Статья: Аспекты организации системы управления

Аспекты организации системы управления ______________________________________________________________________________________ Введение В   новых   рыночных   условиях   хозяйственные предприятия   несут   полную   ответственность   за результаты   своей   работы.   Это   требует   от   них адекватного   изменения   в   подготовке   кадров. Основная   цель   производства   состоит   в обеспечении   потребителя   необходимой   ему продукцией в заданные сроки, заданного качества с   минимальными   затратами   для   производителя. Это   задача   руководящих   работников   и специалистов   предприятия, стратегию и тактику организации производства.    определяющих   При реализации производственной   политики,   имеющей   целью разработке   и   приспособление   предприятия   к   требованиямрынка, руководителям предприятия необходимо держать в поле зрения широкий круг вопросов, касающихся не только сферы производства. Им следует   четко   представлять,   что   производство это только часть постоянно возобновляющегося процесса. Развивать его, увеличивать мощности, осуществлять финансирование можно только на основе,   как   можно   более   точного   определения ожидаемых требований рынка. Постановка   организационных   задач   зависит, прежде   всего,   от   перспективных   требований   к производственной   системе.   Однако   она   может быть   определена   и   самой   системой,   например, наличием   в   ней   внутрисменных   потерь,   брака, неритмичного выпуска продукции.  Объектом   исследования   является   ОАО "ЭМСС"   специализирующийся   на   производстве продукции машиностроения и литья. Предметоманализа   являются   управленческие   процессы   на   результаты предприятии   и   конечные производственно­хозяйственной   деятельности анализируемого предприятия. В   данной   работе   производится   анализ экономической деятельности предприятия. ОАО "ЭМСС"   работает   как   на   внутреннем   рынке Украины, так и на рынках ближнего зарубежья.  Определению   методов,   условий   создания   и самой рационального   функционирования   структуры производственной системы на примере ОАО   "ЭМСС"   и   посвящена   данная   дипломная работа.   Она   имеет   целью   изучение   проблем   в организации   производства   и   поиск   путей совершенствования управления предприятием. Исходя   из   поставленных   целей,   в   работе сформулированы и решены следующие задачи:­ выявлены   наиболее существенные методологические аспекты организации системы   управления; ­ выполнен   подбор   методов   оценки эффективности организации управления; ­ рассмотрены программно­целевые методы управления, целесообразно на базовом предприятии; использование     которых ­ рассмотрены     место стратегического   управления   на   современном роль и   предприятии   и   установлена   необходимость перевода базового предприятия на его принципы и методы; ­ выполнен экономического предприятия;     анализ   финансово­ положения   базового­ проведен анализ организации управления на   предприятии   и   выявлены   сильные   и   слабые стороны его деятельности; ­ на   основе   выполненного   анализа предложены   и   обоснованы   рекомендации   по совершенствованию   структуры   управления предприятия и перевод его на принципы и методы стратегического планирования; ­ обоснован направления дальнейшего   развития   предприятия   на   основе   выбор   сопоставления инвестиционных проектов.1. формирования   Методологические системы       аспекты организации управления   на   предприятии   в   рыночных условиях 1.1 Научные   подходы   к   организации управления и оценка ее эффективности Эффективность   управления   в   современных   всего условиях   определяется   прежде обоснованностью методологии решения проблем. Вместе   с   тем   опыт   и   практика   отечественных предприятий показывают, что научные подходы к управлению   применяют   далеко   не   все предприятия,   а   если   и   используют,   то   только некоторые из подходов. Такие факты отмечают многие аналитики.этой   В исследования методологических   аспектов   формирования связи,   системы организации управления предприятием в рыночных условиях целесообразно начать именно с рассмотрения научных подходов. Анализ   теории   и   практики   экономического управления   различными   объектами   позволил установить   необходимость   применения   13 научных   методов:   системного,   комплексного, интеграционного, маркетингового,   функционального, воспроизводственного, нормативного, административного,       динамического, процессного,   количественного, поведенческого, ситуационного.   Каждый   из   перечисленных подходов   отражает   или   характеризует   только один из аспектов менеджмента. Они не являютсясинонимами,   не   дублируют   друг   друга.   Ниже приведено содержание этих подходов. Системный подход. При системном подходе любая   система   (объект)   рассматриваются   как совокупность   взаимосвязанных   элементов, имеющая   выход   (цель).   Вход,   связь   с   внешней средой, обратную связь. Системный подход способствует адекватной постановке   проблем   и   выработке   эффективной стратегии их изучения. Важнейшие   принципы   системного   подхода (системного анализа): 1) процесс   принятия   решений   должен начинаться   с   выявления   и   четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять  всепоследствия   и   взаимосвязи   каждого   частного решения; 3) необходимы   выявление   и   анализ возможных   альтернативных   путей   достижения цели; 4) цели   отдельных   подсистем   не   должны вступать   в   конфликт   с   целями   всей   системы (программы); 5) восхождение   от   абстрактного   к конкретному; 6) единство анализа и синтеза, логического и исторического; 7) выявление   в   объекте   разнокачественных связей и их взаимодействия и др. Система   –   совокупность   элементов, находящихся   в   отношениях   и   связях   друг   с   которая   образует   определенную другом, целостность, единство. При определении понятиясистемы   необходимо   учитывать   теснейшую взаимосвязь   его   с   понятиями   целостности,   отношения, структуры, подсистемы   и   других.   Основные   системные   элемента,   связи, принципы: 1) целостности   (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутри целого); 2) структурности   (возможность   описания системы   через   установление   ее   структуры,   т.е. сети   связей   и   отношений   системы; обусловленность   поведения   системы   не   только поведением   ее   отдельных   элементов,   сколько свойствами ее структуры); 3) взаимозависимости   структуры   и   среды (система формирует и проявляет свои свойства впроцессе взаимодействия со средой, являясь при этом   ведущим   активным   компонентом взаимодействия); 4) иерархичности   (каждый   компонент системы в свою очередь может рассматриваться как   система,   а   исследуемая   в   данном   случае система представляет собой один из компонентов более широкой глобальной системы); 5) множественности   описания   каждой системы   (в   силу   принципиальной   сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения   множества   различных   моделей, каждая   из определенный аспект системы).   которых   описывает   лишь Рассмотрим   элементы   принципа   «черный ящик» системного подхода (рис. 1.1.) Внешняя средаВход Выход Процесс в системе Обратная связь Рис. 1.1.   Основные   элементы   принципа «черный ящик» системного подхода При   применении   системного   подхода   на основе   маркетинговых   исследований   сначала формируются   параметры   выхода   –   товара   или услуги: что производить, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой   На   эти   вопросы   ответы   даются цене. одновременно. должен конкурентоспособным по нормативам.   Выход     быть Затем определяются параметры входа: какие нужны   ресурсы   и   информация   для   процесса.Потребность   в   ресурсах   и   информации прогнозируется после изучения организационно­ технического   уровня   производства   системы   организации (уровня   техники,   технологии, производства, труда и управления) и параметров внешней   среды   (политической,   экономической,   социально­демографической, технологической, культурной   среды   страны   и   инфраструктуры данного региона). Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю   товара   и   поставщикам   («входа»)   При   изменении   требований системы. потребителей   к   товару,   параметров   рынка, появления организационно­технических новинок, «вход»   системы   и   сама   система   должны отреагировать   на   эти   изменения   и   внестисоответствующие   изменения   в   параметры функционирования. Для   обеспечения   конкурентоспособности товара необходимо, чтобы: 1) результаты   маркетинговых   исследований гарантировали   высшие   мировые   достижения   к моменту поставки товара потребителю (другими словами   –   должен   быть   высококачественный прогноз параметров «выхода» системы); 2) «вход» системы был отличного качества; 3) внешняя   среда   способствовала нормальному протеканию процессов в системе: 4) организационно­технический уровень системы смог переработать качественный «вход»   системы в качественный «выход». В   данном   примере   в   виде   системы   может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина   и   т.д.   Для   обеспечения   высокогокачества «выхода» системы сначала необходимо обеспечить   высокое   качество   «входа»,   а   затем высокое   качество   процесса   и   внешней   среды. «входа» Если, например, качество       машиностроительного предприятия удовлетворительное,   то   какие   ни   были   бы   на   предприятии технология, оборудование, кадры и так   далее,   качество   «выхода»   тоже   будет удовлетворительным.   Если   качество   «входа» отличное, процессов качество а       удовлетворительное,   то   и   качество   «выхода» будет   удовлетворительным,   то   есть   оценка качества   «выхода»   равна   низшей   оценке предыдущих   элементов.   При   этом   сначала формируются   требования   к   «выходу»   системы, затем   –   к   «входу»   и   внешней   среде   и   только потом – к процессу. Другими словами – прежде чем   предъявлять   требования   к   коллективу,изучите   качество   поступающих   документов,   внешнюю   по   отношению   к информации, коллективу   среду,   то   есть   отработайте   «вход» системы,   отрегулируйте   (если   это   возможно) отношения   с   внешней   средой   и   только   потом приступайте к повышению качества процесса. Комплексный   подход.   При   применении комплексного   подхода   должны   учитываться технические,   экономические, организационные,   социальные,   психологические,   экологические, при   необходимости   и   другие   (например,   аспекты политические,   демографические) менеджмента   и   их   взаимосвязи.   Если   упустить один из обязательных аспектов, то проблема не будет   полностью   решена.   К   сожалению,   на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные   вопросы   иногда   откладываются   «напотом»,   из­за   чего   объект   либо   совсем   не вводится,   либо   используется   частично.   При проектировании новых орудий труда показателям экологичности   и   эргономичности   иногда уделяется второстепенное влияние, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании   новых   и   реорганизации   старых структур   не   всегда   учитываются   социальные   и психологические   аспекты.   Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной, либо отрицательной,   если   при   блестящем   решении, например, технических проблем, будут упущены другие аспекты менеджмента. Интеграционный   подход.   Интеграционный подход   нацелен   на   исследование   и   усиление взаимосвязи:1) между   отдельными   подсистемами   и стратегического системы   компонентами   менеджмента; 2) между   стадиями   жизненного   цикла объекта   управления   (маркетинг, организационно­технологическая     НИОКР, подготовка производства и т.д.); 3) между   уровнями   управления   по вертикали   (страна,   регион.   Город,   фирма,   ее подразделения); 4) между   субъектами   управления   по горизонтали. Маркетинговый   подход. предусматривает   подход   Маркетинговый ориентацию   управляющей системы стратегического   менеджмента   при   решении подсистемы     любых   задач   на   потребителя.  Например.   Выбор стратегии   фирмы   должен   осуществляться   наоснове анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном   стратегической виде   товара   или   услуг, сегментации рынка, прогнозировании жизненных   циклов анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров будущих   товаров,   конкурентов, прогнозировании их конкурентных   прогнозировании   механизма преимуществ, действия   закона   конкуренции. перечисленных   функции     Выполнение стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического   менеджмента.   Маркетинговый подход   следует   применять   при   решении   любой задачи в любом подразделении фирмы. При   применении   маркетингового   подхода приоритетами   выбора   критериев   менеджмента будут следующие:1) повышение   качества   объекта   (выхода   в   соответствии   с   нуждами системы) потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта; 3) экономия   ресурсов   в   производстве объекта   за   счет   реализации   фактора   масштаба, процесса, научно­технического   совершенствования системы менеджмента. В   условиях   централизованно­плановой системы   приоритетами альтернативного   производственного   подхода хозяйствования   были следующие: 1) снижение   себестоимости   продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.Функциональный   Сущность функционального   подхода   к   стратегическому подход.   менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается   как   совокупность   функций, которые   нужно   выполнить   для   удовлетворения потребности.   После   установления   функций создаются   несколько   альтернативных   объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из   них,   который   требует   минимум   совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. В   настоящее   время   к   управлению применяется в основном предметный подход, при котором   совершенствуется   существующий объект. совершенствуется   Например,     техническая   система доработки путем   существующей   системы   по   результатам маркетинговых   исследований,   анализа   научно­технического   прогресса   в   заданной   области, замечаниям   и   предложениям   потребителей. Поэтому   на   практике   перед   конструкторами ставится   задача   достигнуть   по   важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В   чем   недостатки   такого   уровня?   Во­первых, сами   конструкторы   не   заинтересованы   в проведении   широкого   и   глубокого   анализа мирового   рынка,   в   установлении   для   себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя могут объективно спрогнозировать не конструкторы, а допустим, маркетологи. конструкторы очень постарались и нашли лучший Во­вторых,     мировой   образец.   Однако   этот   образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи   вчерашнего   дня.   Технический   прогресс   не стоит на месте. Поскольку нужно еще время наразработку,   освоение   и   производство   нового образца и за этот период мировые достижения в этой   области   уйдут   далеко   вперед.   Применяя предметный   подход,   инвесторы   и   менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень. При   применении   предметного   подхода   к развитию   социально­экономических   систем менеджеры   идут   по   пути   совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При  применении  функционального  подхода   иду от   обратного,   от   потребностей,   от   требований «выхода» системы, возможностей на ее «входе». При   применении   функционального   подхода абстрагируются   от   объектов,   выполняющих подобные функции, как будто они не существуютсовсем,   а   ищут   совершенно   новые   технические решения   для   выполнения   существующих   или будущий   потребностей.   Этот   подход   должен с применяться совокупности в       воспроизводственным   подходом,   для удовлетворения   потребностей   нужно   создать   т.к. физический или другой объект. Динамический   подход.   При   применении динамического   подхода   объект   управления рассматривается   в   диалектическом   развитии,   в   причинно и соподчиненности,   проводится   ретроспективный следственных связях     анализ   поведения   аналогичных   объектов (например,   за   10   лет)   и   прогноз   его   развития (например, на 5 лет). Воспроизводственный   подход.   Это   подход, ориентированный   на   постоянное   возобновление производства   объекта   для   удовлетворенияпотребностей конкретного рынка а меньшими, по сравнению   с   лучшим   аналогичным   объектом   на данном   рынке,   совокупными   затратами   на единицу полезного эффекта. Элементами   воспроизводственного   подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и   ресурсоемкости   обновляемого   объекта,   базы, отвечающей   достижениям   научно­технического прогресса   в   данной   области   на   момент приобретения   объекта   потребителем,   базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущеготруда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение взаимосвязи воспроизводственного   цикла   выпускаемой, во     проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска; 4) обеспечение, возможности, пропорционального   по   качеству   и   количеству по     развития   элементов   внешней   среды   системы стратегического   менеджмента   (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы). Процессный   подход.   Процессный   подход рассматривает   функции   управления   как взаимосвязанные.   Процесс   управления   является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по:   маркетингу,   планированию,   организации процессов,   учету   и   контролю,   мотивации, регулированию (с выходом на маркетинг).Нормативный   подход. нормативного   подхода     Сущность заключается   в установлении   нормативов   управления   по   всем стратегического подсистемам   системы   менеджмента. устанавливаться по важнейшим элементам: Нормативы     должны 1) целевой подсистемы (нормативы качества и   ресурсоемкости   объекта,   параметры   рынка, организационно уровня производства, социального развития коллектива, технического     охраны окружающей природной среды); 2) обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности   использования   ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.); 3) функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);4) управляющей подсистемы (нормативы по психологии   и   социологии   менеджмента, разработки   и   принятию   стратегического управленческого решения). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности. Перспективности применения по масштабу и во времени. Нормативами   компонентов   внешней   функционирования среды   системы стратегического   менеджмента   фирма   не управляет,   но   она   должна   иметь   банк   этих   строго   соблюдать   (особенно нормативов, правовые   и   экологические   нормативы)   и принимать   участие   в   развитии   системы нормативов внешней среды фирмы. Чем   больше   удельный   вес   обоснованных   и количественно   выраженных   нормативов   постратегическому   менеджменту,  тем  выше   будет его   организованность,   уровень   автоматизации стратегического   планирования   и   регулирования на всех уровнях управления. Количественный   подход.   Сущность   этого подхода заключается в переходе от качественных оценок   к   количественным   при   помощи   математических   и инженерных   расчетов, статистических   методов,   экспертных   оценок, системы баллов и др. управлять можно цифрами, а   не   словами.   В   стратегическом   менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы   прогнозирования   и   оптимизации анализа, управленческого решения. Вопрос   применения   административного, поведенческого   и   ситуационного   подхода   к стратегическому  менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и на более  длительныйпериод весьма трудно спрогнозировать состав и требования   нормативных   актов   различного уровня, социально­психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться   тактические   управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми   и   устоявшимися   рыночными отношениями   можно   с   достаточной   точностью спрогнозировать   изменения   параметров   этих подходов.   Для   экономики   с   формирующимися рыночными   отношениями   рационально   учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к   организации   разработки   объектов,   но   не   к   В прогнозируемым   параметрам   объектов. современной   теории   управления   структурасистемы   менеджмента   представляется   в   виде модели   показанной   на   рисунке   1.2.   следует обратить   внимание,   что   автор   этой   модели   в центр   системы   ставит   научные   подходы, принципы и методы менеджмента. Внешняя среда 2. обеспечивающая подсистема 4. Управляющая подсистема целевая подсистема        4.1                        4.2      2,1      2,2 вход      2,3      2,4    1,1    1,2      Научные подходы, принципы, методы менеджмента выход    1,3    1,4 3. функциональная подсистема      3.1            3.2               3.3Обратная связь Рис. 1.2. Структура системы стратегического менеджмента Условные обозначения к рисунку 1.1.2: 1.1 стратегия повышения качества товаров; 1.2 стратегия ресурсосбережения; 1.3 стратегия расширения рынка сбыта; 1.4 стратегия развития производства; 2.1 методическое обеспечение; 2.2 ресурсное обеспечение; 2.3 информационное обеспечение;2.4 правовое обеспечение; 3.1 стратегический маркетинг; 3.2 разработка стратегических планов; 3.3   оперативное   управление   реализацией стратегических планов фирмы;   разработка 4.1   стратегических управленческих решений; 4.2 управление  персоналом  по разработке  и реализации стратегических планов. Эффективное   функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянного   управления   их   деятельностью,   что входит   в   задачу   управленческой   системы.   В широком   смысле   слова   структура   управления представляет собой формы, в которых субъекты управления реализуют на практике свои функции; к   ним   можно   отнести:   цели,   закономерности,   технические   приемы   и   т.п. методы,управленческой   деятельности.   В   узком   смысле слова,   под   ней   понимается   совокупность субъектов определенными   управления,     обладающими полномочиями, ответственностью,   задачами   и   связями   между ними. Управленческая   система   имеет   свою структуру, то есть упорядоченную совокупность взаимосвязанных   Структура управленческой   системы   в   узком   смысле   слова элементов.   состоит   из   двух   частей:   структуры   субъектов   или управления   и   структуры   связей, коммуникаций. Поскольку деятельность организации должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении,   основу   которого,   как   нам известно, составляют ее отдельные виды, должен орган, существовать определенныйосуществляющий   этот   процесс, конкретная   должность,   –   либо   либо   надлежащим образом   оформленная   в   подразделение   группа должностей.   Они   обладают   определенными организационными,   правовыми,   а   иногда   и материально­вещественными   характеристиками. Например,   подразделение   представляет   собой   располагает группу   физических   лиц, необходимыми   материальными   условиями деятельности, а также правами, обязанностями и ответственностью. Чем глубже разделение труда в организации и соответственно   существует   больше   видов деятельности   и   подразделений,   тем   сложнее оказывается  вся структура  органов управления, тем   больше   в   ней   «этажей»,   то   есть   уровней иерархии,   особенно   если   предоставляемые   им полномочия   не   очень   широки.   Причина   этогокроется в существовании диапазона контроля, то есть   предельного   числа   объектов,   которыми можно эффективно управлять. И в самом деле, уже для двух объектов нужен общий управляющий орган, который более, чем десятью   объектами   обычно   руководить   не   в состоянии.   Если   на   практике   таких   объектов больше, их приходится объединять в две группы, и   тогда   возникает   нужда   в   координации деятельности   с   помощью   нового   управляющего органа, имеющего более высокий ранг, чем они. Появляется   «второй   этаж»   структуры управления,   и   она   становится   двухуровневой. При   дальнейшем   расширении   масштабов деятельности   организации   соответствующим образом   растет   «этажность»   ее   управленческой структуры, которая из «плоской» таким образом, превращается в «высокую» (в крупных западныхфирмах   число   уровней   управления   сегодня   что   уже   граничит   с достигает   13–15), управленческой катастрофой. Но на деле рост управленческих структур в высоту происходит гораздо быстрее расширения организаций, углубление поскольку     специализации   отдельных   подразделений, которых   «под   одной   крышей»   может   быть намного   меньше   десяти,   одновременно   ведет   к сокращению   и диапазона контроля     необходимости   иметь   относительно   большее число   органов   координации   их   деятельностью. Решить   эту   проблему   путем   механического преобразования   высоких   структур   в   плоские невозможно   без   разрушения   самой   системы должен управления. процесс этот         и сопровождаться   расширением   прав ответственности ее элементов, развитием междунаряду ними   экономический отношений. с   административными Таким образом, в отличие от организационной структуры фирмы, структура органов управления ею   имеет   не   одно,   а   два   измерения   –   «по горизонтали» и «по вертикали», то есть является многоуровневой, соподчиненности отдельных звеньев. основывающейся     на Поскольку   органы   управления   всегда относятся к конкретным подразделениям или их группам,   структура   их   в   организации   всегда будет   совпадать   с   ее   общей   структурой. выделять Соответственно, функциональную,   дивизиональную,   программно­ правомерно     целевую,   проектную   и   матричную   структуры системы управления, только представляют собой они уже не плоскость, а пирамиду, каждый этаж которой   реализует   соответствующие   емуфункции   и   виды   управленческой   деятельности. Поскольку,   они   на   разных   уровнях   совпадают, образуется   своеобразная   сквозная   «шахта», позволяющая создать из них непрерывную линию подчинения. Конкретную   структуру   управления организацией   определяют   несколько   групп качества. Прежде всего, это масштабы и характер деятельности. деятельности (монопродуктовое   или   многопродуктовое   Характер   производство,   реализация   разовых   уникальных заказов   или   разработка   и   внедрение   новшеств) определяет   наиболее   подходящий   тип управленческих   структур   (функциональные, дивизиональные,   программно­целевые   или матричные соответственно), а масштабы – будут ли эти структуры «высокими» или «плоскими».