Лекция "Правила отбора на линейные и руководящие должности в гостиничном предприятии"

Правила отбора на линейные и руководящие должности.

Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней:

-первый уровень — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы);

-второй уровень — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Степень MBA — магистр бизнес администрирования — наиболее известная и популярная академическая магистерская степень в сфере управления бизнесом.

Эту квалификацию, как правило, получают в дополнение к уже имеющемуся высшему образованию с целью приобретения специальных знаний и навыков в области менеджмента.

В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу.

Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:

♦   безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);

♦   знание этики и психологии общения;

♦   коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);

♦   знание иностранных языков;

♦   опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж, украшения);

♦   ограничение возраста (например, возраст портье по приему не более 30 лет).

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения.

При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.

Создать максимально комфортные условия для клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности.

Подбор кадров для гостиницы по традиции ведется:

♦   с использованием личных связей (по знакомству);

♦   по объявлениям (вариант с улицы);

♦   с помощью кадровых агентств;

♦   путем переманивания.

Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно — находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства.

Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.

Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

При построении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы:

♦   привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;

♦   формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании;

♦   поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;

♦   разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;

♦   постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;

♦   контроль и оценка эффективности обучения.

Примеры. В гостинице «Космос», г. N принятые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности в гостинице, знакомят с особенностями ее работы.

В «Аэростаре», г. N новые сотрудники проходят «Курс обслуживания гостей», состоящий из двух частей, одна из которых посвящена их специализации.

В гостинице «Рэдиссон САС Славянская», г. N все вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: «Добро пожаловать, новый коллега!» и «Yes I can! — Выполнение обещаний».

Первая программа рассчитана на 8 часов и включает изучение организационной структуры ООО «Славянская гостиница и деловой центр», кодекса корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Вторая программа разработана корпорацией и обязательна для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии «Yes I can!» и стандарты профессионального поведения.

Программа рассчитана на 5 часов, включая просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторую часть программы «YesI can! в твоем отделе» проводят руководители различных служб отеля; в ходе занятий рассматриваются конкретные ситуации и их разрешение в соответствии с принципами и стандартами «Yes I can!».

Руководители высшего звена проходят обучение по программе «Проводник идей Yes I can!», цель которого — научиться помогать подчиненным работать. Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам «Рэдиссон САС Славянская» длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.

Например, отдел по работе с персоналом «Новотеля Шереметьево», г. Мооква для новых сотрудников проводит тренинг «Введение», имеющий целью представить новичку информацию об отеле, историю компании Ассог, правила работы в гостинице и многое другое.

Обучение кадров в гостиничном бизнесе непрерывное: сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в гостиницах повышают свою квалификацию.

Так, компания «Коринтия», г. N уделяет особое внимание обучению, своих сотрудников, в отделе по обучению и развитию персонала разработаны два приоритетных направления — профессиональное обучение и обучение, ориентированное на личностный рост сотрудника.

В отеле «Коринтия Невский Палас» созданы специальные программы (Specialized courses) для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления, конфликтологии, управлению временем и т.д.

В «Аэростаре», г. N менеджерам среднего и младшего уровней предлагается программа «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В отеле «Рэдиссон САС Славянская», г. N для менеджеров среднего звена разработан специальный цикл тренингов:

- «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны»,

- «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения — образец для подражания»,

- «Ответственность. Контроль. Последствия поведения»,

- «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения»,

- «Вынесение дисциплинарных взысканий».

Каждый тренинг, рассчитанный на 60—90 мин, включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры.

Особое место в политике любой гостиницы занимает повышение квалификации и обучение руководителей высшего звена. Обычно топ₇менеджеры проходят практику в ведущих пятизвездочных отелях и известных ресторанах за рубежом.

Тренинги проводятся как руководителями отделов и собственными тренерами, так и приглашенными из-за рубежа специалистами. Так, западный тренинг-менеджер от компании Le Meridien при поддержке сотрудников отдела кадров гостиницы «Националь» проводит восемь двухчасовых семинаров в рамках программы Le Meridien «Commitment to excellency» («Преданность превосходному качеству»).

«Рэдиссон САС Славянская» имеет возможность пользоваться ресурсами своей корпорации, имеющей учебный центрRadisson SAS Management School, который организует тренинги по повышению квалификации для работников гостиниц сети. Менеджеры московской гостиницы принимают участие в работе этой школы, а в Москву приезжают западные специалисты.

Знания иностранного языка от горничных и швейцаров в наших гостиницах не требуют, но практика подсказывает, что какой-то минимум знаний для общения с клиентами все-таки необходим. Поэтому сейчас во многих высококлассных гостиницах принято приглашать преподавателя английского языка, который работает со всеми категориями сотрудников, обучая персонал необходимому в работе набору фраз.

В гостиницах часто проводят тренинги с психологами, цель которых — научиться уходить от конфликтов, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории — неулыбчивый персонал.

Наиболее перспективных сотрудников направляют на переподготовку или повышение квалификации в специализированные учебные заведения (за счет гостиницы). Успешно сдавшим экзамены выдаются сертификаты или удостоверения государственного образца в зависимости от количества учебных часов.

Оценка личности руководящих работников с общечеловеческих позиций основывается на том, что это должен быть очень умный и высо­кокультурный человек, профессионал своего дела.

В 1-ю очередь должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь кли­енту отеля, как его культурно обслужить, так как гостиница именно на этом и зарабатывает. Исходной посылкой в рас­смотрении требований к руководителю гостиницы является понимание им того, что именно приносит прибыль.

Эффективность работы руководящих работников зависит во многом от того, готовы ли подчи­ненные руководителю работники активно сотрудничать с ним.

Это значительно повысит сплоченность команды.

Из всего разнообразия ролей, которые играют руководящие работники гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные:

1. Подготовка, принятие и реализация управляющих ре­шений.

Т.к. руководитель наделенным особым правом принимать управляющие решения, он несет ответственность за их последствия.

2. Информационная роль.

Для того чтобы принять эффективное управляющее решение, необходимо получить и обработать достоверную информацию о развитии системы управле­ния гостиничным комплексом и довести ее до исполнителей.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отноше­ния внутри и вне организации, мотивирующего членов трудово­го коллектива на достижение целей организации.

Эффективное руководство предполагает способность разде­лить свое видение проблем с другими, мотивировать их для дости­жения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

 

Требования к руководящему персоналу:

1. Профессиональная компетентность - базируется на знани­ях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и руководитель.

2. Социальная компетентность - предполагает знания в об­ласти управленческой психологии.

Т.к. руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы знания социальной пси­хологии, современных управленческих подходов и особеннос­тей профессии.

Умение мотивировать сотрудников -пред­посылка продуктивной совместной работы. 

К социальной компетентности также относятся:

-педаго­гические навыки, чувствительность к личным проблемам сотруд­ников,

-способность к коммуникации,

-нестандартное мышление,

- решительность и настойчивость в достижении цели,

-инициативность,

-твердость характера,

-справедливость,

-тактичность,

-умение расположить к себе,

-хорошее здоровье.

3.Концептуальная компетентность -умение руководителя признать проблемы и решать их.

Руководитель должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного.

Компетентность руководителя предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенден­ции и закономерности.

Принципом работы руководящих работников должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:

- максимизация прибыли не должна достигаться за счет раз­рушения окружающей среды;

 - в конкурентной борьбе следует испробовать лишь дозво­ленные приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

 - распределение благ должно быть справедливым;

- следует показывать личный пример соблюдения этичес­ких норм.

Суть подбора персонала-с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь под­ходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу. Ответственность за подбор сотрудников на руководителе по кадрам.

Процесс подбора персонала на руководящие должности начинается с выбора крите­риев оценки личности и работы претендентов.

Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков.

Следующий этап подбора персонала - его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

После тестирования следует наблю­дение: -приглашение претендентов и проведение интервью.

Далее происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов.

Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; ес­ли возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование. В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются или свои сотрудники, или сотрудники со стороны.

Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность в своем отеле или цепи гостиниц. Внутренний поиск - это первый шаг к занятию свободных мест в гостинице.

Пассивные руководители используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением незначительных проблем.

Руководитель активного типа, наоборот, не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он 'обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и подчиненным, стремится к совершенству. Такой руководитель непрерывно производит и пересматривает в соответствии с обстоятельствами принципы деятельности для себя и других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность проявить себя. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещать в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Существует еще два психологических типа лидеров: «игроки» и «открыты для других».

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. Они не всегда умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с возникающими проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно и во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются настоящими лидерами, которые имеют непререкаемый авторитет у своих подчиненных.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

1) те, что большую часть времени (примерно 2/3) тратят на своих подчиненных и только 1/3 на внешние связи;

2) те, которые уделяют тому и другому примерно поровну времени;

3) те, которые осуществляют только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желают знаться с коллегами своего уровня;

4) те, которые сторонятся вообще любых контактов.

Первый и второй типы руководителей соответствуют требованиям оперативного управления, четвертый - стратегического, третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным руководителям.

Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям:

1) «один из нас»;

2) «лучший из нас - образец для подражания»;

3) «воплощение добродетели»;

4) «оправдание всех ожиданий».

Согласно одному из вариантов они строят свое отношение к нему, позволяя лидеру распространять свое влияние на коллектив и на каждого сотрудника.

Повара, официанты, метрдотели и другой обслуживающий персонал малой гостиницы должны приниматься на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний и тестирований. Они должны знать хотя бы один из европейских языков. К составу бригады следует включать персонал, обладающий различными языками.

Регулярно, не реже одного раза в пять лет, должна проводиться переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.

Можно выявить слабые места найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала, после принятия их в должность, могут быть:

- Выполнение должностной инструкции;

- Качество выполненной работы;

- Количество выполненной работы;

- Соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

- Впечатление посетителей от работы малого отеля и его работников;

- Способность влиться в коллектив;

- Заинтересованность в работе;

- Интерес к повышению квалификации и служебного роста;

- Соблюдение философии гостиницы;

- Удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

 

Задание

Ответьте на вопросы:

1.     Каковы правила отбора на линейные должности?

2.     Каковы правила отбора на руководящие должности?

3.     Каковы принципы работы руководящих сотрудников?

4.     Какие существуют правила проведения собеседования?

 

Скачано с www.znanio.ru