Презентация по проектной деятельности "ИТ-проект"

ИТ-проект

Проект  –  это  комплекс  усилий,  предпринимаемых  с  целью  получения  конкретных  уникальных  результатов  в  рамках  отведенного  времени  и  в  пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов,  используемых или потребляемых в ходе проекта.

Отличительные особенности ит- проекта: • разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а  исполнителем  –  ИТ­специалисты,  и  есть  трудности  в  выявлении  требований,  ожиданий  от  проекта,  в  формировании технического задания. Существует также проблема эффективных коммуникаций; • ответственность за результат проекта имеет "солидарный" характер. То есть здесь нельзя возложить  ответственность  за  успех  проекта  только  на  исполнителя,  точно  так  же,  как  нельзя  говорить,  что  исключительно  заказчик  виновен  в  том,  что  проект  не  удался.  В  ИТ­проекте  должны  создаваться  определенные  условия  для  взаимодействия  сторон,  и  стороны,  участвующие  в  нем,  несут  равную  ответственность за результаты проекта; •  зачастую  реализация  ИТ­проекта  предусматривает  изменение  существующих  организационных  структур на предприятии;

Отличительные особенности ит- проекта: • обычно в  ИТ­проект вовлечено множество подразделений организации; •  существует  высокая  вероятность  конфликтов  между  руководителем  проекта,  высшим  руководством, руководителями подразделений и персоналом организации; •  многие  ИТ­проекты  имеют  колоссальные  бюджеты.  В  крупных  компаниях  масштабы  проектной  деятельности  в  области  информационных  технологий  (ИТ)  измеряются  миллионами  долларов,  причем  реализация  новых  проектов  происходит  постоянно.  Если,  например,  промышленное  предприятие  достаточно  один  раз  построить  –  и  оно  будет  работать,  не  требуя  регулярных  инвестиций, то развитие ИТ­инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных  вложений.  Большие  бюджеты,  в  свою  очередь,  подразумевают  больший  уровень  ответственности  и,  соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

Если говорить о реализации ИТ­проектов, следует  обратить внимание на следующие особенности: •  зачастую  в  компании  заказчика  одновременно  выполняются  несколько  ИТ­ проектов; • приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются; • по мере реализации проектов выполняется уточнение и корректировка требований  и содержания проектов; •  велико  влияние  человеческого  фактора:  сроки  и  качество  выполнения  проекта  в  основном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникации между ними;

Если говорить о реализации ИТ­проектов, следует  обратить внимание на следующие особенности: • каждый исполнитель может принимать участие в нескольких проектах; •  налицо  трудности  планирования  творческой  деятельности,  отсутствуют  единые  нормативы и стандарты; • сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до непредсказуемости результатов; • происходит постоянное совершенствование технологии выполнения работ.

уже  У  руководителя  (сверху  с  применением  выполненным.  Анализ статистики  показывает,  что  примерно  90  процентов  ИТ­проектов  аналогичны  проекта  имеется опыт реализации  таких  задач  и  понимание  возможных  проблем.  В  этих  случаях  иерархическая  структура  проекта  и работ(ИСП/ИСР)  формируется  вниз),  используется типовая структура  проектной  команды,  планы  проекта  (план  управления  рисками, план  коммуникаций и  пр.)  аналогичны  планам  предыдущих  проектов.  Однако  10  процентов  проектов  –  инновационные,  реализуемые  "с  нуля"  и  требующие  творчества,  нестандартных  решений  и  таких  проектах  управленческой  характеризуется высокими рисками, что требует от руководителя глубоких  знаний  методики  проектного  управления  и  понимания  особенностей  её  применения в сфере информационных технологий. смелости.  Принятие  подхода  Top­down  решений  в

Применение  методологии  управления  проектами  позволяет  зафиксировать  цели  и  результаты  проекта,  дать  им  количественные  характеристики,  определить  временные,  стоимостные  и  качественные  параметры  проекта,  создать реалистичный план выполнения проекта, выделить, оценить  риски и  предотвратить  возможные  негативные  последствия  во  время  реализации  проекта. Для эффективного управления проект должен быть хорошо  структурирован. Суть этого процесса сводится к выделению  следующих основных элементов: • фазы жизненного цикла проекта, этапов, работ и отдельных задач; • организационная структура исполнителей проекта; • структура распределения ответственности.

Жизненный цикл – это последовательность фаз проекта, через которые он  должен  пройти  для  гарантированного  достижения  целей  проекта,  в  нашем  случае – для реализации некоторой информационной технологии.  структура  Организационная  ролей  исполнителей,  проекта,  определение взаимоотношений между ними и распределение ответственности  за выполнение задач. подразумевает  выделение  которые  необходимы  для  реализации

Процесс  разработки  плана  управления  проектом  есть  процесс  документации  действий,  необходимых  для  определения,  подготовки,  интеграции  и  координации  всех  вспомогательных  планов.  Корректно  управления  проектом является  основным  источником  информации  о  том,  как  проект  будет  планироваться,  оцениваться,  контролироваться  и  закрываться. План  управления  проектом  обновляется  и  редактируется  в  рамках  процесса  осуществления  интегрированного управления изменениями проекта (см. соответствующий раздел),  для  рекомендуется  версионности  использовать лист управления документом.  составленный план  поддержки  документа

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и  состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и прочих элементов. План управления проектом рекомендуется разделять на 3 блока по характеру содержащейся в них  информации. 1. Вспомогательные планы управления проектом, в число которых входят: •. план управления содержанием проекта; •. план управления расписанием проекта; •. план управления стоимостью проекта; •. план управления качеством проекта; •. план управления обеспечением персоналом; •. план управления коммуникациями проекта; •. план управления рисками проекта; •. план управления конфигурацией.

Базовая линия проекта, состоящая из: • базового расписания проекта; • базового плана по стоимости; • базового плана по качеству; • базового плана по конфигурации; • реестра рисков. Результаты  анализа,  проведенного  проектной  командой  в  отношении  содержания,  объема  и  сроков проекта. Рассмотрению  основных  вспомогательных  планов  управления  и  элементов  базовой  линии  проекта,  равно  как  и  описанию  ключевых  методов  и  процедур  составления  этих  планов,  посвящены отдельные разделыданной книги.

Формирование иерархической структуры проекта Иерархическая  структура  работ ( ИСР )  ­  это  ориентированный  на  результаты  способ  группировки  элементов  проекта,  который  упорядочивает  и  определяет  общее содержание проекта. Работы, не включенные в ИСР, находятся за пределами  содержания проекта. Модель  может  быть  выполнена  графически,  в  виде  древовидной  структуры  или  в  виде  словесного  описания.  С  ее  помощью  структурируется  и  определяется  все содержание проекта.

Построение ИСР (иерархическая структура работ)

Существуют  два  основных  способа  разработки ИСР:  "сверху  вниз"  и  "снизу  вверх".  Далее приводится описание подхода "сверху вниз". 1. Сбор исходной информации. Разработка ИСР станет более легким и осмысленным делом, если будет доступна  следующая информация: •. требования заказчика; •. пул доступных ресурсов; •. конкретная проектная ситуация.

Пул ресурсов помогает видеть, как ресурсы используются в нескольких проектах. Пул  ресурсов  –  это  план  проекта,  из  которого  другие  планы  проектов  получают  информацию о ресурсах. Он содержит информацию обо всех назначениях ресурсов  во всех планах проектов, связанных с пулом ресурсов.

2. Выбор типа ИСР После  получения  необходимой  информации  о  факторах,  влияющих  на  структуру ИСР,  необходимо  определиться с типом построения ИСР: по жизненному циклу, по системам, по географическим зонам. В  соответствие  с  принципом,  лежащим  в  основе  построения ИСР по  фазам  жизненного  цикла,  на  1­ом  уровне происходит разбитие проекта на фазы. Этот принцип следования естественному жизненному циклу  проекта  весьма  популярен  в  некоторых  отраслях  и,  в  принципе,  значительно  упрощает  разработку расписания  проекта.  Хороший  пример  использования  такого  типа  структурирования ИСР ­  проект  разработки  программного  обеспечения,  состоящий  из  таких  фаз,  как  определение  требований,  высокоуровневое  проектирование,  низкоуровневое  проектирование,  написание  кода  и  тестирование.  Принцип  разбития  по  системам  подразумевает  разбитие  на  составляющие  физические  системы  и  отображение  их  на  уровне  1 ИСР.  Этот  подход  широко  распространен  в  ряде  традиционных  производственных  отраслей,  в  которых ИСР больше  напоминает  спецификацию  производственного  образца. Разбиение ИСР по географическим зонам практикуется, в частности, в сфере строительства, где  уровень  1 ИСР  проекта  может  состоять  из  здания  A,  здания  B  и  т.  д.  Что  касается  следующих  уровней ИСР, многие специалисты практикуют гибридные ИСР, сочетающие два или три метода. При  выборе  способа  структурирования ИСР рекомендуется  следовать  принятому  на  предприятии  или  в  отрасли стандарту, это позволит избежать сопротивления новому методу, которое неизбежно возникнет.

3. Определение степени детализации ИСР Принимая во внимание тот факт, что число пакетов влияет на время и стоимость  управления  проектом,  нужно  выбрать  такое  количество  пакетов  работ,  для  управления которыми есть время и бюджет.  говоря,  пакетом  работ  мы  будем  называть  основной  элемент  Вообще  определимые  конечные  управления ИСР,  дискретную  за  достижение  которых  отвечают  организационные  единицы.  результаты,  Очевидно, пакеты  работ должны  представлять  небольшие  результаты  и  быть  управляемыми. задачу,  имеющую

Для определения степени детализации ИСР нужна следующая  информация: • количество уровней в ИСР ; • количество и средний размер пакета работ, принятые в отрасли.  Так, для большинства средних и малых ИТ­проектов характерны ИСР со следующей детализацией: • от трех до четырех уровней; • от 15 до 40 пакетов работ; • от 40 до 80 часов на средний пакет работ; • от 3% до 7% общего бюджета рабочих часов на средний пакет работ.

Несмотря  на  уникальность  каждого  проекта, ИСР предыдущего  проекта  часто  может  служить  шаблоном  для  нового.  Например,  большая  часть  проектов  внедрения  ИС  в  конкретной  организации  будет  иметь  одинаковые  жизненные  циклы,  а  потому  и  одинаковые  или  схожие  результаты  каждой  фазы.  Шаблон ИСР представляет  собой  древовидную  структуру  работ,  детализированную  до  уровня  пакетов  работ,  которую  можно  адаптировать  под конкретные проекты в конкретной области приложения.