Делегирование полномочий

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий – важнейшее средство расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления; при расширении объема управленческих обязанностей руководителя делегирование становится одной из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Ответьте «да» или «нет».

1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?

3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?

5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?

6. Хватает ли вам времени на планирование своих задач и деятельности?

7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли вы другими делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?

9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли вам приходится спешить, чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?

14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?

15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Ключи и результаты теста «Делегирование полномочий»

Подсчитайте количество утвердительных ответов.

До 3 – вы делегируете полномочия отлично!

4–7 – у вас еще есть резервы для улучшения и делегирования.

8 и более – похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему, решению которой вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» (7 мин.)

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации.

Ключ к тесту «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»

До 60 баллов – ваши распоряжения малоэффективны;

61-85 баллов – эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

86-92 балла – вы отдаете правильные распоряжения;

93-100 баллов – ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Показ слайдов и комментарии тренера 5 минут

Видеоролик «Зачем делегировать полномочия» (8.15 мин)

http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Разбить группу на подгруппы по принципу пазлов.

Выдать цветные шарики. Задание:

Маркером на них написать полномочия:

• Красные – полномочия, которые нельзя делегировать
• Синие – полномочия можно делегировать, но следует контролировать конечный результат и координировать действия подчиненных
• Желтые – полномочия передаются навсегда, координация и контроль не требуется.

На подготовку 5 минут

Обсудить мнение групп (7 минут на обсуждение)

Информация для размышления (СЛАЙДЫ) «Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий»

Делегирование полномочий обычно проходит по каскадному принципу, так же как и постановка целей, т. е. сверху вниз.

Схема достаточно проста: каждый руководитель передает полномочия непосредственным подчиненным (заместителям и начальникам отделов), а те при необходимости распределяют обязанности среди своих подчиненных.

Ответственность также многоступенчата: исполнитель отчитывается перед своим непосредственным начальником — менеджером среднего звена, а уже тот — перед топ-менеджером.

Сам процесс делегирования можно разбить на несколько этапов.

1. Постановка цели. Вспомним критерии SMART. На этом этапе нужно донести до подчиненных, что и как им предстоит делать, какого результата они должны достичь. В зависимости от поставленной задачи мы можем указать степень свободы, возможность выбора путей достижения цели. Очень важно мотивировать (в особенности если задача рутинная или малоинтересна) сотрудника к выполнению, показать ему личную ценность этой задачи. В каждой задаче можно найти свои плюсы. Можно поставить себя на место сотрудника и подумать: а что бы меня мотивировало в этом случае? — и изложить свои доводы подчиненному. Обязательно убедитесь, что сотрудник правильно понял поставленную задачу; в некоторых случаях можно попросить его пересказать ее своими словами и дать понять, что при необходимости он всегда может обратиться к вам с вопросом, особенно если он выполняет такое задание впервые.

2. Контроль. Подробно мы поговорим о контроле чуть позже. Думаем, не стоит лишний раз упоминать о необходимости контроля — как-никак за результат выполнения задачи своим подчиненным перед руководством придется отчитываться вам. Но в зависимости от типа задачи, личности подчиненного применяются разные виды контроля. Устанавливайте реперные точки, но не злоупотребляйте контролем. В противном случае это приведет к демотивации сотрудника и формальному подходу к выполнению задачи.

3. Обратная связь. Периодически необходимо интересоваться, если ли вопросы у сотрудника, все ли у него получается, и сообщать ему о том, в том ли направлении он движется, достаточен ли темп работы, что нужно изменить и т. д. В процессе выполнения задачи наблюдайте за сотрудником, запоминайте примеры, факты, которые бы вы хотели потом отметить. Старайтесь, чтобы, даже если сотрудник ошибся, обратная связь носила мотивирующий, поддерживающий характер.

4. Оценка. Конечный этап — оценка результатов работы. Оценивать результаты стоит по заранее установленным критериям. Здесь также важно дать обратную связь подчиненному по принципу «сэндвича»: плюсы (что бы вы хотели похвалить), минусы (что сотруднику необходимо изменить, улучшить) и снова плюсы (подвести итоги, похвалить, можно вернуться вновь к вышеупомянутым плюсам, мотивировать к дальнейшей работе). При аргументации оценки результатов работы сотрудника приводите конкретные факты, примеры, которые вы наблюдали в процессе выполнения задачи. В противном случае оценка будет выглядеть субъективной и доверие к вам как к руководителю и человеку резко снизится.

5. Мнение сотрудника. Обязательно поинтересуйтесь мнением сотрудника: что ему было трудно, а что, наоборот, — легко, какие мысли, чувства, сомнения у него возникали. Люди всегда благодарны тем, кто проявляет интерес к их мыслям, чувствам, переживаниям. Сотрудник будет испытывать к вам доверие, а вы, в свою очередь, лучше узнавать его и его особенности, которые вы станете в дальнейшем учитывать при постановке задач.

Резюмируя, хотим отметить несколько условий, соблюдение которых значимо для сотрудника, а значит и для вас.

Сотрудник обязан:

· знать свои возможности и ограничения в свободе принятия решений;

· иметь возможность высказать встречные предложения, идеи;

· при необходимости получить профессиональную консультацию;

· знать, что он может доверять и рассчитывать на поддержку руководителя.

А сейчас мы предлагаем вам выполнить небольшой кейс и проверить свои способности в области делегирования.
Подробнее: https://bookap.info/upravlenie/osetrova_trening_razvitiya_upravlencheskih_navykov/gl20.shtm

Видеоролик «Что делегировать» (7.41 мин)

http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel

Игра «Делегирование полномочий» (5 мин.)

Приглашается доброволец, ему выдается емкость и 3 вида предметов отличающихся по размеру: например, яблоко, орехи и  изюм и предложите уложить их в емкость, например, чашку.

Процедура. Тренер предлагает участнику поместить предметы в емкость. Участник должен сделать следующее: сначала кладет в чашку яблоко, затем орехи и в последнюю очередь изюм, и все отлично помещается.

Если предметы укладывать в другом порядке, то они не помещаются, оказывается, что яблоки впихнуть в емкость с засыпанными орехами и изюмом оказывается очень сложно: им не хватает места. Аналогия такова: вы как руководитель в первую очередь должны выполнить «крупные» (важные) дела, рутинные и менее значимые должны перераспределяться. Но если руководитель будет брать на себя рутинные дела, то важные вещи в его распорядок уже не влезают, падает эффективность руководства.

Данное упражнение помогает распределить дела на важные и второстепенные ABC-анализ. В соответствии с ним задачи делятся на три категории:

А — наиболее важные задачи и полномочия: 15% от всех задач приносит 65% от общего вклада, ответственность за них лежит на руководителе.

В — важные задачи: 20% от общего числа задач приносят 20% вклада, могут делегироваться заместителям.

С — менее важные задачи: 65% от общего количества задач приносят 15% от общей ценности результата. Эти задачи можно делегировать на более нижестоящий уровень.

Деловая игра «Я – руководитель»

Цель: самоанализ личностных качеств, необходимых для управленческой компетенции.

Задачи:

1) расширение знаний о лидерстве;

2) осознание своих положительных и отрицательных качеств во взаимодействии с другими людьми;

3) развитие навыков речевой рефлексии.

Оборудование: 10 листов бумаги и ручка для каждого участника.

Игровые действия

Всякая групповая структура представляет собой своеобразную иерархию статусов, на вершине которой находится руководитель. Руководитель – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Шаг 1. Вашему вниманию предлагаются 20 личностных качеств, которыми, на наш взгляд, должен обладать руководитель.

Прочитайте. Проранжируйте. Выберите 10 наиболее значимых качеств для вас как для будущих руководителей и запишите их на листочки.

1)профессиональная компетентность;

2)наличие организаторских способностей;

3)дисциплинированность;

4)уверенность в себе;

5)умение и желание руководить;

6)эмпатия;

7)принципиальность;

8)последовательность в действиях и поступках;

9)коммуникабельность;

10)умение идти на разумный компромисс;

11)умение слушать;

12)соответствующий имидж;

13)эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость;

14)справедливость;

15)пунктуальность;

16)умение разумно рисковать;

17)авторитетность;

18)предвидение результата;

19)креативность;

20)активная жизненная позиция.

Шаг 2. Разложите листочки на столе. Внимательно прочитайте записанные качества.

Представим себе ситуацию, в результате которой мы вынуждены пожертвовать тремя качествами. Мы их «отдаём»,  и у нас их больше никогда не будет.

Просмотрите, пожалуйста, ещё раз свои качества и решите, без каких личностных качеств вы сможете быть руководителем. Три листочка с выбранными качествами разорвите – этих качеств вы себя «лишили». Помните, что хотя это и игра, но проблема выбора в данной ситуации достаточна сложна.

Шаг 3. У вас осталось семь качеств личности, которые необходимы вам как руководителю.

По условиям игры семь качеств – это много,  и мы «забираем» у вас еще три.

Просмотрите свои качества и «подарите» нам еще три. Листочки с качествами разорвите – вы лишили себя этих качеств.

В данном случае целесообразен промежуточный этап рефлексии.

1. Легко ли вам было расстаться именно с этими качествами? Насколько?

2. Как вы считаете, достаточно ли вам оставшихся качеств?

Шаг 4. Итак, у вас осталось четыре листочка с записанными личностными качествами, которые характеризуют вас как руководителя.

Из оставшихся вам необходимо оставить одно качество личности, которое является определяющим в вашем представлении о руководителе. Остальные листочки отложите в сторону.

Промежуточный этап рефлексии.

– Проблема выбора в данной ситуации крайне сложна. Но необходимо оставить одно, самое главное, на ваш взгляд, качество.

Шаг 5. У каждого из вас осталось одно качество. Необходимо аргументированно доказать, что именно это качество является определяющим в личности руководителя (защита «своих» качеств).

1. Достаточно ли одного качества для характеристики личности руководителя?

2. Насколько обоснованы качества руководителя у других членов группы?

3. Можно ли составить из данных качеств личности «сборный» портрет руководителя? Если нет, то почему?

Шаг 6.  Вы заметили, сколько различных качеств руководителя выделила группа. У каждого члена группы имелось своё качество, но мы пришли к тому, что данное качество не в полной мере отражает личность руководителя в вашем понимании.

На столе у вас осталось три неразорванных  листа с качествами. Из этих качеств выберите себе два качества, которые у вас останутся навсегда. Последний листок разорвите.

Шаг 7. Рефлексия.

Итак, у вас, как у руководителя, остались следующие три качества (у каждого свои).

Эти качества вы осознанно признаёте необходимыми в личности руководителя. Необходимость именно этих качеств каждый из вас для себя обосновал, «отрабатывая лишние». Естественно, у каждого эти качества будут различными.

И это правильно: как неповторимы люди, так непохожи и руководители.

Игра «Вавилонская Башня» (3 минуты)

Цели.

■ Объединение всех рассмотренных уровней планирования;

■ выработка умения эффективно планировать работу группы, разрабатывать стратегию, тактику и оперативное управление;

■ выработка навыков работы в команде, делегирования и распределения обязанностей;

■ отражение стиля поведения каждого в команде;

■ выявление ориентации на задачу или на процесс, лидерского стиля.

Процедура. Участники делятся на 3 группы, у каждой команды одинаковый набор материалов (по 100 листов А4). В течение 3 минут команды планируют деятельность по построению башни, затем в течение 5 минут строят ее. Команда, которая построит самую высокую башню, и эта башня простоит дольше, чем другие, будет признана победителем. Башни замеряются сантиметровой лентой. Затем обсуждаются стратегии строительства и взаимодействия внутри команд.

Инструкция. «Сейчас, примерно в течение 10 минут, мы будем играть в игру под названием "Вавилонская башня". Сказание о Вавилонской башне известно нам с детства: "Задумали люди построить город и башню высотою до небес. Но Бог решил помешать их замыслу, смешав языки градостроителей так, что они перестали понимать друг друга. Грандиозное строительство прекратилось, кирпичный город и башня превратились в руины, а строители рассеялись по всей земле".

В этой игре у вас будет возможность построить свои "вавилонские башни", которые должны выстоять и не развалиться. Для этого нужно будет объединить все изученные уровни планирования и применить их для работы в команде, а также найти общий язык для того, чтобы действовать единой командой и победить.

Итак, сейчас вам нужно разделиться на три одинаковые по числу людей команды. Лучше объединяться по принципу «с кем вы меньше всего взаимодействовали». Каждой команде я выдаю по 100 листов. Это материал, из которого вы будете строить башню. Вам дается 3 минуты на то, чтобы распланировать вашу работу. В это время вы можете работать с листами, но по окончании планирования все заготовки вернутся к исходному состоянию, то есть будут развернуты. Затем в течение 5 минут вы будете строить свои башни.

Победит та команда, чья башня будет самой высокой и простоит дольше других по окончанию строительства».

Групповое обсуждение. Каждой команде тренер задает вопросы:

■ Общие впечатления от игры? Довольны ли результатом?

■ Какую стратегию строительства башни вы выбрали?

■ Удалось ли ее реализовать?

■ Какие уровни планирования присутствовали? В чем проявлялись?

■ Как были распределены роли в команде?

■ Был ли лидер, как происходило его выдвижение? Что он делал?

■ Какие ошибки допущены, что бы изменили в повторной игре? (Затем анализируется стратегия команды-победителя и ее отличия от других команд: что позволило им стать первыми.)

■ Что из игры вы можете перенести в свою работу?

Тренер обращает внимание участников на то, что в дальнейшем они могут перенести полученные навыки и на планирование работы своей школы. Кроме того, перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуются команда и умение эффективно распределять роли в команде, работать на единый результат.

Обсуждение конкретных ситуаций:

Приготовить мешочек с различными ситуациями для руководителя, каждый должен вытащить по одной и за 60 секунд продумать поведение в этой ситуации:

Конкретные ситуации:

Ситуация 1

Вы поручаете выполнение задания руководителю ШМО, зная, что только он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу (учителю), в результате чего задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите:_____________

Ситуация 2

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему по-своему. Вы понимаете, что его решение лучше вашего.

Вы говорите:______________

Ситуация 3

Директор дает завучу задание решить проблему, н-р связанную с переходом на пятидневную неделю обучение и как следствие изменить расстановку кабинетов и классов по сменам. Завуч пытается объяснить, что предложенный директором вариант в условиях вашей школы работать не будет и это приведет к составлению не сбалансированного расписания.  Но директор приводит внешне весомые аргументы в пользу своего решения.

Через некоторое время Ваше мнение подтверждается и расписание приходится переделывать. Директор вызывает к себе завуча, чтобы проанализировать причину неудачи.

Что вы ответите на месте завуча?

Ситуация 4

Директор школы, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному (руководителю ШМО или опытному учителю), который уже занят выполнением вашего ответственного задания. Вы и директор считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения:

а) не оспаривая задание директора, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько авторитетен директор;  

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием директора, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 5

Представьте себе, что вы директор школы. Предлагаются три варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю. Какой вариант вы считаете предпочтительным и почему?

1. Я продиктую вам письмо, которое сегодня необходимо отправить.

2. Необходимо сегодня же отправить письмо такому-то…. с дальнейшей информацией о… Вы не могли бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе посмотреть?

3. Необходимо сегодня же отправить письмо такому-то …., которого я принимал утром, с дальнейшей информацией о… Вы не позаботитесь об этом? Если у вас есть вопросы, я готов выслушать.

Ситуация 6

В самый напряженный период завершения учебного года один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с коллегами, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.


Ситуация 7

Директор направляет двух работников в командировку, но один наотрез от этого отказывается, мотивируя плохими межличностными отношениями между ними.

Вы говорите:_________________

Ситуация 8

Учитель Вашей школы подал заявление об увольнении по собственному желанию. Когда вы через два дня спрашиваете его о причинах, он говорит: «Как раз с вами я бы не хотел обсуждать этот вопрос».

Вы говорите:_________________

Ситуация 9

В Вашу школу принят новый член администрации. Он добросовестно работает и со вкусом одевается. Сравнив мысленно себя с ним, вы приходите к выводу, что ваш внешний вид оставляет желать лучшего. А тут еще распространилась среди подчиненных шутка насчет ваших брюк (юбки)  и покроя пиджака (жакета).

Как вести себя в этой ситуации?

Скачано с www.znanio.ru