МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

Донецький електрометалургійний технікум

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Варіант 15

з навчальної дисципліни «Менеджмент»

студента(ки) заочної форми навчання

ФИО

 

 

 

 

 

 

Викладач Шумська Л.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Варіант 15

 

 

1.     Режим та умови керівної .

2.     Форми та організація спілкування.

3.     Характеристика поведінкових дій менеджера в системі ГРИД: поведінкова дія менеджеру типа м5.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне мислення, уміння заглянути набагато кроків уперед. Постійне копання лише у сьогоденні веде до втрати перспективи, помітно знецінює роботу будь-якого керівника. Вести правильним курсом підприємство в морі сучасної економіки може керівник, який пильно дивиться уперед, вивіряючи курс на зміни зовнішнього середовища, кон’юнктури ринку, політики держави.

Сучасний менеджер в Україні – це такий керівник, який має певну фінансову самостійність, організовує виробництво, вміє вивчати ринок, відчуває кон’юнктуру та динаміку попиту, може оперативно перепрофілювати виробництво з врахуванням вимог часу. Одночасно, він повинен вміти працювати в єдиній команді, реагувати на зміну зовнішніх умов.

В практиці України існують підприємства різних організаційно-правових форм – іде приватизація та акціонування державних підприємств і одночасно розвивається малий та середній бізнес. В цих умовах правління зайняті:

по-перше – "класичні" менеджери – господарські керівники, управляючі державними або власними підприємствами на основі найму, тобто за "зарплату";

по-друге – менеджери-співвласники – господарські керівники акціонованих підприємств, які працюють по найму і мають пакети акцій управляємих підприємств;

по-третє – менеджери-бізнесмени (підприємці) – власники, в основному, дрібних підприємств та фірм, які особисто управляють ними.

Процес управлінської праці на підприємстві показано на         рис. 1.

 

Рис. 1. Структура управлінського процесу в організації

 

Не дивлячись на різні підходи до ролі менеджера можна виділити три управлінські ролі:

1) роль з прийняття рішення – менеджер визначає напрям руху підприємства, розподіляє ресурси, несе відповідальність за прийняття рішень, він повинен ризикуючи повести колектив в певному напрямі;

2) інформаційна роль – менеджер збирає і аналізує інформацію про внутрішнє та зовнішнє середовище, доводить інформацію до підлеглих, і від того, як він чітко це виконує, залежать результати його праці;

3) виступає у ролі керівника – формує відносини всередині та ззовні організації, мотивує членів колективу на досягнення мети фірми, це лідер, за яким ідуть люди.

Менеджер – це керівник, який наділений повноваженнями з  прийняття рішень щодо діяльності фірми, яка функціонує в ринкових умовах, він має відносну фінансову самостійність і може підбирати та оцінювати своїх працівників (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Місце та роль менеджера в організації

 

В теорії та практиці управління розрізняють лінійних та функціональних менеджерів.

До лінійних менеджерів відносяться особи, які діють на основі "єдиноначалія", відповідають за стан та розвиток підприємства в цілому або його підрозділів (цехів, бригад).

До функціональних менеджерів відносяться працівники, які відповідають за окрему сферу в системі управління і керують певними функціональними підрозділами (начальник відділу маркетингу, головний економіст, начальник відділу праці та

зарплати). У зв’язку з цим виникає необхідність розподілу праці менеджерів.

Порівняльний аналіз основних світових систем управління за деякими ознаками наведено у таблиці 1.

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1 - Характеристика основних систем управління

№ п/п	Японія		США
1	Пожиттєвий найм		Короткотермінова робота по найму
2	Принцип старшинства при оплаті та призначеннях		Оплата за особисті результати роботи
3	Неформальний контроль		Формальний контроль
4	Нечітка постановка виробничого завдання		Чітка постановка виробничого завдання
5	Колективна відповідальність		Індивідуальна (особиста) відповідальність
6	Відсутність посади і завдання		Завдання визначається посадою
7	Акцент на координування і співробітництво		Акцент на ефективність і результати
8	Узгоджені рішення		Індивідуальні рішення
9	Управління „знизу – до -верху”		Управління „зверху-вниз”
10	Навчання без відриву від виробництва		Спеціальні програми підвищення кваліфікації
11	Вербування нових випускників вищих навчальних закладів		Вербування більш досвідчених співробітників і випускників вузів
12	Довготермінова орієнтація		Підвищена увага до поточних завдань

 

Таблиця 2- Вимоги раціонального управління в залежності від функцій менеджменту

Дії керівника без відповідної структури управління	Вимоги раціонального управління
ПЛАНУВАННЯ
1. Оперує з невизначеними і навіть протилежними цілями. Рідко керує згідно з накресленими цілями, концентруючи увагу лише на наявних результатах	1. Розробляти чітко визначені, зрозумілі цілі, застосувати „управління згідно з  виробленими цілями”
2. Рідко використовує кількісні методи	2. Використовувати кількісні методи для поліпшення якості рішень
3. Здійснює лише короткотермінове планування	3. Здійснювати довготермінове планування
ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
Підганяє людину під певну роботу	Змінювати роботу відповідно до конкретної людини
МОТИВУВАННЯ
1. Покладається лише на грошове стимулювання	1. Використовувати лише внутрішні характеристики роботи  для стимулювання працівників
2. Обирає стиль управління, який імпонує його безпосередньому начальникові	2. Змінювати стиль управління відповідно до ситуації
КОНТРОЛЮВАННЯ
1. Оцінює такі види діяльності, які щонайлегше оцінити і виміряти	1. Оцінювати виконання роботи у стратегічно важливих підрозділах організації
2. Коригує лише ті відхилення, коригування яких відповідає його інтересам	2. Постійно вміло коригувати усі суттєві відхилення справді виконуваного від бажаного

 

 

2. Ділове спілкування реалізується в різних формах: ділова бесіда, ділові переговори, ділові наради або публічні виступи Ділова бесіда є найбільш сприятливою, найчастіше єдиною можливістю переконати співрозмовника в
обґрунтованості вашої позиції для того, щоб він погодився і підтримав її. Таким чином, одна з головних задач ділової бесіди – переконати партнера прийняти конкретні пропозиції. Найчастіше метою ділової бесіди є:
– взаємне спілкування працівників з однієї ділової сфери;
– спільний пошук, висування й оперативна розробка робочих ідей і задумів;
– контроль і координування вже початих ділових заходів;
– підтримка ділових контактів;
– стимулювання ділової активності.

Ділове спілкування – це комунікація, а комунікація – це слухання. Найпростіший і легкодоступний стиль поведінки в процесі ділового спілкування – слухати і дати зрозуміти партнерам, що вони почуті. Іншими словами, треба вміти контролювати свою поведінку в процесі спілкування і бути грамотним, хорошим співрозмовником.
      У діловому спілкуванні важлива установка на розуміння позиції і точки зору партнера. Практика показує, що часто люди досить агресивно сприймають чужу думку, якщо вона не збігається з їх власною. Комусь
здається, що людина, що висловила протилежну чи іншу думку, налаштована вороже особисто до нього, інші впевнені, що той, хто висловлює іншу думку, хоче їх придушити й принизити. Нерідко люди в подібних ситуаціях починають дратуватися, втрачають самовладання. Рекомендується сконцентрувати увагу на суті питання, знизити самооцінку, об’єктивно оцінити достоїнства пропозицій і суть заперечень партнера.
Заперечення – показник недостатності інформації. Б.Швальбе
Особливо уважно треба вислуховувати заперечення, що висловлюють підлеглі, колеги, клієнти. Навіть якщо не вдасться знайти переконливі аргументи проти заперечень, буде отримана додаткова інформація, яку
можна використовувати в переговорах з іншими партнерами. Саме врахування висловлених заперечень допомагає виявити всі слабкі сторони роботи, товару чи послуги і вжити заходів до їх усунення. Власне заперечення не слід викладати відразу ж після висловлювання партнера. Спочатку треба поставити запитання, щоб усунути неясності, невірне тлумачення пропозицій партнера. Треба обов’язково використовувати запитання. Вони управляють мисленням. Навіть якщо партнер не відповість на запитання, думкою він все одно змушений буде зробити це. Таким чином, можна змінити його поведінку, довести до його свідомості потрібну думку, сприйняття, асоціацію. Розглянемо найбільш типові їхні види: закриті, відкриті, риторичні, переломні й аналітичні. Закритими називають запитання, що вимагають відповіді “так” чи “ні”. Їх використовують, коли необхідно одержати чітку і точну інформацію, ухвалити рішення, встановити суть проблеми або реальні можливості досягнення згоди. Відкриті запитання – “хто?”, “що?”, “як?”, “скільки?”, “чому?” і т.д. Вони служать для виведення людини з замкнутості, спонукають видавати нові ідеї і пропозиції, служать для стимуляції монологу з боку співрозмовника. Риторичні запитання служать для вказівки на невирішену проблему, зосередження уваги на потрібному аспекті (“Чи можу я вважати наведені Вами факти випадковими, чи це закономірне явище”). Переломні запитання використовують для виявлення нових проблем, уразливих пунктів у позиції співрозмовника, а також для утримання ходу бесіди у жорстких рамках уже досягнутих результатів переговорів (“Як Ви вважаєте, чи не знаходимося ми з Вами на помилковому шляху? Може, нам більш ретельно обміркувати варіант використання…?”).
    Аналітичні запитання ефективні при створенні атмосфери взаєморозуміння і для досягнення проміжного результату (“Чи правильно я зрозумів вашу пропозицію?”).
      Переговори (ділове спілкування) нерідко ведуться у формі суперечки. Суперечка – це виступ проти чиїхось поглядів, положень, виявлення незгоди з ними. Її варто розглядати як важливий засіб розв’язування і подолання розбіжностей, ефективний метод переконання, засіб спільного вироблення оптимальних рішень. Фахівці називають суперечку “вищим пілотажем спілкування”, або змаганням розумів. У спорі народжується істина.
Суперечка буде на користь справі, коли є необхідність з декількох пропозицій вибрати одну, найефективнішу. Терміну “суперечка” нерідко надають негативного значення, припускаючи, що її учасники віддають
перевагу не переконливим аргументам і достовірним фактам, а емоційній стороні, красномовству, придушенню опонента та іншим “нечистим” прийомам. Можливо, тому в спеціальній літературі замість “ненаукового”
терміна “суперечка” частіше вживаються терміни “полеміка”, “дискусія”. Строго кажучи, у суперечці беруть участь двоє людей (індивідуальна суперечка), а дискусія – це публічна суперечка, в силу чого вона має дуже
важливу перевагу. За словами академіка А.І.Берга, “відкрито сперечатися куди ефективніше – і тобі, і всім видно, що твій опонент некомпетентний і судить необ’єктивно, знає недостатньо, а тому неправий”. Правила полеміки передбачають, що міркування, судження повинен аргументувати той, хто їх висловлює. Опонент повинен знайти достатні підстави, щоб довести помилковість аргументів свого візаві. Особливу увагу треба звертати на сприйняття, емоції, спілкування, манеру поведінки. Насамперед, треба
пам’ятати, що на сприйняття звучання і змісту слова чи питання людині потрібен визначений час,

наприклад:
– сприйняття звучання і змісту слова вимагає близько 1 секунди;
– розуміння змісту малознайомого чи невідомого слова – 3-5 секунд;
– повне розуміння питання – 15-20 секунд.
Підготовлені люди сприймають зміст мови зі швидкістю 60-70 слів за хвилину.
      Причинами помилок у діловому спілкуванні найчастіше є:
– обмеженість інформації (особливо коли передають негатив);
– великий обсяг інформації;
– передчасна передача інформації;
– запізніле одержання інформації;
– наявність декількох паралельних каналів інформації;
– громіздка, жорстка і централізована система управління;
– складне виробництво, продукція, ринок, широка номенклатура, велика кількість постачальників і споживачів;
– відсутність “ключових” особистостей в організації;
– нехтування офіційними каналами зв’язку;
– незвичні мова, термінологія чи поняття;
– технічні помилки в системі комунікації.
У ході ділового спілкування важливо постійно контролювати власну поведінку, дивлячись на себе “з боку” і запитуючи себе:
– чи не впливає характер спілкування на мій настрій?
– чи не виявив я мімікою, жестами, позою невдоволення, зневагу до співрозмовника?
– чи не відволікаюся я, коли партнер очікує від мене розуміння його точки зору?
– чи стримані мої емоції?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва можна виділити керівництво, зосереджене на роботу (“теорія Х”) і на працівника (“теорія Y”).

Керівник орієнтований на роботу перш за все турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці (прикладом є діяльність Фредеріка Тейлора).

Для керівника орієнтованого на людину, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну участь працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих.

Американські дослідники Блейк і Моутон побудували “управлінську гратку”, де виділили п’ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь) (рис. 14.1).

Рис.14.1. Управлінська гратка Блейка-Моутон

 

5.5. Організаційне управління. Згідно з цією позицією, менеджер використовує підхід, який характеризується “золотою серединою” і дає змогу орієнтуватися на збереження існуючого положення. Він намагається підтримувати темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштовує всіх, досягати згоди у процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації отриманій з допомогою зворотного зв’язку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

1.   Бесєдін М. О., Нагаєв В. М. Основи менеджменту: Оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 496 с.

2.   Кузьмін О. Є. Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 415 с.

3.   Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 842 с.