Этапы разработки и принятия управленческого решения

Этапы разработки и принятия управленческого решения.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общие черты, характерные для любого процесса принятия решений, заложены в основу технологии разработки и принятия решений.

1.  Диагностика проблемы.

§  Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

§  Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

§  Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

2.  Разработка целей. 

После анализа исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды производится постановка целей. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижимости. Залогом эффективного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, дальновидность и аналитическое мастерство руководителя.

3.  Формулировка ограничений и критериев принятия решений.  

Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта).

 Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, ─ некоторые собственные характеристики решений (стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.) Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику.

4.  Определение альтернатив.

Список альтернативных вариантов решения проблемы должен быть составлен как можно в большем объеме, т.к. это увеличивает вероятность нахождения оптимального решения. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

5.   Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы, которая включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

6.  Выбор альтернативы.

На основе информации, полученной на предыдущем этапе, руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

7.  Реализация решений.

Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы в процессе реализации решения необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Важное условие ─ признание УР коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

8.  Обратная связь.

После того, как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Примечания:

1.    При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, запараллеливание и т.д.;

2.    Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

3.    Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

• исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;
• руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;
• рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
• наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.