Методическая разработка по дисциплине "Деловое общение" (для студентов заочного отделения)

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы «Московский колледж градостроительства и предпринимательства» (ГБОУ СПО МКГП) Методическая разработка  ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ на тему:   «ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ»                                 для студентов заочного отделения                 преподаватель: Шандрина О.В. Москва 2016 УТВЕРЖДАЮ Заместитель директора по  учебно­методической работе ____________................... «___»_______________20___г. ОДОБРЕНА  на заседании ПЦК/ВПЦК _______________________ Протокол № ____от___________20___г Председатель:_________   __________   СОДЕРЖАНИЕ 1.Введение 2.Тематика курса 3.Содержание учебной дисциплины 4.Тема 1. История и принципы делового этикета.  5.Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации. 6.Тема 3. Этика делового общения. Психология менеджмента. 7.Тема 4. Этика руководителя. Этические принципы хорошего подчинённого. 8.Тема 5. Система мотивации труда. Управление конфликтами. 9.Тема 6. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности. 10. ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 11. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ 12.ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ 13.ПЕРЕЧЕНЬ ЛИТЕРАТУРЫ 1. ВВЕДЕНИЕ Содержание   дисциплины   «Деловое   общение»   предназначено   для   реализации государственных   требований   к   минимуму   содержания   и   уровню   подготовки выпускника   ГБОУ   СПО   «Московский   колледж   градостроительства   и предпринимательства»,   соответствует   программе,   утвержденной   Министерством образования России.  Дисциплина изучается в 1­ом семестре, промежуточная аттестация установлена в форме зачета по завершению курса. Реформа образования, проводимая в России, требует иных подходов к обучению студентов. Все больше делается акцент на самостоятельную подготовку обучаемых, применяются   мультимедийные   технологии   и   иные   приемы   получения   знаний   и умений, приобретения навыков. В пособии представлена тематика курса (п. 1), содержание учебной дисциплины (п. 2), задания для выполнения контрольной работы в двух частях (пп. 3 и 4) и тестовые задания   для подготовки к зачету (п. 5). Представлен перечень литературы для изучения дисциплины (п. 6). Автор настоящего пособия предлагает студентам сочетать теорию и практику. Так, прослушивание лекций об основных положениях тех или иных вопросов дисциплины может быть дополнено возможностью углубления и обобщения знаний студентами при   помощи   изучения   теоретической   части   данного   пособия.   Предлагаемые практические   задания   построены   с   учетом   эмпирических   знаний   студентов, основанных на деятельности предприятий, в которых студенты работают. Тем самым, по мнению автора настоящего пособия, произойдет интеграция теории с практикой. Если в результате обучения студенты смогут «увидеть» процессы происходящие на предприятии с точки зрения применения этики делового общения, цель обучения будет достигнута максимально. Вторая   часть   задания   для   контрольной   работы   предполагает   использование мультимедийной   технологии,   максимального   творчества   обучаемых.   Здесь проявляется   межпредметная   связь   с   «Информационными   технологиями   в профессиональной деятельности». Работа с настоящим пособием позволит студенту приобрести необходимые знания и умения   в   соответствии   с   требованиями   Государственного   образовательного стандарта специальности. В результате изучения дисциплины студент должен: иметь представление: ­ о деловом этикете как особом виде профессионального поведения; ­ о характерных чертах современного делового человека; ­ о системе мотивации труда работников организации; ­ о факторах построения деловых отношений с учетом внешней и внутренней среды организации; знать: ­ функции этики делового общения; ­ процесс принятия  и реализации управленческих решений; ­ методы управления конфликтами; ­ особенности применения принципов делового этикета в области профессиональной деятельности; уметь: ­ применять в профессиональной деятельности приемы делового управленческого общения; ­ принимать эффективные решения. ТЕМАТИКА КУРСА Тема 1. История и принципы делового этикета.  Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации. Тема 3. Этика делового общения. Психология менеджмента. Тема 4. Этика руководителя. Этические принципы хорошего подчинённого. Тема 5. Система мотивации труда. Управление конфликтами. Тема 6. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности. СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Тема 1. История и принципы делового этикета Модуль.  Понятие   этики   деловых   отношений.   Деловой   этикет   как   особый   вид профессионального поведения.  Модуль.  Цели   и   задачи   управления   организациями.   Особенности   управления организациями различных организационно­правовых форм. Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации и деловой этикет Модуль.    Организация   как   объект   управления.   Формальные   и   неформальные организации.   Общие   характеристики   организаций.   Миссия   организации   и   ее содержание. Модуль.  Внешняя   среда   организации   и   ее   характеристики.   Факторы   прямого воздействия:   поставщики,   потребители,   конкуренты,   профсоюзы,   законы, государственные   органы.   Факторы   среды   косвенного   воздействия:   состояние экономики, политические факторы, социально­культурные факторы, международные события, научно­технический прогресс. Взаимосвязь факторов внешней среды. Модуль. Внутренняя среда организации: цели, задачи,  технологии, люди, структура, организационная культура. Тема 3. Этика делового общения. Психология менеджмента   Модуль.  Понятие и характеристика делового общения. Виды общения: беседа, совещание,   переговоры.   Фазы   делового   общения:   начало,   передача   информации, аргументирование, опровержение доводов, принятие решения. Модуль. Технология делового совещания. Модуль. Деловые переговоры Модуль.  Понятие   о   психике.   Личность   и   ее   структура.   Индивидуально­ типологические особенности личности: типы темперамента, акцентуация характера, организаторские способности. Модуль.  Психологические аспекты малых групп и коллективов: классификация и стадии   развития   групп,   формальные   и   неформальные   группы.   Социально­ психологический климат в коллективе. Модуль. Власть и лидерство. Баланс власти. Способы влияния. Модуль. Понятие имиджа, его составные компоненты. Тема 4. Этика руководителя. Этические принципы хорошего подчинённого Модуль.  Стратегическое   управление   и   деловая   этика.   Процесс   стратегического планирования: миссия, цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон. Выбор стратегии. Управление реализацией стратегии. Оценка стратегии. Модуль.  Принятие   управленческих   решений.   Типы   решений   и   требования, предъявляемые   к   ним.   Методы   принятия   решений.   Уровни   принятия   решений: рутинный, инновационный, адаптационный. Этапы принятия решений: установление проблемы, выявление факторов и условий, разработка решений, оценка и принятие решения. Тема 5. Система мотивации труда. Управление конфликтами Модуль. Цикл менеджмента – основа управленческой деятельности. Характеристика функций цикла: планирование, организация, мотивация, контроль. Взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла.  Планирование: формы, виды, стадии (этапы).  Модуль.  Мотивация и критерии мотивации труда. Индивидуальная и групповая мотивация.   Содержательные   теории   мотивации:   А.Маслоу,   Ф.Герцберга,   Мак Клелланда. Процессуальные теории мотивации. Сущность делегирования. Понятие контроля. Этапы, виды и правила контроля. Модуль. Конфликты в коллективе – органическая составляющая жизни организации. Сущность и классификация конфликтов.  Причины   возникновения   конфликтов.   Стадии   развития   конфликта.   Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами.  Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные. Тема 6. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности Модуль.  Планирование работы менеджера. Затраты и потери рабочего времени. Основные направления улучшения использования времени. Тайм­менеджмент. Модуль.  Организация рабочего дня, рабочей недели. Организация рабочего места. Улучшение   условий   и   режима   работы.   Рабочее   место   руководителя,   его эргономические характеристики. Модуль.  Стили управления и факторы его формирования. Решетка менеджмента. Связь стиля управления и ситуации. 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ БЛОК УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Тема 1. История и принципы делового этикета Модуль.  Понятие   этики   деловых   отношений.   Деловой   этикет   как   особый   вид профессионального поведения.  Сколько существует человеческое общество, столько оно старается регулировать, оказывать воздействие, влиять на поступки и поведение отдельной личности. Формы регулирования поведения человека различны. К ним относятся: • правовые нормы; • традиции, обычаи; • привычки; • нормы морали, нравственности. Правовые нормы находят свое выражение: а) в законах, различных правовых актах (например, указ президента страны) ­ на уровне государства или его субъекта; б) в международных законах и подзаконных актах ­ в том случае, если государство входит в тот альянс, который издал соответствующий регламентирующий акт; в)   в   различных   регламентирующих   документах   более   узкой   направленности, например правила пожарной безопасности, правила уличного движения и т.п.; г) в ведомственных инструкциях (должностных и прочих), информационных письмах, письмах­разъяснениях, методических указаниях и других, имеющих силу в рамках ведомства. Нарушение правовых норм на уровне государства (законов) влечет за собой наказание нарушителя, которым может быть и лицо юридическое, и лицо физическое. Виды наказаний зафиксированы в текстах законов. Нарушение норм на уровне ведомства также влечет за собой вполне определенные меры, например неуплата в положенные сроки подоходного налога наказывается штрафом,   который   также   следует   уплатить   в   строго   назначенные   сроки   и   в определенной сумме. Нарушение   обязательных   норм,   указанных   в   инструкциях   организации,   может привести к выговору или замечанию, штрафу, депремированию или увольнению с занимаемой должности.  Итак, нарушение норм приводит к нормируемому же наказанию. Однако правовые нормы касаются только некоторых форм жизни человека. Не менее важную   роль   в   регулировании   поведения   личности   играют   традиции,   обычаи, привычки, моральные нормы. правдивость, Моральные   нормы  являются   результатом   многовекового   опыта   человеческого общества, которое всегда стремилось к тому, чтобы каждый человек и общество в целом могли гармонично сосуществовать. Человечество постоянно преследовало, как одну   из   важнейших   целей,   гармонию   в   совместном   проживании   людей.   Нормы морали   возникли   как   результат   усилий   человека   разграничить  добро  и  зло, определить, что же такое добродетель. Существуют две точки зрения. Одна из них содержит утверждение, что стремление человека к добру постоянно и естественно. Это уважительный подход к человеку. Такой позиции придерживались Демокрит, Эпикур, Лукреций, Сократ, Платон, Аристотель, Фейербах и др. Другая точка зрения состоит в том, что не так важно, к чему стремится сам человек, важнее   поставить   его   перед   необходимостью   подчиняться   долгу.   Этот   подход характерен   для   Канта,   Лютера.   Столкновение   этих   двух   тенденций   отражает сущность морали, раскрывающейся в главной проблеме: каково соотношение злого и доброго начала в человеке? В   современной   деловой   практике   такие   черты,   как   трудолюбие,   бескорыстная доброжелательность,   пунктуальность,   своевременность   исполнения   приказов   и распоряжений,   справедливые   решения   и   т.п.,   точность, квалифицируются как моральные качества. И   наоборот,   взяточничество,   беспринципность,   коррупция,   подтасовка   фактов, уклонение от ответственности и пр. оцениваются  как аморальные. Нормы морали отличаются   от   правовых   тем,   что   они   не   зафиксированы   в   государственных   и международных регламентирующих документах. Нарушение моральных стандартов влечет за собой не такие наказания, как нарушение правовых норм; чаще всего нарушение   моральных   устоев   наказывается   общественным   порицанием,   которое проявляется   в   различных   формах   ­   в   виде   критических   замечаний,   осуждения, порицания, отказа в общении. На   нормах   морали   основаны  традиции,   обычаи,   привычки.  Они   весьма разнообразны ­ в разных странах, регионах, у разных национальностей. Например, белый цвет у некоторых народов по традиции означает нарядность, праздничность, а у других ­ траур; у многих народов, говорящих на немецком языке, по традиции самое   почетное   место   за   столом   ­   слева   от   хозяйки,   а   по   современным международным   традициям   ­   справа   от   хозяйки.   Подобных   примеров   можно привести множество. Традиции,   базирующиеся   на   нормах   морали,   являются   основой   формирования внешних   проявлений   поведения   и   поступков   человека   и   в   значительной   мере отражаются на взаимоотношениях людей в процессе осуществления ими деловых отношений, а именно: • в поведении во время деловых встреч и переговоров; • в одежде, ее опрятности, чистоте, безупречности; • в деловых беседах; • в организации и оборудовании служебного помещения и рабочего места; • в поведении во время деловых приемов и т. д. Современные   деловые   традиции   требуют   таких   черт,   как   тактичность, доброжелательность,   любезность,   пунктуальность,   вежливость,   верность   слову, умение слушать, умение владеть собой в конфликтных ситуациях. Традиции не остаются неизменными: одни перестают существовать, стираются из памяти и из употребления, другие рождаются и постепенно приобретают силу и распространение, некоторые меняют не суть, а формы проявления. Изменения в государственном устройстве, культуре, характере взаимоотношений народов, населяющих определенную страну и земной шар, а также технический, технологический, научный прогресс, развитие средств коммуникации ­ все это влияет на традиции. Зачем нужно в наш "просвещенный век" соблюдать традиции? Не являются ли они путами, оковами на ногах современного человека и общества в целом? Дело в том, что, придерживаясь существующих традиций – в разумных пределах, разумеется,  ­  мы   можем   избежать   многих   конфликтов,   взаимного   непонимания, излишних противоречий и даже неприязненного к себе отношения. Поэтому важно знать и стараться придерживаться традиций и обычаев, существующих в той стране, куда человек едет в командировку или на отдых, учитывать их и в дружеском общении, и в деловых межличностных контактах. Существует,   тем   не   менее,   точка   зрения,   разделяемая,   к   счастью,   очень незначительной частью общества, что следование традициям, даже весьма умеренное, создает преграду естественному проявлению особенностей личности, мешает свободе общения. Такая   позиция   неправомерна,   так   как   именно   взаимное   уважение   к   традициям партнеров   по   бизнесу,   представляющих   свои   фирмы,   находящиеся,  например,   в разных странах, поможет сделать деловые контакты мягкими, устранить различия в понимании целей, оценке путей их достижения, что приведет, в конечном счете, к принятию совместного решения без лишних осложнений и эмоциональных потерь. Следование традициям позволяет проявить уважение к другим людям, к обычаям страны, ее культуре. Недаром государственные и политические деятели, планируя визит в другую страну или регион своей страны, стремятся заранее ознакомиться с традициями и обычаями той местности (пример ­ общеизвестный общепринятый русский   обычай   встречать   с   "хлебом­солью",   хотя   всем   очевидно,   что,   кроме уважения к устоям нации, такое угощение никакой функциональной нагрузки не несет). Как   уже   упоминалось,   нарушение   правовых   основ   влечет   за   собой   наказание, определяемое соответствующими регламентами ­ законоуложениями. Нарушение норм морали, равно как и традиций, и обычаев, обычно наказуемо, однако формы наказания могут быть разные:  общественное   порицание,   замечание,   отказ   в   общении,   нежелание   продолжать   в дальнейшем дружеские отношения, осуждение, осмеяние. Иногда даже осуждающий взгляд,   ироническая   улыбка   или   иронический   тон   сказанных   фраз   являются достаточно ощутимым наказанием. Итак, правовые, моральные нормы, традиции, обычаи сходны по сути, причинам возникновения; иногда они отличаются друг от друга только формами проявления. Например,   воровство   осуждается   как   юридическими   стандартами,   так   и существовавшими ранее и существующими сегодня нормами морали, традициями всех национальностей, обычаями.  Устои жизни общества, выражающиеся в различных формах  ­ в форме правовой, моральной, традиционной и пр. – послужили основой той суммы норм, стандартов, рекомендаций,   требований,   предъявляемых   к   поведению   и   поступкам   людей, которую принято называть этикетом. В   современном   обществе   практически   никакие   дипломатические,   политические, культурные, экономические и прочие отношения не могут быть свободны от норм этикета. Этикет (etuquette) ­ французское слово, означающее манеру, способ вести себя в обществе. Современные исследователи жизни общества и историки утверждают, что родиной этикета   является   Италия  XIV   в.,   которая   не   только   отличалась   от   варварской Англии, Германии и даже Франции уважением к силе, богатству и родовитости, но также полагала обязательным наличие у богатых и знатных людей приятных манер, любезного обхождения, умения вести себя в обществе. Более того, весьма желательным считалась также образованность ­ и это тогда, когда, например, Франция не уважала представителей наук, презирала ученых, считала их занятия бессмысленными. Исторически этикет возник, прежде всего, во дворцах, поэтому и был назван дворцовым или государственным. Естественным образом нормы поведения государей при встречах, развиваясь, дали жизнь дипломатическому этикету, поскольку дипломаты при переговорах выражали государственную   точку   зрения.   Одновременно   развивался   воинский   этикет, поддерживающий стройность и строгость правил поведения в армии, без которого порядок просто был бы невозможен. Появились   и   другие   виды   этикета   ­   светский,   иногда   сейчас   называемый общегражданским. Самый "молодой" из них ­ деловой этикет.   Требования этикета, в том числе и делового, не носят абсолютного характера, они меняются с течением времени, под влиянием факторов, о которых упоминалось ранее. Современный деловой человек следует этим неписаным нормам поведения. Можно рекомендовать ему не просто слепо и безоговорочно исполнять требования делового этикета, но постараться понять их внутренний смысл и содержание, которое и делает их необходимыми в деловом общении. Манеры   отражают   внутреннюю   культуру   человека,   его   истинное   отношение   к морали, его понимание моральных требований, а также ­ осмелимся сказать ­ его интеллект. Деловой   этикет   ­   важная   составляющая   деловых   отношений,   базирующаяся   на многовековой   мудрости,   определяющей   представления   о   духовных   ценностях (справедливости,   честности,   верности   слову   и   ценностях   материальных   ­ организованности, высоком дизайнерском уровне). Можно   сказать,   что  деловой   этикет  ­   это   внешнее   выражение   внутренней моральности и культуры человека.   Деловой этикет базируется на следующих принципах: 1. Здравый смысл: нормы делового этикета не должны противоречить здравому смыслу, а здравый смысл подсказывает, что деловой этикет в целом направлен на поддержание порядка, организованности, экономию времени и другие разумные цели. Нормы   этикета,   нарушающие   деловые   взаимоотношения,   устоявшиеся   правила общения, здравым смыслом поддерживаемы быть не могут. 2. Свобода: имеется в виду то, что правила и нормы делового этикета, хотя и существуют   и   весьма   ревностно   исполняются,   тем   не   менее   не   должны препятствовать свободному волеизъявлению каждого делового партнера, свободе выбора партнеров по бизнесу, свободе подбора методов и способов исполнения договоренностей между сторонами. Свобода   предполагает   также   терпимое   отношение   к   проявлению   национальных особенностей,   культурных   национальных   традиций,   лояльность   к   свободно проявляемой точке зрения, к различным деловым позициям. Однако такой принцип делового этикета, как свобода, ограничен: • здравым смыслом; • климатическими условиями; • традициями; • национальными особенностями; • политическим режимом и др. 3.   Этичность:   весь   комплекс   норм,   стандартов,   требований,   рекомендаций, составляющий деловой этикет, самой своей сутью и содержанием просто обязан быть этичным, моральным, т.е. деловой этикет целиком и полностью ориентирован на добро. Но как трактовать эту главную категорию морали, другими словами, что считать   добром   и   что   считать   злом,   в   сфере   бизнеса   –   вопрос   сложный   и неоднозначный. Все содержание данной области знаний, а также учебной дисциплины "Деловой   этикет"   имеет   своей   главной   целью   "окружить"   бизнес   множеством "этических фильтров", оставляющих аморальное поведение и поступки людей за рамками сферы деловых отношений. 4. Удобство: нормы делового этикета ­ не путы, не оковы, не кандалы на руках и ногах партнеров по бизнесу, они не должны сковывать деловых людей, мешая тем самым деловым отношениям и тормозя развитие экономики. Удобным для делового человека должно быть все ­ от планировки служебного помещения до размещения оборудования   в   нем,   от   деловой   одежды   до   правил   проведения   презентации   и требований, предъявляемых к деловым переговорам, причем эти удобства должны быть обеспечены в равной степени для всех участников деловых отношений. 5. Целесообразность: суть этого принципа в том, что каждое предписание делового этикета   должно   служить   определенным   целям.   Виды   деловых   отношений   ­ презентация, деловая беседа, ведение переговоров и т.п. ­ имеют разнообразные цели, и каждый аспект делового этикета должен им соответствовать. 6. Экономичность: этика деловых отношений не должна обходиться слишком дорого; высокая   "стоимость"   моральности   в   делах   сама   по   себе   не   этична,   поскольку представляет собой вычет либо из прибыли организации, либо из доходов отдельного сотрудника.   Разумная   стоимость   ­   вот   то   соображение,   которым   следует руководствоваться протокольному отделу организации. 7. Консерватизм: этот принцип является само собой разумеющимся, так как корни делового этикета ­ в этикете государственном, имеющем многовековую историю, в этикете воинском, (столь же почтенного возраста), в светском (общегражданском) этикете, который хотя и не столь давно существует, однако его концепции завоевали прочное место в жизни общества и стали классическими. Консерватизм во внешнем облике делового человека, в его манерах, склонностях, приверженности к тем или иным   традициям   невольно   вызывает   ассоциации   чего­то   незыблемого,   прочного, надежного; а надежный партнер в делах ­ предел желаний для каждого делового человека. Можно понять многих российских бизнесменов, поспешивших, как только Россия вошла   в   мировую   систему   рыночных   отношений,   принять   внешний   облик дореволюционных   финансистов,   банкиров,   купцов   ­   борода,   усы,   неспешные движения, старинные речевые обороты и т.п. Надежность, фундаментальность, стабильность ­ весьма привлекательные в деловом мире   черты   (и   не   только   в   деловом!),   и   они   имеют   содержательную   связь   с консерватизмом. 8.   Непринужденность:   нормы   делового   этикета   должны   быть   таковы,   чтобы соблюдение их не превращалось в нечто навязываемое, отторгаемое психологически; они естественны, исполняемы с легкостью и без напряжения. (Внимание! Не путать непринужденность   с   бесцеремонностью,   расхлябанностью,   невниманием   к окружающим, невоспитанностью!)  9. Универсализм: это значит, что следует стараться, чтобы каждая рекомендация или норма   делового   этикета   была   направлена   на  многие  стороны   деловых взаимоотношений. 10. Эффективность: суть этого принципа в том, что стандарты деловых отношений должны   способствовать   сокращению   сроков   исполнения   договоров,   заключению большего числа договоров, уменьшению количества конфликтов в коллективе и т.д. В конечном счете, использование деловой этики является экономически выгодным. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Выполнить: Вопросы для обсуждения к теме: 1. Что такое деловой этикет? 2. Что собой представляет историческая основа делового этикета? 3. Как связаны между собой традиции, обычаи, привычки, правовые нормы и нормы делового этикета? 4. Каковы принципы современного делового этикета и как они отличаются от ранее существовавших? 5. Как влияют принципы делового этикета на его сущность, содержание и направления развития? 6.   Каковы,   на   Ваш   взгляд,   перспективы   изменений   в   нормах   делового этикета? 7. Какое значение имеет следование требованиям делового этикета для установления эффективных деловых отношений Модуль. Цели и задачи управления организациями различных организационно­ правовых форм Цель: ­ закрепить понятие о миссии и ее назначении в деятельности организации;            ­ приобрести навык формулирования миссии;            ­  умение характеризовать влияние внешней среды на организацию. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ МИССИЯ  –   определение   перечня   текущих   и   перспективных   направлений деятельности   предприятия,   выделение   приоритетов,   т.е.   основополагающих принципов   и   норм   ведения   деятельности,   которые   будут   определять   образ организации в будущем. В широком  понимании МИССИЯ рассматривается как констатация философии и предназначения   организации.   Философия   предприятия   определяет   ценности, верования,   принципы,   в   соответствии   с   которыми   предприятие   намеревается осуществлять свою деятельность. В узком смысле  МИССИЯ  – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует предприятие. ПОЛОЖЕНИЕ     О     МИССИИ  –   выражение   видения   своего   бизнеса,   своей компании, передает намерения организации, цели и указания людям, вовлеченным в данный  бизнес: владелец   предприятия,    руководители  предприятия,  сотрудники, поставщики, потребители. Филипп Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:  история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы;  существующий   стиль   поведения   и   способ   действия   собственников   и управленческого персонала;  состояние среды обитания организации;  ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;  отличительные особенности, которыми обладает организация. В   ПОЛОЖЕНИИ  о   миссии   должны   быть   отражены   такие   характеристики организации,  как целевые ориентиры организации, сфера деятельности, возможности и способы осуществления деятельности. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Выполнить:  Сформулировать миссию организации с учетом требований, прописанных Ф.   Котлером.     Под   организацией   понимается   любое   предприятие,   на котором вы работали, работаете, о деятельности которого имеете хорошее представление. Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации и деловой этикет Модуль. Внешняя среда организации ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ Среда  –   это   совокупность   объективных   условий,   в   которых   осуществляется деятельность организации. Внешняя среда  ­ это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово­хозяйственную деятельность компании. Прежде, чем приступать к решению проблем в организации, необходимо выявить причины   создавшегося   положения   в   организации.   Для   этого   делается   анализ факторов, которые вызвали то или иное состояние организации. Анализ внешних факторов производится с тем, чтобы определить: 1. Какие их внешних факторов оказывают наиболее сильное влияние на Вашу фирму? 2. Какие  нужно предпринять действия, чтобы выйти из создавшегося положения. Факторы среды прямого воздействия Потребители – именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Поставщики  –   своевременное   обеспечение   предприятий   ресурсами   является актуальной проблемой Конкуренты – фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из­ за жесткой позиции конкурентов. Законы и государственные органы  – формируют нормативную базу создания и функционирования организаций, фискальную политику. Руководству  необходимо различать и учитывать действие законов на уровне федеральных и местных властей. Профсоюзы  – могут оказывать радикальное влияние на деятельность не только организации,   но   и   на   отрасль   в   целом.   Это   может   быть   решение   вопросов   по сокращению рабочего дня, повышение заработной платы, улучшения условий труда. Факторы среды косвенного воздействия Состояние   экономики  –   включает   уровень   цен   и   тарифов,   инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты. Научно­технический прогресс  ­ данный фактор характеризует уровень развития науки и техники. Высокий уровень НТП вынуждает организации разрабатывать и внедрять новые технологии. Политика ­ фактор политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей Социальный фактор – это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе, по отношению к женщине, людям разного цвета кожи, молодежи, людям преклонного возраста. Международные события  – система законодательства, таможенная, налоговая политика. Форма реализации международного бизнеса: экспорт (импорт), совместные предприятия, лицензирование, прямые вложения финансовых средств в экономику страны. Иными словами, наиболее типичными внешними факторами являются:  Действия и мероприятия конкурентов;  Внезапные изменения экономики клиентов;  Кризисы;                                Общественные события;  Структурные изменения в обществе;  Погодные условия;               Положение на рынке труда;  Законодательство;                Регулирование социальных процессов;  Миграция населения;           Изменения на денежном рынке;  Изменения на  международном рынке и связанные с ними изменения в бизнесе;  Изменение и соотношение политических сил;  Новая технология;                 Деятельность средств массовой информации. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Выполнить:  Составить   схему   факторов   среды,   влияющих   на   Вашу организацию. Сгруппированные   таким   образом   факторы,   влияющие   на   развитие организации, следует систематизировать по важности и учитывать при управлении организацией на пути к достижению целей. Пример оформления задания Факторы   внешней   среды   прямого   воздействия,   влияющие   на   ООО   «Веселый булочник»:   Конкуренты – АО «Свой хлеб», .. Поставщики сырья ­ ... Поставщики технических и технологических ресурсов ­ ... Факторы среды косвенного воздействия, влияющие на организацию:   Состояние экономики – уровень дохода ваших потребителей, .. Модуль. Внутренняя среда организации Цели:  понимание   связи   между   структурой   управления   организацией   е   ее функциональными задачами   умение определять уровни управления  и их функции  умение определять задачи должностных лиц  навык оформления организационных документов ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ Организационная   структура  –  это   логическое   взаимоотношение   уровней управления и функциональных областей, составленное таким образом, чтобы эффективнее достичь поставленных целей организации. Под  ОСУ понимается  упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся   между   собой   в   устойчивых   отношениях,   обеспечивающих   их функционирование и развитие как единого целого. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативного   управления,   согласованности   всех   структурных   подразделений предприятия (см. «метаморфозы» несогласованности…). Элементами структуры являются:  Работники  Службы  Аппарат управления Отношения между ними осуществляются по горизонтали и по вертикали. Горизонтальные   связи  (одноуровневые),   осуществляемые   между   звеньями (самостоятельными   органами   аппарата   управления   –   бухгалтерия,   юридический отдел, производственный отдел и т.п.) Горизонтальные связи носят характер согласования. Управление по вертикали делится на ступени управления (уровни), образующие иерархию. Вертикальные связи – связи подчинения. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс: ­ движение информации и принятие управленческих решений ­ между участниками процесса распределены функции управления и задачи. Структура   управления   должна   соответствовать   социальной   среде   и   при   ее построении необходимо учитывать, в каких условиях ОСУ будет функционировать. Т.обр., слепо копировать структуры управления успешно действующих организаций нельзя, т.к. условия везде различны. Важно также соблюдать принципы соответствия между функциями  и полномочиями с одной стороны, и квалификацией, с другой. Требования к ОСУ: Оптимальность (рациональные связи) Оперативность (быстрое исполнение решений) Надежность (бесперебойная передача информации) Экономичность (достижение эффекта при минимальных затратах) Гибкость (способность адаптироваться к изменениям) Устойчивость (целостность функционирования системы при внешних воздействиях) При   совершенствовании   ОСУ   необходимо   повышать   эффективность   аппарата управления,  более  четкого  разграничения прав  и  обязанностей между  органами, упразднять   лишние   звенья,   устранять   дублирование,   улучшать   организацию   и оснащенность управленческого труда.  Итак, все работы по проектированию ОСУ сводятся к обозначению направлений по ее   совершенствованию,   чтобы   повысить   эффективность   управленческой деятельности. Деятельность предприятий фиксируется в разных документах. Состав и структура их определены в Государственной системе документационного обеспечения управления (ГСДОУ). Так, все государственные, муниципальные и частные предприятия, общественные организации   действуют   на   основе   УСТАВА.   Деятельность   подразделений организации отражается, регламентируется ПОЛОЖЕНИЯМИ.  Положение – нормативный акт, устанавливающий порядок образования, структуру, функции, компетенцию, обязанности и организацию работы подразделений, групп. Существуют   также   положения,   регулирующие   совокупность   организационных, трудовых отношений по какому­либо вопросу. Например, Положение о ведении делопроизводства; Положение о проведении конкурсов и т.п. В тексте освещаются  разделы: общая часть, основные функции, права, порядок образования и организация работы. Инструкция ­ правовой акт, утверждаемый руководителем или издаваемый органом государственного управления, регулирующий организационные, научно­технические, технологические,   финансовые   и   другие   стороны   деятельности   учреждений, организаций, должностных лиц. Инструкции могут быть созданы в целях разъяснения и   определения   порядка   применения   законодательных   актов   (Должностная инструкция   инспектору…).   В   тексте   содержатся   разделы:   общие   положения, функции (обязанности), права и ответственность. Положение   о   подразделении  –  правовой   акт,   определяющий   порядок образования,   права,   обязанности   и   организацию   работы   подразделений организации. Текст положения включает следующие разделы:  общие положения  основные задачи  структура и функции  взаимоотношения с другими подразделениями  права и обязанности  ответственность должностная   инструкция  –  организационный   документ,   в   котором определяются   задачи,   основные   обязанности,   права   и   ответственность должностного лица организации. Формуляр должностной инструкции включает реквизиты:  наименование организации   наименование документа  дата составления  регистрационный номер документа  место издания   заголовок к тексту  текст   (общие   положения,   функции,   должностные   обязанности,   права, ответственность)  подпись  гриф утверждения  визы ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Выполнить:   1.  Составить схему организационной  структуры управления     фирмы,  в которой Вы работаете  2.  Составить и  оформить и/или  приложить     Положение  об  одном  из подразделений данной структуры. 3. Составить и оформить и/или приложить Должностную инструкцию одному из работников организации. Тема 3. Этика делового общения. Психология менеджмента Цель:  ­ приобрести навык подготовки материалов к совещанию ­ сформировать умение составлять необходимые документы ­ развивать умение самостоятельно разрешать проблему ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ Совещание – совместное обсуждение с кем­либо чего­либо; заседание, посвященное обсуждению каких­либо вопросов, действий, мер Синонимы: пятиминутка, летучка, оперативка, планерка. Так   как   в   принятии   решений   задействовано   много   работников,     такой   вид управленческой деятельности  ­ наиболее дорогостоящий, т.к. стоимость совещания складывается из заработка всех его участников, заработка всех готовящих его и обслуживающих, затрат на аренду (использование) помещения,   оргтехнику и др. накладные расходы. Поэтому совещание должно быть тщательно подготовлено. Технология организации и проведения делового совещания Этапы 1.Подготовка 2.Проведение    Элементы Определение целесообразности проведения   совещания   (определяется также тема и цель совещания) Определение повестки дня Определение состава участников  (кто и какую   подготовительную   работу должен вести) Назначение даты и времени совещания Определение места проведения Подготовка участников совещания Продолжительность совещания Регламент   (порядок   ведения   заседания, правила его ведения) Протокол Выводы Определение  тех,  кто   и   в  какие   сроки должен   выполнить   определенный   объем работ 3. Подведение итогов и принятие решения Определение формы подведения итогов совещания Способы выработки решения Определение   лиц, контроль за выполнением решения   осуществляющих 4. Контроль за выполнением решения ФУНКЦИИ СОВЕЩАНИЙ: 1. Планирование является необходимым элементом управления организацией и создает предпосылки для эффективной работы 2. Четкое распределение обязанностей позволяет конкретизировать роль каждого члена организации в работе, экономит время и способствует эффективной деятельности 3. Получение максимально полной информации обусловливается присутствием на совещаниях широкого круга лиц 4. Принятие   решений   проводится   с   помощью   голосования   или   полного соглашения всех участников 5. Непременный обмен опытом между представителями руководящего состава и подчиненными 6. Обсуждение   текущего   производственного   процесса,   когда   оценивается состояние дел на текущий момент, идет поиск путей решения возникших проблем 7. Реагирование   на   претензии,   обсуждение   жалоб   клиентов   и   потребителей, нахождение   способов   удовлетворения   претензий   и   возможностей   их   не повторения 8. Согласование действий, когда они подчиняются одной цели – повышению результативности труда (согласовывается работа представителей всех звеньев) ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ 1. Планерка. Цель – составление планов текущей работы. Планирование обычно отнимает   слишком   много   времени,   поэтому   этот   тип   совещания   очень эффективен тем, что встречи проводятся небольшими рабочими группами. Проводятся   планерки   регулярно,   в   определенный   день   недели,   либо ежедневно, в начале или середине дня. Планерки носят менее формальный характер, что представляет возможность для общения и участия рядовых сотрудников в управлении организации. 2. Деловое совещание.   Цель   –   принятие   решений.   Характеризуется   четким соблюдением   формальных   процедур,   ролей,   правил.   На   этих   встречах происходит обмен информации, обсуждение и принятие  какого­либо решения по поставленной проблеме. 3. Инструктаж. Цель – передача информации сотрудникам о характере и цели работы, предупреждение об ответственности. На этих совещаниях не принято обсуждение вопросов – решения уже приняты вышестоящими инстанциями. От руководителей требуется лишь проинструктировать людей, ответить на вопросы и проверить, правильно ли понята всеми участниками совещания их роль. 4. Производственные   совещания  проводятся   с   целью   коллективного обсуждения   проблем,   На   таких   встречах   подводятся   итоги   проделанной работы, обсуждаются ситуации, возникшие в той или иной рабочей группе. Характеризуются   ненормируемыми   временными   рамками   и непринужденностью   обстановки.   Обычно   на   них   не   приглашаются посторонние. 5. Консультации  собираются   на   производстве   с   целью   выяснения дополнительной точки зрения и получения информации от специалистов по какому­либо вопросу. На эти встречи приглашаются клиенты, сотрудники, представители общественных организаций – все,   кто может дать нужную информацию.   Важно   создать   атмосферу   доверия   и     непринужденности, способствующую   раскрепощению   людей   и   возникновению   у   них   чувства сопричастности к процветанию организации. Основные ошибки при организации совещаний 1. Отсутствует главная тема совещания 2. При   наличии   нескольких   тем   совещания   нет   обеспечения   их   точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения 3. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы 4. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору   между   отдельными     участниками   или   группами;   увеличивается   число пассивных участников 5. На совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке 6. Не   удается   придерживаться   повестки   дня.   Участники   отступают   от   нее   и рассматривают стихийно возникшие побочные  темы или какую­либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно. Основные ошибки при проведении совещания 1. Не регламентируется его продолжительность 2. Не соблюдается установленная продолжительность 3. Слишком большая продолжительность 4. Не делаются перерывы 5. Не ограничивается время на доклады и выступления 6. Участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли Основные ошибки при определении места проведения совещания 1. Слишком много совещаний проводится в кабинете руководителя 2. В   ходе   совещания   ведутся   телефонные   разговоры   и   даже   принимаются посетители 3. Помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено ПРОТОКОЛ ПРОТОКОЛ  – документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на  собраниях,  совещаниях, конференциях и заседаниях коллегиальных   органов; документ с записью всего происходящего на заседании, собрании. Ведется, как правило,  во время заседания. Может записываться на диктофон  или  стенографироваться, а протокол будет составляться после расшифровки записи. Ведет  записи секретарь или специально назначенное лицо. Формуляр протокола (совокупность реквизитов):  Наименование организации  Название вида документа (протокол)  Дата заседания  Регистрационный номер документа  Место проведения заседания (населенный пункт)  Заголовок к тексту (с указанием коллегиального органа и вида заседания, отвечает на вопрос «чего?»)  Текст (см. ниже)  Подписи (председателя и секретаря заседания) ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Выполнить : Вам Ваш руководитель поручил организовать и провести совещание   по   результатам     работы   организации   или   подразделения,   в котором   Вы   работаете.   Разработайте   технологию   проведения   делового совещания. Выполнить : Составьте протокол совещания по выбранной Вами теме.  ПРИМЕР  ОФОРМЛЕНИЯ   ПРОТОКОЛА Тольяттинский  политехнический колледж ПРОТОКОЛ 6.4.2004 № 32 г.Тольятти Заседания  отделения финансово­ экономических специальностей Председатель  ­ И.И.Петрова Секретарь        ­ А.А.Колунова Присутствовали – (перечисляются фамилии членов отделения в алфавитном порядке без  указания должностей) Повестка дня: 1. О работе отделения в первом семестре 2003­2004 учебного года. Доклад зав.отделением В.В.Семеновой 2. Об итогах аттестации работников отделения. Доклад методиста А.П.Еремина. 1. СЛУШАЛИ:         В.В.Семенову – текст доклада прилагается. ВЫСТУПИЛИ:          Р.О. Мальцев – напомнил о проведении олимпиады по бухгалтерскому учету и написании статьи в журнал «Бухгалтерский учет» ПОСТАНОВИЛИ: 1.1.Признать   работу   отделения   финансово­экономических   специальностей удовлетворительной. 1.2.Одобрить начинания преподавателей по бухгалтерскому учету и предложить другим преподавателям писать статья в периодические издания. 2. СЛУШАЛИ: А.П.Еремина   –   огласил   решение   аттестационной   комиссии   о   присвоении А.А.Романовой и  П.Д.Сидоровой высшей квалификационной категории. ВЫСТУПИЛИ:                 П.Д.Романова поблагодарила коллег за оказанную помощь и поддержку  в процессе  подготовки аттестационных материалов. ПОСТАНОВИЛИ: 2.1.Рекомендовать пройти аттестацию на высшую квалификационную категорию в следующем году новым преподавателям отделения. Председатель Секретарь И.И.Петрова А.А.Колунова Выполнить: Проработайте тест по определению своих «ограничений» Цели: ­ определить (узнать) свои сильные стороны; ­ определить свои «ограничения»; ­ наметить пути преодоления «ограничений» (при работе с  тестом).   ИНСТРУКЦИЯ  ПО  ВЫПОЛНЕНИЮ  ТЕСТА Подготовьте копию таблицы ответов и воспользуйтесь ею для записи ваших ответов на утверждения теста.  Таблица 1 б а 2 1 12 13 24 23 35 34 45 46 57 56 68 67 78 79 90 89 100 101 Итого: в 3 14 25 36 47 58 69 80 91 102 г 4 15 26 37 48 59 70 81 92 103 д 5 16 27 38 49 60 71 82 93 104 е 6 17 28 39 50 61 72 83 94 105 ж 7 18 29 40 51 62 73 84 95 106 з 8 19 30 41 52 63 74 85 96 107 и 9 20 31 42 53 64 75 86 97 108 к 110 221 332 443 554 665 776 887 998 1109 л 111 222 333 444 555 666 777 888 999 1110 Далее вам предложено 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать  у вас. Прочитайте   каждое   утверждение   и   перечеркните   квадрат   с   соответствующим номером в таблице ответов, если вы чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам.  Последовательно проработайте весь вопросник; если какой­либо вопрос вызывает у вас сомнения, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними. 1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе. 2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам 3. Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни, я действую решительно 4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие 5. Я способен эффективно решать проблемы 6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их 7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают. 8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению 9. Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных 10.Я считаю себя хорошим наставников для подчиненных 11.Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их 12.Я забочусь о своем здоровье 13.Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе 14.Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни 15.Я   обладаю   значительным   потенциалом   для   дальнейшего   обучения   и развития 16.Мой подход к решению проблем систематизирован 17.Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах 18.Я обычно успешно воздействую на других людей 19.Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления 20.Мои подчиненные полностью меня поддерживают 21.Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчиненных 22.Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности на работе 23.Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры 24.Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным. 25.Моя работа и личные цели во многом взаимодополняют друг друга 26.Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями. 27.Я регулярно пересматриваю цели моей работы 28.Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я 29.Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее 30.Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере. 31.Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными 32.Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных 33.Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп 34.Я эффективно распределяю свое время 35.Я обычно тверд в принципиальных вопросах 36.При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения 37.Я постоянно стремлюсь к новому опыту 38.Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко 39.Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи 40.Я бы описал себя как человека, уверенного в себе 41.Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе 42.Мои подчиненные делают все возможное для организации 43.Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных 44.Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах 45.Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь 46.Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями 47.Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни 48.Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей 49.Я хорошо составляю планы 50.Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение находится не сразу 51.Мне   относительно   легко   удается   устанавливать   взаимоотношения   с окружающими 52.Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе 53.Я успешно справляюсь с передачей полномочий 54.Я   способен   устанавливать   обратные   связи   с   моими   коллегами   и подчиненными и стремлюсь к этому 55.Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества 56.Я не позволяю себе перенапрягаться на работе 57.Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности 58.Для меня важно чувство успеха 59.Я принимаю вызов с удовольствием 60.Я регулярно оцениваю свою работу и успехи 61.Я уверен в себе 62.Я в общем влияю на поведение окружающих 63.Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы 64.Я поощряю эффективно работающих подчиненных 65.Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных 66.Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах 67.В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем 68.Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями 69.У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе 70.Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами 71.Я   сознательно   использую   других   для   того,   чтобы   облегчить   решение проблем 72.Я   могу   руководить   людьми,   имеющими   высокие   инновационные способности 73.Мое участие в собраниях обычно удачно 74.Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе 75.У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях  с подчиненными 76.Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных 77.Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива 78.Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным 79.Я изучал влияние моего развития на мои убеждения 80.У меня имеется четкий план личной карьеры 81.Я не сдаюсь, когда дела идут плохо 82.Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем 83.Выработка новых идей не составляет труда для меня 84.Мое слово не расходится с делом 85.Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения 86.Я   вкладываю   достаточные   усилия   в   определение   ролей   и   задач   моих подчиненных 87.Мои подчиненные развивают необходимые навыки 88.Я   располагаю   навыками,   необходимыми   для   создания   эффективных рабочих групп 89.Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием 90.Я рад обсудить с окружающими свои убеждения 91.Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы 92.«Открытый и легкоприспосабливающийся» ­ это хорошее описание моего характера 93.Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем 94.Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из­за них 95.Я умею слушать других 96.Мне хорошо удается распределить работу между окружающими 97.Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех. кем я руковожу 98.Я способен давать хорошие советы 99.Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных 100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами 101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом 102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь 103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал 104. У меня проблем сейчас не больше и они не более сложны, чем год назад 105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе 106. Люди серьезно относятся к моим взглядам 107. Я уверен в эффективности моих методов руководства 108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю 109. Я считаю важным, чтобы кто­нибудь еще мог справиться с моей работой 110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь. Выпишите соответствующие числа из итога таблицы 1 ответов в первый столбец (Ваш результат). Заполните столбец   (см. Таблицу 2) «Ранг», придавая наивысшему результату из первого столбца ранг 1, второму – 2  и т.д. Заполните   столбец   (см.   Таблицу   2)   «Обратный   ранг»,   придавая   наименьшему результату ранг 1 и так далее.  Заполните   итоговые   таблички   (Таблица   3).   В   табличке   «Личные   достоинства» содержатся области, в которых вы почти  не имеете трудностей; в табличке «Личные ограничения» ­ области, требующие первоочередного развития. Таблица 2 Ваш результат А Б В Г Д Е Сильные стороны Способность   управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие   решения проблем навыки Творческий подход Ранг Обратный ранг Ограничения Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные   личные цели Остановленное саморазвитие Недостаточность навыка   решать проблемы Недостаток творческого Ж З И К Л Умение   влиять   на окружающих Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение групповую работу   наладить подхода Неумение   влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Низкая способность формировать коллектив Сильные стор. Ограничения Впишите номера 1, 2, 3 из столбца «Ранг» в графу «Мои сильные стороны»,  и номера 1, 2, 3 из столбца «Обратный ранг» в графу «Мои ограничения». Таблица 3 Мои сильные стороны 1. 2. 3. Мои ограничения 1. 2. 3. КРАТКИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ 1. Неумение управлять собой. Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни. 2. Размытость личных ценностей. Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной частной и деловой жизни. 3. Смутные личные цели. Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной   или   деловой   жизни;   наличие   целей,   несовместимых   с условиями современной работы и жизни. 4. Остановленное   саморазвитие.  Отсутствие   настроенности   и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям 5. Недостаточность навыка решать проблемы. Отсутствие стратегии, необходимой   в   принятии   решений,   а   также   способности   решать современные проблемы. 6. Недостаток   творческого   подхода.   Отсутствие   способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи. 7. Неумение влиять на людей. Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Недостаток   понимания   мотивации   работников;   устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя. 9. Слабые навыки руководства.  Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных 10. Неумение   обучать.  Отсутствие   способности   или   желания   помогать другим развивать и расширять свои возможности 11. Низкая   способность   формировать   коллектив.   Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов. Тема 4. Этика руководителя. Этические принципы хорошего подчинённого ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ Власть и подчинение В   деловом   общении   "сверху   —   вниз",   т.   е.   в   отношении   руководителя   к подчиненному,   «золотое   правило»   этики   можно   сформулировать   следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился   руководитель".   Искусство   и   успех   делового   общения   во   многом определяются теми этическими нормативами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Этические нормы и принципы определяют, какое поведение в деловых отношениях этически приемлемо, а какое — нет.   Эти   нормы   касаются,   прежде   всего,   того,  как   и   на   основе   чего   отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно,   нравственно   незащищенными.   Отношение   руководителя   к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно­психологический   климат.   Именно   на   этом   уровне   формируются   в первую   очередь  нравственные   эталоны   и   образцы   поведения   руководителя. Отметим некоторые из них.  Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченную группу с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек  только тогда  будет чувствовать  себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый   стремится   остаться   индивидуальностью   и   хочет,   чтобы   его   уважали таким, каков он есть.  При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю важно выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует   бесконечно   попрекать   подчиненного   его   слабостями,   недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.  Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то руководитель   не   выполняет   своих   должностных   обязанностей   и   поступает неэтично.  Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите самого сотрудника объяснить причину невыполнения задания, возможно, он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.  Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.  Тогда,   когда   это   уместно,   используйте   прием   "бутерброда"   —   спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.  Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность.  Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.  Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.  Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.  Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом за счет руководителя.  Укрепляйте   у   подчиненного   чувство   собственного   достоинства.   Хорошо выполненная   работа   заслуживает   не   только   материального,   но   и   морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.  Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.  Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно, так или иначе, узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.  Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они ответят вам тем же.  Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая, прежде всего  два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность подчиненного: кто перед вами — добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать   и   этически   наиболее   приемлемые   нормы   поведения   и   формы распоряжения. Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так называемый "доброволец". Приказ  чаще   всего   следует   использовать   в   чрезвычайной   ситуации,   а   также   в отношении недобросовестных сотрудников. Просьба  используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она  по  каким­либо  причинам  не  может  быть решена.  А если  соответствующим образом произнести фразу, у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ. Форму обращения вопроса ("Есть ли смысл заняться этим?") лучше применять в том случае, когда руководитель хочет вызвать обсуждение, но лучше выполнить работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. Форма "добровольца" ("Кто хочет это сделать?") подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но, тем не менее, она должна быть сделана. В этом   случае   "доброволец"   надеется,   что   его   энтузиазм   будет   соответствующим образом оценен в дальнейшей работе. Организации отражают особенности своих руководителей. Этические обязанности руководителей: 1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. Они должны жить   в   соответствии   с   ценностями,   способствующими   процветанию возглавляемых ими организаций. 2. Лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими организации. 3. Лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет предоставлять им всю информацию, необходимую для эффективной работы. 4. Лидеры ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены коллектива должны знать, что они   будут   вознаграждены   за  сотрудничество   с  другими   людьми   на  благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается. И уж конечно следует вознаграждать их за принятие решений, соответствующих стратегическим интересам организации. 5. Руководители   отвечают   за   создание   обстановки,   поощряющей   развитие личности и творчество. Этические принципы хорошего подчинённого Приведем ряд черт, присущих хорошим подчиненным. Хорошие подчиненные: 1)   в   отношении   с   начальством   создают   атмосферу   взаимного   стремления   к выполнению поставленной задачи; 2) достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами; 3) исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболепными; 4) вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стремясь занять место других его членов; 5) верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективом, в то же время, сохраняя способность трезвой оценки и конструктивной критики; 6) уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя. Тема 5. Система мотивации труда. Управление конфликтами Различные факторы, мотивирующие персонал. Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивации персонала. 1. Рабочая среда.  Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Например, если между сотрудниками хорошие отношения, они общаются на работе, а после работы   ходят   рабочим   коллективом   или   вместе   с   семьями   отдыхать.   Всё   это положительно сказывается на результатах труда. Это значит, что организации стоит вкладывать   время,   ресурсы   и   заинтересованность   в   создание   такой   обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых. 2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение   диспансеризации   и   лечения,   программы   участия   в   прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции. 3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно   ждать   продуктивной   работы   от   сотрудников   бюджетной   организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат. 4.  Личное   развитие  и   профессиональный   рост.  Один   из   наиболее   эффективных способов  увеличить   вклад   людей  в  работу   организации   заключается   в  оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение   могут   оказаться   полезными,   невозможно   найти   замену   возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений. 5. Чувство причастности.  Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как   можно   дольше   держать   своих   служащих   в   неведении.   Поскольку   чувство причастности – это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто­то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу. 6.   Интерес   и   вызов.  Стремление   добиваться   значительных   результатов   широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком   простой.   Само   содержание   работы   может   взбодрить   работников.   К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если   сложившаяся   на   работе   ситуация   удовлетворяет   потребности   работника, открывает   перед   ним   возможности   самореализации,   для   него   характерна удовлетворенность   своей   работой,   которая   в   значительной   степени   определяет эффективное трудовое поведение. Каковы   должны   быть   принципы   организации   труда,   в   максимальной   степени мотивирующие персонал? 15 признаков мотивации персонала к труду. 1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. 2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми   (клиентами).   Они   хотят,   чтобы   их   действия   были   важны   для   кого­то конкретно. 3.  Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. 4.  Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких­то результатах, иметь   доказательство   того,   что   он   может   что­то   сделать.   Это   «что­то»   по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. 5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно. 6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха. 7.  Каждый   человек   стремится   к   успеху.   Успех   –   это   реализованные   цели.   У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения. 8.  Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник   с   полным   правом   рассчитывает   на   признание   и   поощрение   –   и материальное, и моральное. 9.  По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного   начальника   и   управляющих   вообще.   Если   их   доступ   к информации   затруднен,   если   информацию   они   получают   с   опозданием,   они чувствуют себя приниженными. 10.  Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта. 11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее,   чем   его   начальнику.   К   тому   же   она   должна   быть   оперативной,   чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло. 12.  Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально   возможной   степени   самоконтроля.   Непосредственно   видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе. 13.  Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности. 14.  Сотрудники   остро   реагируют,   если   их   старания   и   полученные   результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу. 15.  Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке. Выполнить: Прочитайте ситуацию и письменно ответьте на вопросы: Бригада слесарей­литейщиков (6 человек) всегда держались очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим – с уважением. Когда один из членов бригады, ушел на пенсию, был принят молодой слесарь   Акимов,   года   два   или   три   назад   окончивший   ПТУ.   Вначале   к   нему относились настороженно. Но через месяц­два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был принят в коллектив, стал своим. Еще месяца через два положение изменилось. Акимову, как молодому   работнику поручили изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уровне. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу   же   на   всем   пакете,   шлифовал   торцы,   разъединял   пакет   и   обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в три­пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался непрошенным советом, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую бригаду. Но оказалось, что и другие  бригады слесарей   не  хотят  его  принимать  к себе. Через  месяц Акимов уволился с завода.   Вопросы к ситуации: 1. О каком конфликте – конструктивном или деструктивном – идет речь? 2. Конфликт какого вида представлен в ситуации? 3. Был ли разрешен данный конфликт? 4. Предложите разрешение конфликта. Дилемма для ИРИНЫ Выполнить: Прочитайте и письменно ответьте на вопросы. Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании   она   обнаружила,   что   большая   сумма   денег,   в   действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих   коммерческих   и   государственных   структурах   и   помогала   скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является не правильной и незаконной и должна получить   соответствующее   отражение   в  аудиторском   отчете.  Она  подняла   этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что­то в этом деле не удовлетворяет. Прежде, чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились   фирмой,   упор   делался   на   этику   профессионального   аудита   и   на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.    Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако   визит   к   руководству   оказался   неудачным.  Алексей   Петрович,  директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще­то не является правильной.   Вместе   с   тем   он   отметил,   что   и   другие   клиенты,   с   которыми   им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем­нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось,   что   они   и   раньше   сталкивались   с   подобными   случаями   в   своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она  настоит на своем, то и не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не   хотели   создавать   проблемы.   Борис   и   Михаил   призвали   Ирину   быть   членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем  через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что   если   даже   она   будет   прощена,   ей   сразу   придется   сменить   работу.   И   что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать  карьеру  в  фирме.  Единственной проблемой,  с которой  ей  по­прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало. 1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами. 2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами. 4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами. 5. Как Вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации? Выполнить. Прочитайте ситуацию и выполните задание. Совещание у директора фирмы «Атлант». Подводились итоги работы за первый квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на  складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И.Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о   том,   что   уже   в   январе   у   него   появилась   тревога   по   поводу   реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.  1.  Определите природу  и тип конфликта  (причины, объект, субъект).     2.  Разработайте модель эффективного управления конфликтом. Выполнить:   Соберите   пословицы   и   поговорки  (5   –   7   шт.),     в   которых присутствует отношение к конфликту, например: «Худой мир лучше доброй ссоры», «В споре рождается истина». Выполнить: Задание 1.   Прочитав материал лекции «Управление конфликтами в коллективе», проанализируйте типы и причины конфликтов. Используя материал и собственные   наблюдения   конфликтных   ситуаций,   возникающих   в   учебных   и трудовых коллективах, заполните таблицу. Таблица   Причины конфликтов в управлении Конфликты по вине руководителя объективные субъективные Конфликты по вине подчиненных объективные субъективные Выполнить: Задание 2.   Решение конфликтных ситуаций.  Познакомьтесь с предложенными ситуациями. Проанализируйте, каковы могут быть причины   таких   ситуаций.   Предложите   свои   варианты   действий   руководителя. Постарайтесь отойти от стереотипов. Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание подчиненному, который   уже   занят   выполнением   другого   ответственного   задания.   Вы   и   Ваш начальник считаете свои задания неотложными. Как Вы поступите? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________ Ситуация 2. Неопытный сотрудник поехал на встречу к конфликтному клиенту. Тот остался недоволен   результатами   встречи,   позвонил   руководителю   этого   работника. Начальник уладил разногласие, затем пригласил своего подчиненного, сообщил ему о факте конфликта и его разрешении, а также рассказал об ошибке, которую, по его мнению,   совершил   сотрудник   при   построении   отношений   с   этим   клиентом. Проанализируйте ситуацию и предложите свой более удачный вариант действий руководителя. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________   Ситуация 3. Сотрудник   сообщает   своему   начальнику   о   возникшей   сложной   ситуации,   тот предлагает несколько путей выхода из нее и просит подчиненного самостоятельно выбрать   лучший.   Проанализируйте   эту   ситуацию   и,   если   необходимо,   измените действия руководителя. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________  Ситуация 4. Когда сотрудники приходят к вышестоящему лицу с вопросом о возникшей сложной ситуации, тот раздражается и говорит о том, что они выдумывают проблемы сами. Проанализируйте, каковы могут быть причины такой ситуации. Постарайтесь отойти от стереотипов.  ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________ Ситуация 5.  Когда менеджер Юрий пришел на работу, то обнаружил, что Александр ожидает его возле офиса: «Я просто не могу работать с Марией в одной команде, занимающейся новым проектом, ­ были его первые слова. ­ У нее еще мало опыта, и она не желает воспринимать   мою   точку   зрения   серьезно,   потому   что   у   меня   нет   высшего образования».   Проанализируйте,   каковы   могут   быть   причины   такой   ситуации. Предложите свой вариант действий руководителя. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________  Задание  3.  Вспомните конфликт, который Вы наблюдали на своем рабочем месте во время практики. Ответьте на вопросы. Что было причиной конфликта? Как он был разрешен? Если бы Вы были менеджером, как бы Вы справились с ним по­другому? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________ Тема 6. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности. Понятие и виды делового общения  Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым  общением. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять  партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить  взаимовыгодное сотрудничество? Всем этим вопросам во многих странах уделяется  очень большое внимание. Особое значение деловое общение имеет для людей,  занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством  общения, зависит успех их деятельности. На Западе соответствующие учебные курсы  есть практически в каждом университете и колледже, издается множество научной и  популярной литературы. К сожалению, в нашей стране в течение долгого времени той стороне делового  общения, которая связана с психологией и технологией ведения деловых бесед и  переговоров вообще не уделяли внимания, полагая, что здесь и учить­то нечему. Сейчас времена изменились. Во­первых, значительно расширился круг лиц, связанных по роду своей деятельности с зарубежными партнерами. Чтобы успешно вести дела,  им необходимо знать общепринятые правила и нормы делового общения, уметь вести  переговоры и беседы. Во­вторых, становясь частью единого делового мира, мы все в большей мере переносим существующие общие закономерности на нашу  действительность, требуя и от отечественных партнеров цивилизованного общения. Очень важны и психологические аспекты делового общения. Вопрос, с которым  постоянно сталкиваются деловые люди, как построить беседу, переговоры. Важно  понимать общие закономерности делового общения, что позволит анализировать  ситуацию, учитывать интересы партнера, говорить на общем языке. Мастерство в  любом деле приходит с практикой, и деловое общение не является исключением. Деловое общение – процесс установления и развития контактов между людьми,  порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен  информацией выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание  другого человека. Виды делового общения: беседы, переговоры, совещания, телефонные разговоры. Беседы: 1.  ­ индивидуальная беседа,                    ­ групповая беседа,                    ­ слушание выступающих и докладчиков.               2. ­свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией (с  учетом или без учета времени),                    ­ специально подготовленные и строго регламентированные. Правила построения и ведения деловой беседы 1 этап – подготовительный: ­ задачи ­ составление плана ­ регламент ­ место проведения ­ время проведения ­ согласование с собеседником На этом этапе проверяется готовность по следующим пунктам: ­ тщательная продуманность хода беседы ­ свобода от стереотипов, готовность принимать людей такими, какие они есть, ­ полная готовность выслушать собеседника, ответить на все его вопросы ­ наличие точного, ясного и корректного плана беседы  ­ способность составленного плана вызывать вопросы, уводящие обсуждение в  сторону, ­ наличие естественных и убедительных формулировок ­ выражение мыслей точно и ясно ­ правильный выбор тона беседы ­ попытка представить себя на месте собеседника и понять его 2 этап – ознакомительный: ­ преодоление психологического барьера,  ­ установление атмосферы доверия. 3 этап – основной:  Структура основного этапа беседы вводная часть вопросы возражения основная часть                        доказательства слушание выводы решения заключительная часть  Правила ведения беседы: 1. Если на беседу пришли впервые, то, необходимо войдя назвать себя.                 2. Встречая посетителя, необходимо встать из­за стола и усадить собеседника  напротив. Если встречаетесь с человеком знакомым, приветствуя его, называя при  этом по имени и отчеству, достаточно встать из­за стола, переходить на другое место  необязательно. 3. Перед началом беседы необходимо предупредить собеседника о времени, которым  вы располагаете для беседы. 4. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы,  которые могут помочь раскрыть мысли собеседника, определить его точку зрения. 5. первое слово за вашим собеседником, независимо знаком он вам или не знаком. 6. Первый вопрос – простой и интересный, но не дискуссионный. 7. Чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Свою  точку зрения излагать так, чтобы собеседник увидел ситуацию с вашей позиции. 8.Причину неудачи ищите только в себе. 9. Не следует бояться выказывать эмоции. 10. Избегайте категоричности во всем. 11. В процессе беседы последовательно проводите основную мысль. Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров Следует заметить, что в последние годы, как бы парадоксально это ни звучало, не  было открыто ни одного нового фундаментального принципа ведения деловых бесед,  хотя заметен существенный прогресс в разработке техники и тактики их ведения. Из  имеющегося в этой области опыта мы выделим пять основных принципов, которые  являются универсальными и могут быть применены в любой ситуации. Первый принцип ­ привлечь внимание собеседника. Если вы не в состоянии сделать  это, если партнер вас не слушает, зачем вам вообще что­то говорить? (Начало  беседы). Второй принцип ­ пробудить в вашем собеседнике заинтересованность. Когда  партнер проявит желание к беседе, потому что уверен, что ваши предложения будут  ему полезны, это означает, что он вас будет с удовольствием слушать (Передача  информации). Третий принцип ­ принцип детального обоснования. На основе вызванного интереса  надо убедить партнера в том, что он поступит разумно, согласившись с вашими  идеями и предложениями, так как их реализация принесет ему и его предприятию  пользу (Аргументация). Четвертый принцип ­ выявить интересы и устранить сомнения вашего партнера. Если  партнер ведет себя осторожно и не видит возможности применения ваших идей и предложений на своем предприятии, хотя и понимает их целесообразность, вы  должны выяснить и разграничить его желания (нейтрализация, опровержение  замечаний). Пятый принцип ­ основной ­ заключается в преобразовании интересов партнера в  окончательное решение (Принятие решения). Наряду с этими пятью принципами нужно запомнить несколько следующих  рекомендаций по ведению деловых бесед. Их универсальный характер основывается  на таком простом факте, что в любой беседе вы должны искусно приспособиться к  своему партнеру в данный момент, независимо от того, о каких деловых или личных  отношениях идет речь.  Рекомендации эти следующие: 1. Заранее напишите план беседы, обработайте наиболее важные формулировки. 2. Применяйте положения психологии о периодическом воздействии на партнера в  ходе беседы, а именно: ­ неблагоприятные моменты и факты чередовать с благоприятными; ­ начало и конец ­ только положительные фразы. 3.Помните постоянно о движущих мотивах партнера: его ожиданиях; ­ преимуществах, которых он добивается посредством этой беседы; ­ его позиции; ­ его желании самоутвердиться; ­ его чувстве справедливости; ­ его самолюбии. 4. Избегайте задавать вопросы, на которые собеседник может ответить "Нет",  облегчайте ему "Да ­ ответ". 5. Повторяйте в ходе беседы, переговоров основные мысли вашего партнера, следите  за своими мыслями и высказываниями, не повторяйтесь. 6. Избегайте отклонений от предмета переговоров и превосходной степени  сравнения. 7. Внимательно выслушивайте собеседника до конца, ведь слушать с должным  вниманием то, что вам хочет сообщить собеседник, ­ это не только знак внимания к  нему, но и профессиональная необходимость. 8. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений вашего партнера. Вспомним  свой собственный опыт: часто ваше мнение складывается до того, как вы тщательно  взвесили все факты. И для вас, и для вашего партнера будет лучше, если вы вместе  осознаете это. 9. Избегайте недоразумений и неверных толкований! Ваше изложение должно быть  ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. При любой  неясности сразу же безо всякого смущения прямо спрашивайте у партнера, что он все же подразумевает?                                                                                                 10. Уважайте  своего партнера! Ведь техника ведения бесед и переговоров ­ это общения с людьми.  Будьте внимательны и предупредительны к собеседнику, цените его аргументы, даже  если они слабы.                                                                         11. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны. Помните, что  вежливость не снижает определенности просьбы или предложения, но во многом  препятствует появлению у партнера внутреннего сопротивления. Вежливость должна быть в меру, без лести и подхалимажа. Дипломатичное же поведение предполагает  осторожность, сообразительность и простую учтивость.                                                       12. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда  температура беседы поднимается.                                                                                       13.  Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными  возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Дайте ему время, чтобы он сам  постепенно убедился в правильности ваших положений.                                                       14. Подумайте о тактических приемах ведения переговоров.                                        15.  Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или же найдите приемлемый  компромисс. Правила подготовки и проведения переговоров Подготовка по существу переговоров должна происходить основательно. Обратимся  к книге К.Ханса "Добивайтесь своего ­ это успех на переговорах". Предложенный в  ней вопросник ­ хороший советчик. Вот лишь некоторые вопросы из него для  изучения партнера: 1. Какого "сторонника" я могу привести с собой? 2. Что у вас общего? 3. Какие у него увлечения? 4. Какие излюбленные темы? 5. Какие политические убеждения? 6. Что за психологический тип? 7. Какие у него особенности? 8. Каково его отношение ко мне, к моей фирме? 9. Есть ли у него табу? 10. В каком положении он находится: независим, испытывает давление со стороны,  заинтересован? 11. Какова моя тактика? 12. Какой может быть его тактика? Готовясь к переговорам, надо иметь в виду, что уже на этой стадии происходит  установление рабочих отношений с партнером.  В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:  взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;  их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов,  предложений, их обоснование);  согласование позиций и выработка договоренностей. Итак, выделяются четыре основных способа подачи позиции, которые могут быть  использованы участниками переговоров при их ведении: ­ открытые позиции; ­ закрытые позиции; ­ подчеркивание общности в позициях; ­ подчеркивание различий в позициях. Использование способа подачи на конкретном этапе будет составлять тактический  шаг. В каждом выступлении участников переговоров может содержаться как один способ  подачи позиции, так и все четыре. Соответственно и выступление может состоять из  одного или нескольких тактических шагов. Подчеркивание общности и открытие  позиции являются неким аналогом "мягкого", кооперативного поведения, а  подчеркивание различий и закрытие позиций ­ аналогом жесткого, конкурентного  типа ведения переговоров. Какую стратегию выбрать ­ подсказывает логика  ситуации. Как правило, используется пропорциональное соотношение использования  позиций, универсального решения нет. Правила ведения переговоров: Правило первое: искренне интересуйтесь другими людьми. Правило второе: улыбайтесь! Правило третье: помните, что на любом языке имя человека ­ это самый сладостный и самый важный для него звук! Правило четвертое: будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о  себе. Правило пятое: говорите о том, что интересует вашего собеседника. Правило шестое: внушайте собеседнику сознание его значимости и делайте это  искренне! Д.Карнеги возводит шестое правило в важнейший закон человеческого поведения.  Следуя ему, человек ограждает себя от многих бед, приобретает множество друзей и  чувство морального удовлетворения. Как только этот закон нарушается, человек  встречается с трудностями. Часто на анализ переговоров просто не остается времени. В лучшем случае  подводятся итоги содержательной части ­ что было сделано. Вопросы же о том, как  были достигнуты договоренности, участники переговоров зачастую не рассматривают вообще. Такое игнорирование анализа процессуальной стороны может впоследствии  обернуться неудачами и содержательного плана. Поэтому каждый раз по завершении  переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие вопросы:  что, какие действия способствовали успеху переговоров;  какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;  что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;  какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров;  каким было поведение партнера на переговорах;  какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на  других переговорах. Запомните: Практика ­ лучший учитель!  Внимание!  Последствия плохо организованных переговоров:  материальные потери;  потери репутации. Правила подготовки делового совещания 1. Определить тему проведения совещания.  2. Обосновать актуальность, целесообразность выбранной темы. 3. Определить повестку дня: разработать круг вопросов, освещение которых  позволит раскрыть данную тему, назначить выступающих по каждому вопросу. 4. Определить качественный и количественный состав участников совещания. 5. Назначить день и время проведения. 6. Выбрать место проведения совещания. 7. Описать деятельность по подготовке участников совещания:  кто проводит консультирование по каждому вопросу (экономист, инженер,  научный консультант, представитель администрации, заместитель директора  по определенному вопросу, начальник подразделения, отдела и т.д.);  где получить информацию по каждому вопросу (отдел кадров, служба  маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, ОТК и др.);  информирование о проведении, повестка дня. 8.  Определить продолжительность совещания, регламент. 9.  Просчитать возможные итоги совещания: ­ спрогнозировать выводы, сформулировать возможные решения, к                               которым придут участники совещания; ­ определить тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; ­ определить формы подведения итогов совещания. 10.  Составить проект информирования  об итогах совещания (приказ, информация  на сайте, информация в СМИ и др.) 11.  Определить круг лиц, осуществляющих контроль за выполнением принятого  решения. 1. Руководство и власть в организации 2. Формы власти и влияния 3. Стили и формы управленческого поведения  4. Планирование работы менеджера Руководство и власть в организации Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного  управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и  эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в  какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и  мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер  может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции  или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр  устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно  определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что  подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью  которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».  Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия  формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой  стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей  тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают,  кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия  лидеров не ограничиваются рамками каких­либо полномочий и структур. Очень  часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее  формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях  подчиненные могут даже вести за собой старших по должности. Менеджеры – это те, кто достигают цели чужими руками. Следовательно, об их работе мы должны судить по тому, как они побуждают  работать других – через влияние. Власть — это возможность влиять на поведение других.  Влияние – поведение индивида, который вносит изменения или возмущение в  поведение другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо  может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы,  высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях  организации таким “ножом” могла бы быть угроза увольнения.  Здесь влияние ­ побуждение к труду, который приводит к конкретным результатам. Зачастую происходит отождествление власти и авторитета.  Должностная власть делегируется её обладателю сверху. Она зависит от уровня  доверия высшего начальника. Она может быть в любое время забрана обратно. Личная власть ­ степень уважительного отношения со стороны подчинённых,  приходит снизу, от подчинённых и может быть забрана подчинёнными у  руководителя. Как правило, руководитель – это лидер (личная власть) и должностное лицо  одновременно. «Лидерство ­ это способность поднять человеческое видение на уровень более  широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень  более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за  обычные, ограничивающие ее рамки» / Питер Друкер/.  Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,  направляя их усилия на достижение целей организации”.  Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко  предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию ­  фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того  чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен  развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того  самого момента, как Лорд Эктон сказал: “Власть имеет тенденцию развращать, а  абсолютная власть развращает абсолютно”. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в  основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые  считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила ­ вовсе не  обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак,  даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а  не увеличить власть. По нашему определению:    Необходимость власти в управлении В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как  он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. Во всех  организациях для достижения эффективного функционирования необходимо  надлежащее применение власти.  В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего  непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы  представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих  людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие  руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их  собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих  их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы  будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для  выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир  делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными  полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается  возможным. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше  согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если  такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему  формально не подчинены.  Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую,  является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий  персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими  многочисленными “неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять свою  собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального  трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние,  инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами,  которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если  руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит  эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы,  необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким  образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым  условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт   Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».