КОНТРОЛЬНА РОБОТА Варіант 18 з навчальної дисципліни «Менеджмент» студента(ки) заочної форми навчання

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

Донецький електрометалургійний технікум

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

 

 

з навчальної дисципліни «Менеджмент»

студента(ки) заочної форми навчання

ФИО

 

 

 

 

 

 

Викладач Шумська Л.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Варіант 18

 

 

1.     Планування персоналу.

2.     Технічне забезпечення та механізація керівної праці.

3.     Значення ділового спілкування.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Планування потреби в трудових ресурсах.  Планування трудових ресурсів в діючій організації логічно розпочати з оцінки їх наявності. Керівництво має визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що необхідно для реалізації конкретної цілі. Окрім того, керівництво повинно оцінити і якість праці своїх працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідної для реалізації короткострокових і перспективних цілей.

Юридичні обмеження є тією змінною, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування.

Угоди, укладені з профспілками, також часто накладають юридичні обмеження на програми по трудових ресурсах, оскільки в них оговорюються питання стосовно просування по службі, види робіт для деяких категорій зайнятих, розмір заробітної плати, порядок вирішення трудових конфліктів і т.д.

Для того, щоб найняти відповідних робітників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати, і які особисті та суспільні характеристики цих робіт. Ці дані одержують шляхом аналізу змісту роботи. Всебічна оцінка всіх оперативних, технічних, штабних і адміністративних спеціальностей та посад  створює надійне підґрунтя для прийняття надійних рішень про найм, відбір, призначення зарплати, оцінку діяльності та підвищення в посаді.

Набір персоналу. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади, з яких організація вибирає найбільш здібних працівників. Обсяг роботи по набору в значній мірі визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори як: вихід на пенсію, плинність, звільнення через закінчення договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір виконується як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел.

До джерел зовнішнього відбору відносяться: публікації оголошень в газетах і професійних журналах, звернення до агенцій з питань працевлаштування, спрямування людей, що заключили контракт на спеціальні курси при коледжах та вузах.

Більшість організацій надають перевагу внутрішньому набору.  При цьому просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральний клімат у колективі і посилює зв’язок працівників з організацією.

Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво вибирає найбільш прийнятного кандидата з резерву, створеного в ході набору. Вибирати слід кандидата, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді. Об'єктивно рішення про відбір може базуватись на основі оцінки підготовленості кандидата, його професійних навиків, досвіді попередньої роботи, особистих якостей.

З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управління кадрами на підприємстві. Схему роботи з кадрами можна дати у вигляді п’яти взаємопов’язаних підсистем (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Система роботи з персоналом на підприємстві

Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є: Загальна декларація прав людини, Конституція країни, Цивільний кодекс країни, Кодекс законів про працю, система управління підприємством, плани економічного та соціального розвитку підприємства.

Кадрова політика. Основою управління кадрами виступає кадрова політика, котра визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довгострокову перспективу, - розрахована на тривалу перспективу лінія формування і розвитку кадрового складу фірми. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота.

Державна кадрова політика формується законодавчою владою, правлячою партією та урядом і значною мірою визначається типом влади у суспільстві. Відомі три історичні типи влади у суспільстві: охлократія – панування натовпу; автократія – необмежена влада однієї особи; демократія – буквально: влада народу, яка передбачає активну участь в управлінні трудящих.

 Тип влади суттєво впливає на стратегію, стиль керівництва та вимоги до персоналу. Найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна лише в демократичному середовищі. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором або власником підприємства.

Добір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на зайняття вакантних робочих місць. Добір персоналу має включати в себе процедури розрахунку потреби в персоналі за категоріями працівників і службовців, способи професійного добору кадрів, а також загальні принципи формування резерву кадрів на вакантні посади. Отже, головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних найближчим часом зайняти вакантні робочі місця (посади), змінити рід занять на основі внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних принципів. Добір персоналу значною мірою визначається вимогами до кадрів, сформульованими в системі кадрової політики та моделями робочих місць.

Просування персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантній посаді. При заміщенні вакантної посади важливо визначити: потенціал працівника, тобто потенційні знання і вміння, життєвий та виробничий досвід.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Більшість дослідників вважають, що для ефективного управління людьми сучасний керівник повинен мати такі особисті якості, які б давали йому моральне право очолювати колектив. Необхідно звернути особливу увагу на найважливіші якості, якими повинен володіти менеджер сучасного типу.

Фахові якості: знання особливостей і перспектив науково-технічного розвитку галузі, економічна підготовленість.

Знання теорії менеджменту: потрібні керівники для розуміння суті і змісту управлінської діяльності в умовах ринку та здатності виробити власні управлінські підходи до підлеглих.

Здібності до керівної роботи. Вони можуть розвиватися і вдосконалюватися при цілеспрямованій роботі над собою. В практичній діяльності ці здібності проявляються в здатності керівника управляти людьми і самим собою (здатності до самоменеджменту), в умінні навчати і розвивати підлеглих, здатності розбиратись в людях і формувати малі групи та спрямовувати їх діяльність.

Мистецтво сучасного менеджменту полягає у використанні “м’яких” способів організації спільної роботи людей, коли особа керівника органічно вписується у склад робочої групи, виконуючи специфічну роль, але не виступаючи зовнішнім цілеспрямовуючим фактором, надбудовою над організмом колективу. Для цього керівник повинен володіти комплексом особистих соціально-психологічних якостей: мати позицію соціальної активності, бути товариським, бути здатним до саморефлексії тощо.

Службовий етикет, приємні манери, доброзичливий тон – якості, що виробляються і якими повинен володіти менеджер сучасного типу.

Комплекс усіх названих якостей керівника виражається у стилі керівництва.

Характеристику моделі сучасного менеджера наведено
Г. В. Осовською [26, с. 35-36], яка також акцентує увагу головним чином на особистих якостях людини.

Сучасний менеджер повинен мати широку гаму ділових якостей: високу ерудицію і професійну компетентність, схильність до лідерства в колективі, підприємництво і здатність ефективно діяти в умовах економічного ризику, практичний розум і здоровий глузд, комунікабельність, заповзятливість, ініціативність і енергійність, вимогливість і  дисциплінованість, високу працездатність і волю, цілеспрямованість. Діловитість, насамперед, проявляється у здатності знаходити (в рамках компетентності наданих повноважень і наявних засобів) оптимальний підхід до ситуацій, що виникають і самим коротким шляхом досягати мети.

У керівника мусять бути розвинуті організаційні здібності, вміння згуртувати колектив, мобілізувавши його на виконання прийнятих рішень, досягнення поставлених цілей.

Керівник повинен демонструвати самостійність підлеглим, створювати їм умови для успішного виконання службових обов’язків без втручання зверху.

Із самостійністю тісно пов’язана ініціативність у роботі. Дійсно, самостійність тільки тоді правомірна, якщо керівник розв’язує назрілі питання без вказівок і порад зверху, не чекає покращення загальної економічної ситуації в країні, а завзято шукає нетрадиційні засоби вирішення проблем, що постійно виникають.

Сучасний менеджер повинен мати фундаментальні знання з макро- і мікроекономіки, наукового менеджменту, теорії розпорядництва і лідерства, соціології, психології та права, інформаційної технології і комп’ютерної техніки.

Добра теоретична підготовка і досвід практичної роботи є передумовою того, щоб менеджер володів:

а)   мистецтвом керівництва, навиками роботи з людьми;

б)  політичною культурою;

в)  комплексним системним підходом до роботи;

г)   здібністю генерувати ідеї, трансформувати їх у практичні дії;

д)  творчою уявою, сучасним економічним мисленням;

е)   комп’ютерною грамотністю;

ж)     правильним стилем життя і роботи, культурою спілкування;

з)   іноземними мовами, насамперед, англійською.

У процесі професійної діяльності і постійного самовдосконалення менеджер розвиває управлінські уміння. Ефективний менеджер повинен вміти:

1)  мислити масштабно, вирішувати стратегічні проблеми;

2)  діагнозувати організаційну систему, інтерпретувати ситуацію і робити правильні висновки;

3)  оперативно приймати і реалізувати нестандартні рішення;

4)  спрацьовуватися з людьми і мотивувати їх до високопродуктивної праці, вести за собою очолюваний колектив;

5)  раціонально організовувати свою працю і працю підлеглих, забезпечувати високу трудову дисципліну;

6)  об’єктивно підбирати, оцінювати і розставляти кадри;

7)  забезпечувати самоорганізацію трудового колективу, створювати сприятливий психологічний мікроклімат;

8)  орієнтуватися в людях, розуміти їх характери, здібності і психологічний стан;

9)  встановлювати ділові відносини з іншими керівниками;

10)  володіти собою в будь-якій ситуації;

11)  вміти вести розмову, бути красномовним, виразно, переконливо, аргументовано проводити переговори, мати почуття гумору.

Перераховані основні умови до умінь менеджера є трансформованими знаннями, які втілюються у здійсненні конкретних управлінських операцій:  правильно планувати роботу, аналізувати ситуацію, проводити нараду, видавати розпорядження та ін.

У свою чергу уміння, доведені до рівня автоматизму (частково існують на півсвідомому рівні), називаються навичками. Навички забезпечують ефективність типових, часто повторюваних дій і знаходять свій вираз у веденні ділових переговорів з контрагентами, спілкуванні з підлеглими, користуванні комп'ютерною технікою та ін. Досвідчений керівник відрізняється від початківця саме наявністю та ступенем розвитку навичок.

На практиці ефективність діяльності залежить, з одного боку, від досвіду та якостей менеджера, а з іншого – від його здібностей. Розвинуті здібності є обов’язковою рисою сучасного менеджера. Здібності – це індивідуально-психологічні особливості індивіда, його потенціал, що є умовою успішного виконання завдань.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Ділове спілкування реалізується в різних формах: ділова бесіда, ділові переговори, ділові наради або публічні виступи. Ділова бесіда є найбільш сприятливою, найчастіше єдиною можливістю переконати співрозмовника в
обґрунтованості вашої позиції для того, щоб він погодився і підтримав її. Таким чином, одна з головних задач ділової бесіди – переконати партнера прийняти конкретні пропозиції. Найчастіше метою ділової бесіди є:
– взаємне спілкування працівників з однієї ділової сфери;
– спільний пошук, висування й оперативна розробка робочих ідей і задумів;
– контроль і координування вже початих ділових заходів;
– підтримка ділових контактів;
– стимулювання ділової активності.
Ділове спілкування – це комунікація, а комунікація – це слухання. Найпростіший і легкодоступний стиль поведінки в процесі ділового спілкування – слухати і дати зрозуміти партнерам, що вони почуті. Іншими словами, треба вміти контролювати свою поведінку в процесі спілкування і бути грамотним, хорошим співрозмовником. У діловому спілкуванні важлива установка на розуміння позиції і точки зору партнера. Практика пока-
зує, що часто люди досить агресивно сприймають чужу думку, якщо вона не збігається з їх власною. Комусь здається, що людина, що висловила протилежну чи іншу думку, налаштована вороже особисто до нього, інші
впевнені, що той, хто висловлює іншу думку, хоче їх придушити й принизити. Нерідко люди в подібних ситуаціях починають дратуватися, втрачають самовладання. Рекомендується сконцентрувати увагу на суті питання, знизити самооцінку, об’єктивно оцінити достоїнства пропозицій і суть заперечень партнера. Заперечення – показник недостатності інформації.
    Особливо уважно треба вислуховувати заперечення, що висловлюють підлеглі, колеги, клієнти. Навіть якщо не вдасться знайти переконливі аргументи проти заперечень, буде отримана додаткова інформація, яку
можна використовувати в переговорах з іншими партнерами. Саме врахування висловлених заперечень допомагає виявити всі слабкі сторони роботи, товару чи послуги і вжити заходів до їх усунення.
Власне заперечення не слід викладати відразу ж після висловлювання партнера. Спочатку треба поставити запитання, щоб усунути неясності, невірне тлумачення пропозицій партнера. Треба обов’язково викори-
стовувати запитання. Вони управляють мисленням. Навіть якщо партнер не відповість на запитання, думкою він все одно змушений буде зробити це. Таким чином, можна змінити його поведінку, довести до його свідо-
мості потрібну думку, сприйняття, асоціацію. Розглянемо найбільш типові їхні види: закриті, відкриті, риторичні, переломні й аналітичні.
Закритими називають запитання, що вимагають відповіді “так” чи “ні”. Їх використовують, коли необхідно одержати чітку і точну інформацію, ухвалити рішення, встановити суть проблеми або реальні можливості досягнення згоди. Відкриті запитання – “хто?”, “що?”, “як?”, “скільки?”, “чому?” і т.д. Вони служать для виведення людини з замкнутості, спонукають видавати нові ідеї і пропозиції, служать для стимуляції монологу з боку співрозмовника. Риторичні запитання служать для вказівки на невирішену проблему, зосередження уваги на потрібному аспекті (“Чи можу я вважати наведені Вами факти випадковими, чи це закономірне явище”).
Переломні запитання використовують для виявлення нових проблем, уразливих пунктів у позиції співрозмовника, а також для утримання ходу бесіди у жорстких рамках уже досягнутих результатів переговорів
(“Як Ви вважаєте, чи не знаходимося ми з Вами на помилковому шляху? Може, нам більш ретельно обміркувати варіант використання…?”).
Аналітичні запитання ефективні при створенні атмосфери взаєморозуміння і для досягнення проміжного результату (“Чи правильно я зрозумів вашу пропозицію?”).
     Переговори (ділове спілкування) нерідко ведуться у формі суперечки. Суперечка – це виступ проти чиї-хтось поглядів, положень, виявлення незгоди з ними. Її варто розглядати як важливий засіб розв’язування і по-
долання розбіжностей, ефективний метод переконання, засіб спільного вироблення оптимальних рішень. Фахівці називають суперечку “вищим пілотажем спілкування”, або змаганням розумів.
       У спорі народжується істина. Суперечка буде на користь справі, коли є необхідність з декількох пропозицій вибрати одну, найефектив-
нішу. Терміну “суперечка” нерідко надають негативного значення, припускаючи, що її учасники віддають перевагу не переконливим аргументам і достовірним фактам, а емоційній стороні, красномовству, придушенню опонента та іншим “нечистим” прийомам. Можливо, тому в спеціальній літературі замість “ненаукового” терміна “суперечка” частіше вживаються терміни “полеміка”, “дискусія”. Строго кажучи, у суперечці беруть участь двоє людей (індивідуальна суперечка), а дискусія – це публічна суперечка, в силу чого вона має дуже важливу перевагу. За словами академіка А.І.Берга, “відкрито сперечатися куди ефективніше – і тобі, і всім
видно, що твій опонент некомпетентний і судить необ’єктивно, знає недостатньо, а тому неправий”. Правила полеміки передбачають, що міркування, судження повинен аргументувати той, хто їх вислов-
лює. Опонент повинен знайти достатні підстави, щоб довести помилковість аргументів свого візаві. Особливу увагу треба звертати на сприйняття, емоції, спілкування, манеру поведінки. Насамперед, треба пам’ятати, що на сприйняття звучання і змісту слова чи питання людині потрібен визначений час,

наприклад:
– сприйняття звучання і змісту слова вимагає близько 1 секунди;
– розуміння змісту малознайомого чи невідомого слова – 3-5 секунд;
– повне розуміння питання – 15-20 секунд.
Підготовлені люди сприймають зміст мови зі швидкістю 60-70 слів за хвилину.
Причинами помилок у діловому спілкуванні найчастіше є:
– обмеженість інформації (особливо коли передають негатив);
– великий обсяг інформації;
– передчасна передача інформації;
– запізніле одержання інформації;
– наявність декількох паралельних каналів інформації;
– громіздка, жорстка і централізована система управління;
– складне виробництво, продукція, ринок, широка номенклатура, велика кількість постачальників і споживачів;
– відсутність “ключових” особистостей в організації;
– нехтування офіційними каналами зв’язку;
– незвичні мова, термінологія чи поняття;
– технічні помилки в системі комунікації.
У ході ділового спілкування важливо постійно контролювати власну поведінку, дивлячись на себе “з боку” і запитуючи себе:
– чи не впливає характер спілкування на мій настрій?
– чи не виявив я мімікою, жестами, позою невдоволення, зневагу до співрозмовника?
– чи не відволікаюся я, коли партнер очікує від мене розуміння його точки зору?
– чи стримані мої емоції?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

2. Фатхутдинов Р.С. Система менеджмента: Учеб. пособие. – М.: АО Бизнес, 1996. – 368 с.

3.Хміль Ф.І. Основи менеджменту. – К.: Академвидав, 2003. - 608с.

4. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, 2004. – 687 с.

 Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 1994. – 267 с