Проект по дисциплине «Основы управления персоналом в образовательной организации» Проект №2. «Управление процессом развития персонала в ОО».

МКОУ-Верх-Алеусская СОШ имени Героя Советского Союза Н.В. Некрасова

Карманова Татьяна Александровна, учитель

Проект по дисциплине «Основы управления персоналом в образовательной организации»

Проект №2. «Управление процессом развития персонала в ОО».

Введение.

       Каждая образовательная организация, работающая в современных условиях, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее  получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации - важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития персонала, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку персонала. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Актуальность выбранной темы данного  проекта связана, прежде всего, с тем, что управление развитием персонала позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации дошкольного учреждения, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основная часть.

Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта. Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие  управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективностиих деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Следующим этапом в системе управления развитием персонала ОУ является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем учреждению развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно руководитель и персонал хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

-к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

-необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по учреждению. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

-необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражатьсяна своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

-необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием персонала в ОУ являются:

1.Повышение квалификации с целью достижения более высокого уровня, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих достижение целевых ориентиров в сфере дошкольного образования, установки учреждения.

3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

-вся организация как целенаправленно действующая система;

-субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;

-первичные коллективы организации;

-сами работники (в случае саморазвития);

-субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала можновыделить планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персоналаОУ:

-Обучение персонала;

-Адаптация персонала;

-Деловая оценка персонала:

а) должность;

б) трудовая отдача;

в) оценка потенциала.

-Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;

-Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

-Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

-Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным куратором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

-Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места:

 -лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей;

-деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка проектов);

-учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

-самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно .

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одной возрастной группы в другую. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает  план вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год). Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

 -психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;

 -квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

-личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие;

-социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие. Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи.

В работе ОУ  реализуются 5 моделей оценки трудовой отдачи:

1.Модель оценки по трудовому поведению:

 -безразличное / заинтересованное;

 -невнимательное / внимательное;

-пассивное; -активное поведение;

-занятое / незанятое.

 2.Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих):

-количество труда;

-качество (соответствие заданным стандартам);

-время;

 3.Оценка по организационно-управленческому поведению:

-умение программировать и планировать;

-умение организовывать;

-умение управлять отношениями.

4.Оценка по специфическим и параметризованным областям.

5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей).

 С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности", «Квалификационные требования».

Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров в ОУ являются:

-составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

-предварительный набор кандидатов в резерв;

-получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

-формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

-соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

-опыт практической работы с людьми;

-организаторские способности;

-личностные качества;

-состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Заключительная часть.

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала общеобразовательного учреждения  является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала. Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, развития качества предоставления услуг педагогической организацией, то есть всегда преследует задачи развития организации.