Регулирование и контроль в менеджменте

Регулирование и контроль в менеджменте: понятие, цели, задачи, принципы, основные  этапы процедуры контроля. Контроль  ­ процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных  значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно  цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа  менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким  образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую  систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка  (ревизия) ­ контроль лицами, независящими от процесса.  Целью контроля выступают: 1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное  их исправление и недопущение повторения; 2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми  мероприятиями. Объектом контроля являются: – средства и предметы труда; – персонал; – производственные и управленческие процессы. Для осуществления контроля необходимо: 1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей­либо  деятельности, если неизвестны ее цели; 2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля  необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: 1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или  частные проверки). 2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности,  эффективности процесса управления). 3. Планирование проверки: 4. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).5. Выработка решения, определение его веса. 6. Документирование решения. 7. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению  недостатков). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь  значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и  его границы. Выделяют три основных вида управленческого контроля: 1) предварительный; 2) текущий (оперативный); 3) заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения  ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение  оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения  результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и  нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой­либо программы. Его  цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить  за достигнутые результаты. Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция  управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала  необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес­процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе  государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и  инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций  менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для  принятия управленческих решений. Закон Мерфи – всё что может случиться – случится. Всё что может плохое случится – всё  равно случится. Контроль как функция менеджмента – это процесс установления  отклонения от предусмотренной величины и действий людей в хозяйственной  деятельности. Необходимость контроля объясняется тем, что работа находится под  влиянием факторов. Контроль позволяет выявить их и обеспечить достижение целей.Объектами контроля могут быть принимаемые решения, качество, деятельность персонала  и другие аспекты.      Основные функции:      1)уменьшение влияния неопределённости внешней среды;      2)предупреждение кризисных ситуаций;      3)развитие успеха.      Контроль тесно связан и с другими функциями менеджмента. Тесное взаимодействие  также осуществляется вместе с контролем бухгалтерской деятельности и анализом  хозяйственной деятельности.      В практической деятельности используются различные виды контроля:      1)стратегический (направлен на решение стратегических задач и тесно связан со  стратегическим планированием и управлением, объекты – маркетинг, начно­технические  прогнозы, политика);      2)оперативный (направлен на текущий учёт и анализ осуществляемых процессов и свое  задачей имеет обеспечение выполняемых задач, объекты – производственные задания,  сроки проведения работ, качество, величины затрат).     В зависимости от времени выделяют:      1)предварительный – до начала работы;      2)текущий;      3)заключительный – после реализации решения.      Выделяют финансовый и административный контроль. Финансовый направлен на  конечные экономические результаты деятельности и проводятся на различных уровнях,  объекты – прибыль, издержки, фин.состояние, объемы производства и др.,  административный направлен на процессы деятельности и управление ими, объекты –  плановые задания, сроки поставок, выполнение производственных программа и  производственных хозяйственных процессов в целом.      На практике используется внешний и внутренний контроль. Внешний осуществляется  самим руководителем или самими сотрудниками­контролёрами. Должен быть тотальным.  Требует от организации материальных затрат. Должен сочетаться с внутренним контролем  – работники сами осуществляют контроль и вносят изменения.      Контроль является первейшей обязанностью. Существует одна задача – разработка  целей. Контроль оказывает значительное влияние на всю систему, особенно кадры, поэтому организация контроля строится на использовании определённых принципах.Принципы:      1)должен быть видимым (не должно быть секретом);      2)контроль по критическим точкам;      3)принцип самоконтроля;      4)контроль должен меняться в зависимости от планирования;      5)принцип простоты и экономического контроля. Управление – это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы.  Ф. Тейлор  Законы менеджмента  По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд  специфических особенностей:  представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности:  организационно­административной и воспитательной, аналитической и конструктивной,  информационно­технической;  участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд  других работников;  предмет труда – информация;  средство труда – организационная и вычислительная техника;  результат труда – управленческое решение.  Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, основаны на  определенных законах (табл. 3.1).  Таблица 3.1  Законы управленияПринципы менеджмента  Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются  с помощью определенных принципов.  Принципы – правила, нормы, предписания к действию.  Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели  менеджмента:  лояльность к работающим;  ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;  атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;  своевременная реакция на изменения окружающей среды;  установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;  методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным  трудом;  коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;  непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как  условие согласованной работы;честность и доверие к людям;  умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;  этика бизнеса – золотое правило менеджмента;  качество личной работы и ее постоянное совершенствование;  опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис,  нововведения, контроль ресурсов, персонал.  Таблица 3.2  Принципы управления Функции менеджмента  Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются  с помощью определенных функций.  Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления  (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый  объект (трудовой коллектив).  Функции управления бывают:общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом  деятельности;  конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии  производственного процесса;  специальные – подфункция конкретной функции.  При этом объективно необходимые функции – это:  организационно­техническая (согласование и координирование деятельности в  процессе производства);  социально­экономическая (контроль за трудом, использованием машин и  механизмов).  Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо  определить состав функций управления и учесть следующие факторы:  ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения,  информация, производственная технология, продукт;  содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование,  контроль, учет;  цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение,  оценка;  стадии жизненного цикла продукта.  Для достижения некоторой цели необходимо реализовать содержание процесса  управления (вариантов здесь может быть 1x5), ресурсное обеспечение (1x8), цикл  принятия решения (пусть возможных вариантов 2). Тогда необходимо 1x5x8x2 – 80  функций.  В примере представлен вариант подхода к формированию полного набора  управленческих решений при функциональной структуризации целей предприятия.  Содержание общих функций менеджмента  Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в  разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А.  Файоля (рис. 2.6) расширен сегодня до семи (рис. 3.1).  Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода.Рис. 3.1. Современные управленческие функции  Планирование  Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая  будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.  Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном  определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом  материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.  Задачи планирования:  обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных  подразделений;  перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры,  направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных  тенденций развития;  координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации.  Координация осуществляется как предварительное согласование действий при  подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы  при выполнении планов;  создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет  производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения  фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт – план»;  стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение  плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных  расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной  деятельности всех участников процесса управления;  информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах,  сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.  В табл. 3.3 приводятся характеристики принципов современного планирования.Необходимость планирования состоит в определении:  конечных и промежуточных целей;  задач, решение которых необходимо для достижения целей;  средств и способов решения задач;  требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.  В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный  компромисс между плановой директивой администрации и оперативной  импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией  перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.  Результатом процесса планирования в организации является система  взаимосвязанных плановых документов – планов.  План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров;  содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.  По форме планирование может быть:  перспективным {стратегическим): определение главных целей деятельности на  период более 5 лет;  среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;  текущим {оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с  детализацией по месяцам.  Таблица 3.3  Принципы планированияХарактер планирования во многом зависит от типа предприятия (табл. 3.4).  Таблица 3.4Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не  от прошлого к будущему (рис. 3.2). Рис. 3.2. Общая схема планирования  Таблица 3.5 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного  планированияРезультат планирования – определение оптимального использования возможностей  предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению  эффективности его работы.  Наиболее различаются перспективное и текущее планирование (табл. 3.5).  Организация  Организация – управленческая деятельность, посредством которой система  управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе  планирования.Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении  постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями  предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия (рис.  3.3). Рис. 3.3. Принципы функции организации  Организация как функция менеджмента реализуется через:  административно­оперативное управление:  определение структуры предприятия;  распределение функций между подразделениями;  установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата  управления;  оперативное управление:  периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;  корректировка результатов.  Формы организации производственных процессов – это концентрация,  специализация, комбинирование, кооперирование:  Таблица 3.6  Основные принципы рациональной организации производственных процессовконцентрация – процесс сосредоточения производства на более крупных  предприятиях, производствах, в регионах;  специализация – выделение особого (специализированного) вида производства и  создание нового производственного процесса, подразделения;  комбинирование – производство продукта ведется из готовой продукции  предыдущего передела или отходов производства других переделов;кооперирование – установление производственных связей между производителями на  основе их специализации.  Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий  для достижения поставленных целей в установленный период времени при  минимальных затратах производственных ресурсов.  Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки  нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной  организации работы (табл. 3.6).  Регулирование  Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию  отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта  управления в требуемое состояние.  Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении  материально­технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом  производственного процесса (рис. 3.4). Рис. 3.4. Принципы функции регулирования  Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации  принятых организационно­технологических, экономических и технических решений,  обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем  (отклонений).  Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с  целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.  В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа  выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:  реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на  сглаживание отклонений от стандартов;упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность.  Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из  представившихся возможностей.  Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:  информационную подготовку для принятия решения;  разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов,  установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной  информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его  реализации);  реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное  обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а  также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее  возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).  Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:  опираться на четкую организацию оперативного планирования производства,  непосредственным продолжением которого оно является;  предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;  осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства; базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного  руководства производством.  Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль  гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в  строгие рамки, предусмотренные планом (рис. 3.5). Рис. 3.5. Результат регулирования  Координация  Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность  работы различных производственных и функциональных подразделений  предприятия в процессе выполнения плановых заданий.  Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы  своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства иустранению «узких мест» из­за рассогласования в сроках поставки материалов,  технологического оснащения.  Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений  является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется  согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению  производства.  Оперативная координация работ состоит из этапов:  выяснение причин отклонений от плановых заданий;  определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их  выполнения;  определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных  работ;  уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами  различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.  Мотивация  Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения  определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров,  специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных  мотивов.  Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал  предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и  обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.  В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы:  содержательные, цель которых – установить потребности работников и определить  оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;  процессуальные, цель которых – установить вероятность наступления ожидаемого от  работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;  параллельные, цель которых – определить, какие виды деятельности удовлетворяют  параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую  группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования  труда с материальными и нематериальными составляющими.  Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им  возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого  выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет  сопровождаться повышением преданности интересам организации и  производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в  качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережногоотношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна  соответствовать интересам и способностям работника.  Анализ отечественных и западных теорий мотивации приведен в разделе 6  настоящего учебного пособия.  Руководство  Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное  протекание производственных и управленческих процессов. Рис. 3.6. Типы власти  Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять.  Для этого руководителю нужна власть – возможность влиять на поведение других  людей.  Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда  не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного  подчинения.  Власть – это возможность влиять на поведение других (рис. 3.6).  Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение,  отношения, ощущения другого человека.  Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более  активному сотрудничеству:  убеждение;  участие сотрудников в управлении.  Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд  условий:  потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;  человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник  удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой­то  потребности;человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью,  что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его  потребности;  человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс  оправдать ожидания руководителя.  Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом.  Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на  отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей  организации.  Контроль  Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса  функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.  Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в  заданные моменты времени.  Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном  обнаружении возникающих в ходе производственно­хозяйственной деятельности объектов  управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и  изменений внешней среды (рис. 3.7).  Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.  Задачи контроля:  сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее  результатах (функция – учет);  оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление  отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);  анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты  деятельности (функция – анализ);  прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости  принятия корректирующих воздействий.Значение контроля:  завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого  состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;  производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов,  показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная  связь в управленческом цикле.  Процесс контроля включает:  установку стандартов, выработку критериев оценки;  изменение фактических результатов;  принятие необходимых корректирующих действий.  По форме осуществления контроль может быть:  внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно;  внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации,  государственных органов и т.д.  Рис. 3.7. Принципы функции контроля  В табл. 3.7 приводятся характеристики основных видов контроля.  Эффективная система контроля характеризуется:  стратегической направленностью;  ориентацией на результаты;  соответствием контролируемому виду деятельности;  своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и  гибкостью;  экономичностью и простотой.  Учет – управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с  начального до конкретного момента времени.  Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения  производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д.  По виду учет делится на:  оперативный – текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности  или отдельными операциями;  финансовый (бухгалтерский) – информация о кругообороте всех средств и ресурсов в  процессе хозяйственной деятельности предприятия;  статистический– дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах, не  имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.  Таблица 3.7  Характеристика основных видов контрольной деятельностиАнализ – управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения  желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку  мероприятий по устранению выявленных недостатков.  Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения  производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых  ресурсов.  Цели экономического анализа —  определить эффективность производственно­сбытовой деятельности предприятия;выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды.  Анализ может быть внешним и внутренним.  Внешний характеризует:  имущественное состояние предприятия;  финансовую устойчивость;  платежеспособность;  рентабельность деятельности;  привлечение источников капитала;  отношения предприятия с внешней средой.  Внутренний характеризует:  формирование прибыли;  структуру себестоимости;  ценовую политику;  себестоимость по видам продукции;  характер ответственности должностных лиц.