Лекция по теме: Моделі та методи оптимізації рішень

Лекция по теме:

Моделі та методи оптимізації рішень

Успіх розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані і використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи і прийоми підготовки рішень.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватися за допомогою:

^застосування наукового методу;

^використання системної орієнтації;

^застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми, зображеної на рисунку 10.2.

Застосовуючи науковий метод для вирішення проблем управління, необхідно пам'ятати, що організація - це відкрита система, яка складається з взаємопов'язаних частин. Тому другою особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація. Третя особливість науки управління -використання моделей.

* Модель - це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характеристичних ознак об'єкта, який досліджується.

До основних причин, що зумовлюють використання моделей, відносяться:

^ природна складність багатьох організаційних ситуацій;

^ неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть якщо вони

необхідні;

> орієнтація керівництва на майбутнє.

  Рис.  2. Схема оптимізації управлінських рішень

Види моделей

—►* Фізичні - відображають те, що досліджується, з допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкту або системи. Приклади фізичної моделі — креслення проектувальника, копії транспортних засобів чи іншої техніки для перевірки чи дослідження окремих технічних вузлів.

 —►* Аналогові - ведуть себе як реальні об'єкти, але зовнішністю вони не подібні на них. Наприклад, графік залежності питомих витрат від обсягу випуску продукції. Другий приклад: організаційна структура управління.

—►  * Математична або символічна - для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події використовуються символи.

Світова практика виробила такий порядок побудови моделей:

1.Постановка задачі.

2.Формування моделі.

3.Перевірка моделі на достовірність.

4.Використання моделі.

У практиці сучасного менеджменту найбільш розповсюджені такі способи моделювання:

  Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів.

  Теорія черг, або модель оптимального обслуговування. Використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреб у них. Ця модель корисна при визначенні черг клієнтів до касира у банку, бухгалтерів при здачі документації у податковій адміністрації тощо.

  Моделі управління запасами. Використовуються для визначення часу розміщення

замовлень на ресурси і їх кількості, кількості готової продукції на складі.   Лінійне програмування. Застосовують при визначенні оптимального способу

розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Лінійне

програмування часто використовується спеціалістами організації для

планування асортименту продукції, завантаження транспорту, при

оперативно-календарному плануванні тощо.   

Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість

реальної системи.   Економічний аналіз вбирає у себе майже всі методи оцінки витрат і економічних

вигод, а також рентабельності діяльності підприємства.

Ці моделі детально розглядаються у бухгалтерському обліку, фінансах та інших курсах. В економічному аналізі використовується ряд методів для визначення економічного стану організації або здійснимості дії з економічної точки зору.

Термін "модель" відноситься до методів загального характеру. В доповнення до моделей в практиці менеджменту використовується багато методів, здатних надати допомогу керівнику у пошуках об'єктивно обґрунтованого рішення. Серед них:

-Платіжна матриця. Цей метод корисний тоді, коли вимагається встановити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад в досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих значень, помножених на їх вартості) необхідно визначити перш, ніж скласти платіжну матрицю. Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень.

- Дерево рішень - використовується для вибору найкращого напрямку дій з наявних варіантів. Це схематичне представлення проблеми прийняття рішення. Цей метод доцільно використовувати в умовах, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

- Методи прогнозування. Прогноз - це передбачення майбутнього у теперішньому. Прогнози бувають: *економічні, *соціальні, *розвитку конкуренції, * розвитку науково-технічного прогресу, * розвитку суспільства тощо. Методів прогнозування дуже багато. Тільки для прогно­зування розвитку науково-технічного прогресу відомо близько 130 методів.

З метою використання окремих методів прийняття конкретних рішень на практичних заняттях нижче наведена методика їх використання.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: *аналіз ситуації; *аналіз проблем; *аналіз рішення.

* Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на під ситуації. Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

 Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?'

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами вже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: ^величина витрат для виходу з ситуації; ■=>наявний час для виходу з ситуацій; ■=>тенденція розвитку ситуації на майбутнє. Оцінка зазначених параметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання.

Витрати, пов'язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?

Чи є прямі збитки?

Наскільки великі збитки?

Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?

Наявний час (терміновість ситуації):

Скільки часу у нас в наявності?

Які наслідки відкладання рішення проблеми?

Наскільки загрозлива ситуація нині?

Хто настійливо виявляє зацікавленість щодо ситуації?

Тенденції розвитку ситуації:

Яка тенденція (мипуле-теперішнс-майбутнс) ?

Сіпало краще чи гірше?

На підставі чого робимо висновки, що стало краще (гірше) ?

* Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її. Схема аналізу проблем наступна.

Дефініція (визначення):

Що собою являють проблема і об'єкт, у якому вона виникла?

Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?

Опис проблеми (є-немає): Що?

Де?

Коли ?

Скільки (об'єм, розмір)?

Особливості:

Через що "є" розходиться з "немає"?

Зміни:

Що змінилось через особливості?

Гіпотези:

Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливості у зв'язку з особливостями?

Перевірка (тест):

Якщо цс с причиною, то чи пояснює вона "є" і "немає"?

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити "пускач" (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

*  Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності. /. Визначають привід для рішення - мету (намір).

2.Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення: що
конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.

3.Класифікують та оцінюють цільові установки - встановлюють цілі, яких прагнуть
досягти, їх обоє 'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

Розробляють та зважують альтернативи. їх оцінюють з погляду обоє 'язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) циіь не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5.Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх імовірність та важливість.

6.Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не забезпечує "доказовості" оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв'язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є:  учасники гри - носії модельних інтересів; Управила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об'єкт;   інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв'язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Серед них ми розглянемо три: *-метод мозкової атаки, *  метод номінальної групи, * метод "рінгі".

Метод мозкової атаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:

1. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню. 2.Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися

таких принципів:

*=> усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі;   критика не допускаешься;

  - чим сміливіший і нетрадиційні ший задум, тим краще;

  - чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;

  -учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;

   -член колективу за один виступ може висловити лише один задум;

 - керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.

З.Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються.

4.Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати. Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми за такими етапами:

/. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.

2.Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.

3.Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна
пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т. д. колом висловлювань).

4.Проходить обговорення ідей за порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції
можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5.Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на
його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює
найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали і т.д.
Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.

6.Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно з якою і приймається
рішення проблеми.

Метод "рінгі". Термін "рінгі" трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура "рінгі" включає такі етапи:

1.Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинне бути
прийняте рішення.

2.Проблема передається "вниз "—у підрозділ, де організовується робота над нею.

3.Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні
проблеми осіб.

4.           Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.
        5.Затверджується й візується документ ( "рінгісе") керівництвом фірми про рішення проблеми.