления».

Под формированием структуры подразумевается закрепление кон­кретных функций за подразделениями аппарата управления. Разви­тие функций влечет за собой развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых фун­кций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование струк­туры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции: на верхних уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - функции оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Для создания наи­более эффективных организационных структур необходимо настой­чиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надеж­ность и экономичность.

При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уро­вень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количестве и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Например, при повышении уровня механизации и автома­тизации производства сокращаются функции оперативного планирова­ния и управления, снижаются нормы технологического обслуживания оборудования, появляется возможность установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии, что в свою очередь позволяет определить количество и квалификационный со­став технических, экономических и административных подразделений.

Структура управления зависит также от централизации функций управления, при которой сокращается количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствуют диф­ференциации функций между различными уровнями системы управ­ления. Целесообразно функции перспективного планирования, тех­нического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления — в низовых ее звеньях. Дифференциация  проблем, решаемых централизованно и децентрализовано, отража­ется на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разра­ботки плановых показателей в свое время привела к расширению эко­номических служб предприятий.

На структуру органов управления оказывает влияние также уро­вень методологической и организационной работы. Правильно орга­низованная работа и применение передовых методов обеспечивают повышение производительности управленческого труда. Большое зна­чение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает так­же специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

4. Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями раз­личают структуры управления бюрократические и адаптивные.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельнос­ти преобладает над содержательной, творческой.

Особенности бюрократических структур управления:

•        хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных усло­виях;

•        проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разде­ляются на множество мелких, которые поручаются для выполне­ния отдельным подразделениям, специалистам;

•        каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

•        права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

•        только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

•        связи между подразделениями, расположенными на одном уров­не организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

•        поощряется исполнительность.

Адаптивные структуры управления — более гибкие, нежели бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних ус­ловий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преоб­ладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

•        более подходят для работы в нестабильных условиях, когда воз­никающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

•        сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;

•        сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизон­тали, система не запрещает действовать, перескакивая через сту­пеньки служебной лестницы;

•        поощряются инициатива, творческий подход к делу.

Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фир­мы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высо­кая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

• личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности подразделения;

• оперативность в принятии решений;

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен инфор­мацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

• эффективное управление ограничивается способностями и воз­можностями руководителя.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих от­дельные функции управления. При этом выполнение указаний функ­циональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для про­изводственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно по­вторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про­дукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по опера­тивному управлению производством в результате их высвобож­дения от подготовки сведений по вопросам функциональной де­ятельности;

• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работ­никами функциональных служб различных подразделений фир­мы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготов­ке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функцио­нальные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права само­стоятельно отдавать распоряжения производственным подразделе­ниям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хо­зяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подго­товку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально- технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвлённый аппарат.

Преимущества:

•        единство и четкость распорядительства;

•        оперативное принятие и выполнение решений;

•   личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

•   профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки:

•        разногласия между линейными и функциональными службами;

•   противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

•   неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления организа­ция делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделе­ния):

• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управле­ния);

• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управле­ния);

• по географическим регионам (региональная и глобальная струк­туры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в про­изводстве потребительских товаров. С 60-х годов широко использует­ся в Европе.

Причины появления дивизиональных структур управления:

1.      Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное коли­чество подразделений, подчиненных одному руководителю.

2.      Расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.

3.      Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

Особенности распределения прав и ответственности

в дивизиональных структурах управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

•        главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся выс­шая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финанси­рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рын­ке фирмы) политики;

•        производственные или сбытовые отделения, во главе кото­рых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя­тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под­разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само­стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен­ность за результаты деятельности — рентабельность производ­ства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами при­были.

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производ­ство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп­равленческое звено и исполнители), ценообразование.

Продуктовая структура управления

         Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологи­чески с различными продуктами, и на эти участки назначаются руково­дители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.

Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создавать­ся функциональные службы.

У высшего руководства фирмы остается небольшое количество централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи­вающих принятие решений на высшем уровне.

Рыночная структура управления

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ас­сортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы по­купателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структу­ре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональная структура управления

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятель­ностью которых охвачены большие географические зоны. Отделе­ния при этом создаются по территориальному принципу. Регио­нальная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Глобальная продуктовая структура

Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее зна­чение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных техноло­гий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходи­мой технологической и сбытовой специализации и координации.

Глобальная региональная структура

Глобальная региональная структура создается в фирмах, для ко­торых региональные различия имеют большее значение, чем разли­чия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливают­ся тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В результате структура фирмы проектируется в соответ­ствии с особенностями покупательского спроса и методов марке­тинга в этих регионах. Таким образом легче достичь необходимой специализации и координации в системе “потребитель — рынок”.

Домашнее задание:

Зарисуйте схему организационной структуры предприятия, на котором вы работаете.

Сделайте скрин выполненной работы и пришлите (не забывайте указать фамилию, группу, число за которое сделали домашнее задание): shtdonnuet@mail.ru

Скачано с www.znanio.ru