БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ_ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются руководители или собственники компаний (далее — организаций), которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. Это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда руко­водство предполагает использовать процессный подход как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под кон­тролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации. Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения сле­дующих основных проблем:

•     снижение издержек;

•     повышение рентабельности;

•     повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

•     снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием. Не все руководители или собственники могут достаточно четко сформулировать свои пожелания, но большинство из них понимает, что нужно искать новые способы решения управленческих проблем. В поисках этих решений руководители и соб­ственники обращаются к специализированной прессе, литературе, к ресурсам сети Интернет. В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для отыскания правильного решения своих проблем. Иногда даже создаются специальные структурные единицы под названием «Отдел разви­тия» («Отдел стратегического развития» или даже «Отдел раз­вития организационной структуры»). В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в орг. структуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

«С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации базировалось на представ­лении, что существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжа­ются по сей день». Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фир­мы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным кри­терием для поиска и заключения договора является желание руководства компании побыстрее получить положительный результат. Часто приходится слышать вопрос руководителей или собственников: «Какова будет величина экономического эффекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К со­жалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться пре­имущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются постро­ить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручает­ся внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организа­ция представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При вы­страивании системы управления и взаимодействия в одном про­цессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации.

1)  Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и пос­ледующего выполнения совместных работ с точки зрения вы­
годы и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регла­ментирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурса­ми и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жес­ткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.

2)  Отсутствие необходимого опыта в создании системы рег­ламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласо­ванную и утвержденную документацию придется корректиро­вать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться докумен­тация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополни­тельным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть эту проблему можно привлекая сторонних консультантов — специалистов в области построения систем управления, но на этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая проблема.

3)  Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с пла­нов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каж­дого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности орга­низации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем про­цесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций проблема информи­рованности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, поста­рается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

Программные продукты управления предприятием

В зависимости от направления деятельности консалтинго­вой фирмы, ее размеров и известности, руководители и собствен­ники могут получить самые различные предложения: от прода­жи компании дорогостоящего программного продукта с после­дующим внедрением, обучением и сопровождением до разовых консультаций в области построения корпоративных систем уп­равления.

Функциональное назначение программных продуктов, при­сутствующих сегодня на рынке и позиционируемых как «про­грамма управления предприятием», условно можно представить в виде трех групп.

Группа 1 — информационные системы. Эти продукты так­же встречаются под названиями: корпоративные информацион­ные системы (КИС), информационно-аналитические программ­ные продукты, автоматизированные рабочие места (АРМ), учетно-управленческие программы, ERP-продукты (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия), MRP(MRP П)-продукты (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов предприятия). К ним относятся программные продукты, которые способны собирать информацию о деятельности организации, обобщать ее, осуще­ствлять управленческий и/или бухгалтерский учет, предоставлять руководителям информацию для принятия решений в удоб­ном для них виде. Иногда эти программные продукты имеют в своем составе модуль «Планирование», который позволяет ге­нерировать некоторые планы, например, рассчитать план закупки сырья и материалов на следующий месяц, исходя из планируе­мых объемов производства. Правда, программный продукт не учитывает, есть ли на расчетном счете компании достаточное ко­личество денег, чтобы реализовать эту закупку, поэтому окон­чательное решение по плану и бюджету закупок приходится принимать человеку. Таким образом, эти программные продукты не могут самостоятельно принимать управленческие решения, а если и могут, то в очень ограниченном объеме и в хорошо алгоритмизированном управленческом пространстве. Чаще всего такие программные продукты используют ряд референтных моделей, построенных на опыте предыдущих внедрений продук­та. Не всегда эти референтные модели соответствуют практи­ческой действительности компаний, которые их приобретают. В лучшем случае программный продукт может быть адаптиро­ван под нужды компании. В худшем случае специалисты по внедрению рекомендуют организовать бизнес по «правильной западной референтной модели». К таким информационным программным продуктам относятся:

•     продукты компании «1С»;

•     продукты корпорации «Парус»;

•     продукты корпорации «Галактика» и других отечественных производителей.

Из зарубежных, наиболее известны следующие продукты:

•     SAPR/3;

•     MS AXAPTA (Navision);

•     BAAN и др.

Группа 2 — программные продукты для моделирования биз­нес-процессов. Они позволяют отобразить бизнес-процессы орга­низации в графическом или табличном виде. Основное их на­значение — визуализация технологических и управленческих це­почек действий, событий и функций. Отсюда вытекает их применение в деятельности организации — чаще всего они за­действованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Поскольку модель организации, пусть даже хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия че­ловека, то эти программные продукты в еще меньшей степени можно отнести к классу «программ управления предприятием», чем информационно-аналитические программные продукты.

Наиболее характерные и распространенные программные про­дукты этого типа:

•     ARIS Toolset (программный продукт, поддерживающий ме­тодологию ARIS — архитектура интегрированных информа­ционных систем);

•     BPWin (поддержка стандартов описания процессов IDEF0,
IDEF3, DFD), EM Tool и IDEFO Doctor;

•     пр.

Группа 3 — программное обеспечение класса DocFlow и WorkFlow. Фактически эти программные продукты выполняют функции хранения, учета, передачи информации и обеспечивают контроль за прохождением потока документов и работ. Выпол­няя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе управления, но тоже не могут его заменить. Алгоритм работы с данными в этих программных продуктах приходится адаптиро­вать под нужды конкретной компании в соответствии с ее це­лью, структурой и принятой технологией. В качестве примера программных про­дуктов этого типа можно привести – 1С, Digital Design, Docsvision.

Система терминов процессного подхода

На рынке одни консалтинговые фирмы активно продвигают методику пост­роения сбалансированных показателей управления (BSC), дру­гие — создание, так называемой, процессной модели органи­зации с использованием ARIS, BPWin и т.д., третьи предла­гают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие бизнес-процессы, четвер­тые — призывают сразу взяться за внедрение TQM, пятые — пытаются продать организации дорогостоящий ERP-продукт и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интер­претаций процессного подхода. Для мно­гих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов — это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, — нечто дру­гое, мало с первым связанное.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управле­ние этими бизнес-процессами (процессами).

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая обеспечивает выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых бу­дет состоять эта система. То же самое относится к системе про­цессного управления организацией. Самыми главными объек­тами в любой системе управления являются «Объект управле­ния» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управле­ния эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Вла­делец процесса».

Определение 1. Процесс — это устойчивая, целенаправлен­ная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, кото­рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред­ставляющие ценность для потребителя.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами вы­деления процессов появляются уже на этом уровне. На сегод­няшний день выделяют три основных группы процессов:

•     сквозные процессы, проходящие через несколько подразде­лений организации или через всю организацию, пересека­ющие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;

•     процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность кото­рых ограничена рамками одного функционального подраз­деления организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами;

• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполня­ются одним человеком.

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным.

Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс маркетинга». В последнем случае, термин «маркетинг» использу­ется в контексте «ведение маркетинговых исследований».

Для управления процессом необходимо назначить должно­стное лицо, ответственное за выполнение процесса и его резуль­тат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Определение 2. Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоря­жении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несу­щий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса. В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодей­ствия процесса и его владельца (рис. 1.1).

Определим еще несколько понятий, а именно:

•     выход (продукт) процесса;

•     вход процесса;

•     ресурс процесса.

Определение 3. Выход (продукт) — материальный или инфор­мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол­нения процесса и потребляемый внешними по отношению к про­цессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В слу­чае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про­дукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Определение 4. Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам про­цесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспе­чение кадрами»), услуги и т.д.

Определение 5. Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполне­ния процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, пер­сонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструк­тура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределе­ние и перераспределение ресурсов для достижения наилучше­го результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Пример 1.1. В случае маркетингового подразделения инфор­мация является основным входом, который преобразовывается в выход — отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основ­ных производящих и вспомогательных процессов или подразделе­ний информация о планах и перспективах организации, о конку­рентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы.

Пример 1.2. Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы — персонал это продукт, который посту­пает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специа­листы передаются руководителям подразделений.

Пример 1.3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платеж­ного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках кото­рого производится оплата счетов, является ресурсом (рис. 1.2).

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса:

•    находятся под управлением владельца процесса;

•    их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

•    поступают в процесс извне;

•    их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определе­ние того, что должно поступить в распоряжение владельца про­цесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существитель­ными, поскольку они являются материальными объектами.

При обозначении выходов или входов процесса часто при­ходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные ме­тодики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока — материальный поток и информацион­ный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых — нет.

Базовая методика управления процес­сом. На рисунке 1.3 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определе­нии процесса.

Процесс, представленный на рисунке 1.3, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер­сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ­ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже­нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при­веденное выше, следующим образом: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер­сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур­сами, является важнейшим необходимым условием.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец про­цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор­мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответствен­но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1.3 представлена достаточно слож­ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информаци­онных потоков и управленческих взаимодействий.

Под определением «процесс», мо­жет пониматься деятельность, выполняемая различными под­разделениями организации (сквозные или межфункциональные процессы), так и деятельность, выполняемая внутри одного подразделения. Сквозные процессы состоят из нескольких сег­ментов процессов, выполняемых в подразделениях.

Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)

Внутри подразделения может быть выделено несколько про­цессов, как показано на рисунке 1.4. Возможна ситуация, ког­да внутри подразделения будет выделен всего один процесс (Отдел 2 на рис. 1.4).

У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов (Отдел 1), которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подраз­деления, за каждый отдельный процесс перед ним могут отве­чать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Создание продукта в подразделении чаще всего предполага­ет взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы, как показано на рисунке 1.5.

Как показано на рисунке 1.5, процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам/ выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подраз­деления можно четко структурировать, определить зоны ответ­ственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, су­ществуют документы, регламентирующие распределение зон от­ветственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные ин­струкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (фун­кций): инструкции по видам работ, и спецификации на конеч­ные продукты и промежуточные полуфабрикаты.

Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими. Если процесс и система управления этим процессом не доку­ментированы, затруднительно обоснованно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.

Сквозные (межфункциональные) процессы

Определение 6. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и админис­тративную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 1.6) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про­дукту — value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа

к выходу (см. рис. 1.7). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 1.8).

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив­ного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см. рис. 1.8) координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес­сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барь­еры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделе­ний компании на конечный результат и удовлетворение требо­ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример­но следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч­шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит­ся...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельнос­ти подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль­нейшем предполагается уделить большее внимание руководи­телей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управ­лению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании. Бо­лее того, приоритетное внимание и попытки изменить систему управления в «одном, отдельно взятом» процессе уже были рас­смотрены в разделе 1.1.2.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процес­са позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и AR1S еЕРС.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет.

На практике при описании сквозных процессов современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффек­тивность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжают­ся руководители функциональных подразделений.

На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставит­ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу­ет с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре­альных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п.

Поэтому ис­пользование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, зало­женные в концептуальной схеме (рис. 1.3) и определениях раз­дела.

Проблема 5. На рисунке 1.9 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ­ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо­вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возник­нуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой.

Декомпозиция процессов

На следующем рисунке 1.10 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный про­цесс (подпроцесс, функцию).

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укруп­ненные процессы.

При определении бизнес-процес­сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи­сание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 1.11.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Процессная и функциональная системы управления

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подра­зумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации, например: управление сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от началь­ника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-админи­стративного управления придется строить еще одну систему — систему управления процессами. Управлять слож­ным межфункциональным бизнес-процессом один руководитель не в состоянии. Сегментирование сквозного про­цесса и назначение заместителей его владельца приведет к созда­нию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерар­хия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в органи­зации появится две параллельно существующие системы менед­жмента (см. рис. 1.13).

Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким обра­зом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Не говоря об огромных дополнительных затратах, це­лесообразность подобной менеджерской практики вызывает боль­шие сомнения. Правильным решением будет выделив сквозные процессы сопос­тавить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее, не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Кроме того, измене­ние границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.