Лекция по теме: Конфліктні ситуації й шляху їх дозволу

Лекция по теме: 

Конфліктні ситуації й шляху їх дозволу

У керівній роботі важко уникнути великих і тим більше малих службових конфліктів, які практично є невід'ємною стороною діяльності управлінського персоналу. Джерелами конфліктних ситуацій у первинних трудових колективах є: розбіжність індивідуальних і суспільних інтересів, невідповідність способів дії окремих людей прийнятим у колективі нормам (невихованість і егоїстичні прагнення особистості, що проявляються в нетактовності й брутальності стосовно товаришів по роботі); різка розбіжність поглядів різних членів колективу на ті самі явища дійсності, пов'язані з їхній трудовий і внетрудовой діяльністю (особиста неорганізованість, некомпетентність, недотепне виконання роботи, недисциплінованість працівника, несумлінність); недоліки в організації виробництва й праці; нечіткий розподіл функцій і відповідальності між працівниками.

Конфліктні ситуації в колективі можна розділити на два види: «горизонтальні» ( між рядовими членами колективу) і «вертикальні» ( між керівником і підлеглими).

Не можна розглядати всі виникаючі «горизонтальні» конфлікти як негативне явище, тому що в трудовому колективі конфлікти між тими, хто висуває й відстоює передові методи й форми організації, і тими, хто захищає застарілі способи роботи, свідчать про рух колективу вперед. Скоріше, відсутність відкритого принципового зіткнення членів колективу при явнім порушенні норм моралі на роботі й у побуті говорить про застій у розвитку колективу.

«Вертикальний» конфлікт між керівником і підлеглими має тенденцію втягувати у свою орбіту інших членів колективу, викликаючи його розмежування на прихильників і супротивників ініціаторів зіткнення. Керівникові часто доводиться зустрічатися з такими ситуаціями, коли підлеглий пред'являє йому претензії за якісь не задовольняючі його обставини: погані умови праці, неможливість одержати відпустку в зручний час, відсутність перспектив просування і т.д. У такій ситуації в керівника виникає відповідна реакція протесту, тому що він не може задовольнити вимоги підлеглого зважаючи на обставини, що не залежать від нього, і вважає претензії підпорядкованого несправедливими. Нерідко керівник покладає відповідальність на кого-небудь зі своїх підлеглих за погану роботу колективу, за нездорову атмосферу, бачачи в ньому джерело проблем, що визначає поведінка й дія керівника щодо цієї людини, хоча, можливо, навіть видалення його з колективу не змінить ситуацію. У цьому випадку слід розглядати таку ситуацію як сигнал, що вказує на неблагополуччя в життєдіяльності колективу через об'єктивні причини (відсутність гласності, недоліки в порядку переведення бригад на колективні форми організації праці і т.д.).

Слід зазначити, що в більшості випадків людей намагається розв'язати конфлікт «мирним шляхом». Уміння дозволити важку ситуацію, не доводячи її до конфлікту, - ознака соціально-психологічної культури людину. У той же час особисті несприятливі прояви в складній ситуації можуть різко загострити її, викликавши конфлікт. До таких проявів ставляться схильність неузгоджено наполягати на своєму, не зважати на доводи інших, категорично й безапеляційно висловлювати судження, імпульсивність, необдуманість слів і вчинків, схильність до обвинувачення партнера, приписування йому зловмисних і корисливих мотивів. Кожному керівникові необхідно вміти правильно поводитися в конфліктній ситуації з метою її дозволу. Для цього необхідно аналізувати ситуацію, керувати її розвитком, прогнозувати наслідку, ухвалювати рішення, усувати негативні її наслідки, витягати з неї позитивний ефект.

Розрізняють три основні стадії конфліктної ситуації: предконфликтная; властиво конфлікт; розв'язання конфлікту. На першій стадії виникають розбіжності по певному питанню. Якщо сторони не можуть домовитися, то між членами колективу з'являється взаємна ворожість. На цій стадії більшу роль може зіграти педагогічно продумане втручання керівника колективу для з'ясування суті розбіжностей. Якщо така ситуація виникла між керівником і підлеглим, то тут необхідне втручання громадських організацій і вищого керівника.

На другій стадії (властиво конфлікт) кожний з учасників сприймає свою конкретну мету як несумісну з метою «супротивника». Взаємна ворожість сторін при цьому зростає й проявляється відкрито. Іноді відносини тимчасово припиняються ( при збереженні мінімуму ділових зв'язків, а іноді й на шкоду справі). Саме на цій стадії колектив зазнає небезпеки розколу, завдання збитків престижу й авторитету однієї зі сторін або колективу в цілому. Така ситуація вимагає від керівника направити конфлікт у предметне русло, припиняти спроби окремих осіб необґрунтовано нападати на інших, нарешті, під впливом керівника, самого колективу, громадських організацій конфлікт так чи інакше дозволяється. Багато фахівців уважають центральним моментом конфлікту переговори. У ході переговорів уточнюється предмет конфлікту, з'ясовуються позиції учасників, закладаються основи розв'язку конфліктної ситуації. Успішне проведення переговорів може сприяти швидкому й оптимальному розв'язку конфлікту, а невдачі в їхньому проведенні ускладнюють ситуацію й нагнітають напруженість у відносинах сторін.

Пропонуючи провести бесіду зі своїм опонентом (якщо сам керівник є однієї зі сторін конфлікту) або з учасниками конфлікту (якщо перед ним коштує завдання розв'язання конфлікту між членами колективу), керівник повинен     попередньо     проаналізувати, що створився

ситуацію. Він повинен з'ясувати, хто є учасником конфліктної ситуації; чиї інтереси і яким образом порушені в конфлікті; хто є ініціатором конфлікту і яку мету він переслідує; яка реакція інших членів колективу на ситуацію, що створився. Слід скласти психологічний портрет учасників конфлікту, з'ясувати, що характерно для їхньої поведінки в трудовому колективі (тип особистості, темперамент і т.д.)

Після аналізу ситуації необхідно сформулювати мету бесіди. Наприклад, метою бесіди може бути уточнення позиції опонентів; якщо ж вони ясні керівникові, то метою бесіди може бути обговорення пропонованого керівником розв'язку конфлікту. Метою переговорів може бути усунення напруженості між учасниками конфлікту. Починаючи бесіду, необхідно продемонструвати співрозмовникам своє доброзичливе й искреннее прагнення розібратися в ситуації й зрозуміти її.

Корисно на початку бесіди вголос сформулювати її мета й додати розмові більш цілеспрямований характер. Наприклад:

"Мені хотілося б ще раз почути ваші точки зору із приводу ситуації, що створився, і тих варіантів розв'язку, які ви вважаєте прийнятними". Проводячи бесіду з учасниками конфлікту, керівник повинен зберігати контроль над ситуацією, тобто керувати ходом розмови, направляючи його в потрібне русло відповідно до мети бесіди.

Чехословацьким ученим С. Кратохвилом розроблена «техніка конструктивної суперечки», спрямована на оволодіння учасниками переговорів ефективними прийманнями їх проведення. Конструктивний стиль суперечки, на думку автора, характеризує:

1) конкретність; 2) активність обох сторін; 3) чіткий виклад своєї позиції й увага до позиції співрозмовника, бажання зрозуміти її; 4) дотримання етичних принципів поведінки сторін по відношенню друг до друга, використання тільки ділових аргументів, избегание всього, що може зачепити особистість партнера.

Переговори повинні протікати динамічно. Потрібно прагнути закінчити їх до того, як хтось із учасників бесіди починає нею тяготитися. Співрозмовник повинен піти з почуттям готовності до подальших контактів. Важливо підкреслити результати, досягнуті під час обговорення, щоб співрозмовник почував, що переговори не пройшли впусту. Відчуття безплідності розмови набудовує його учасників на песимістичний лад і створює в них негативні установки стосовно продовження переговорів. С. Кратохвил пропонує використовувати наступні критерії оцінки результатів суперечки. Бесіду слід уважати вдалої, якщо в результаті її: 1) партнери одержали якусь нову інформацію, щось уточнили у своєму баченні ситуації або позиціях партнера; 2) змогли б хоча б частково зняти напруженість у відносинах, прояві взаємної недоброзичливості; 3) прийшли до більшого взаєморозуміння й зближенню своїх позицій; 4) змогли усунути проблему, дозволити ситуацію. Якщо ж у результаті суперечки партнери не довідалися для себе нічого нового, напруженість між ними збереглася або навіть підсилилася, вони продовжують почувати свою роз'єднаність, неможливість або небажання змінити ситуацію, то переговори слід оцінити негативно.

Створенню позитивного морально-психологічного клімату, зменшенню      ступеня      конфліктності      у      відносинах      співробітників,

запобіганню й розв'язанню конфліктів сприяють: чітка організація виробництва, раціональний добір і розміщення кадрів; систематична виховна робота в колективі, формування позитивних традицій; облік психологічних особливостей членів колективу; регулювання суспільної думки на основі принципів гласності, оперативності й правдивості; систематичне самовиховання керівника й спілкування з колективом.

Однією з умов зниження ступені конфліктності служить своєчасна оцінка роботи членів колективу. При оцінці задовільної роботи потрібно відзначати, що підлеглі працювали непогано, але спонукувати їх працювати краще. Недоліком у використанні морального заохочення є іноді невідповідність форм заохочення досягнутим результатам діяльності співробітників. Потрібно пам'ятати, що похвала не є універсальним засобом: невиправдана похвала співробітника викликає ворожість до нього з боку інших людей, а зрілої людину така похвала може образити. Керівникові необхідно стежити й за тим, щоб разом із заохоченням співробітника розширювалося коло його обов'язків. Умовою вдосконалювання морального клімату в колективі потрібно вважати й уміння керівника керувати собою, своїми емоціями, почуттями.

Соціологічні дослідження показали, що при однакових виробничих умовах, подібному професійно-кваліфікаційному й освітньому складі робітників у згуртованих колективах спостерігаються висок показники, що стабільно зростають, продуктивності праці, у той час як у роз'єднаних колективах ці показники значно нижче, що в чималому ступені залежить від ефективності управлінської праці керівника.