Управління маркетингом за різних стратегій розвитку підприємства

Управління маркетингом за різних стратегій розвитку підприємства

Система управління маркетингом може змінюватися, набувати різних варіантів залежно від того, якою стратегією розвитку бізнесу керуються на підприємстві.

Маркетингова стратегія органічного росту використовує вже існуючі можливості підприємства, його основний бізнес (на відміну від диверсифікації, яка передбачає вихід у нові для підприємства види бізнесу). Реалізуючи стратегію інтенсивного росту, необхідно послідовно оцінити:

1) яким чином можна підвищити ринкову частку та обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого

проникнення на ринок);

2) чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку);

3) чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту (стратегія розвитку товару).

Ці різновиди стратегій інтенсивного росту відтворені в матриці Ансоффа, яка має назву “товар — ринок". Ця матриця  пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів —товару і ринку. Порівняльна характеристика маркетингових стратегій за матрицею Ансоффа відтворена в табл. 1.

Таблиця 1.

Матриця “товар – ринок”

Різновиди стратегії інтенсивного росту (стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку та стратегія розвитку товару) відтворені відповідно у першому, другому і третьому квадратах матриці. Четвертий квадрат матриці (стратегія диверсифікації) докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки, за висловом І. Ансоффа, вимагає від підприємства нових навичок, технології та можливостей [18, с.73]. У результаті вона веде до змін у структурі фірми та її бізнесі.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Тобто підприємство намагається збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках збуту. Стратегія глибокого проникнення на ринок може бути реалізована за двома основними напрямами: 1) шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів у підприємства на певному ринку збуту; 2) через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту.

      Під час реалізації першого напряму можливе використання таких альтернатив: 1) запевнити споживача збільшити обсяг використання (споживання) товару (наприклад, рекламний текст та анотація щодо використання пасток для тарганів рекомендують використовувати не менше шести таких пасток одночасно); 2) запевнити споживача в необхідності збільшення частоти використання (споживання) товару. Наприклад, бальзам і кондиціонер для волосся "Раntine рго-V", рекомендується для щоденного використання.

 Другий напрям передбачає залучення (переорієнтацію уваги) споживачів, які використовують товари конкурентів, до товару підприємства. Стратегія глибокого проникнення на ринок реалізується за допомогою таких засобів:

     •  активізація рекламної діяльності,

• застосування засобів стимулювання збуту,

• підвищення рівня сервісного обслуговування,

• зниження витрат виробництва та збуту.

Стратегія розвитку ринку (другий квадрат матриці "товар — ринок") означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами:

1)    через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару,

2)    шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

         Як приклад пошуку нових сегментів ринку для існуючого товару можна навести випуск соків та пюре для дитячого харчування. За умов, коли народжуваність зменшується і обсяги збуту знижуються,  можна застосувати стратегію розвитку ринку: привернути увагу людей з захворюваннями шлунково-кишкового тракту до цієї продукції. Таким чином дитячі соки та пюре можуть бути позиціоновані як "дієтичний продукт”. Другий напрям реалізації стратегії розвитку ринку (території) є різновидом першого, оскільки він також заснований на сегментації ринку. Але в основу сегментації покладено територіальну (або географічну) ознаку, при цьому варто застосовувати побудову управління маркетингом за географічним принципом. Таким чином більшість експортних операцій підприємств може бути розглянута як реалізація стратегії розвитку ринку шляхом виходу на нові території.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару підприємства або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів підприємства, тобто підприємство пропонує на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює асортимент. Наприклад, ВАТ “Галактон”, що випускає молочну продукцію, розробляє нову лінію продукції під торговою маркою “Біо-баланс”, що засноване на наявності у кефірі, йогуртах та інших продуктах бактерій, корисних для людини.  У цьому разі доцільна побудова управління маркетингу за товарним принципом.

Іншим напрямом розширення діяльності підприємства є стратегія інтегративного росту. Інтегративний ріст передбачає розширення обсягів збуту, прибутку та/або ринкової частки підприємства внаслідок його об'єднання з постачальниками, торговими посередниками або конкурентами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють такі види стратегій інтегративного росту: пряма, зворотна, вертикальна та горизонтальна інтеграція. Стратегія прямої інтеграції передбачає об'єднання підприємства з торговельним посередником. Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання підприємств з постачальником матеріально-технічних ресурсів. Об'єднання зусиль постачальника, виробника і посередника називається вертикальною інтеграцією. Однією з форм вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові системи (див. Розділ 7).

Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом. Іноді диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє підприємство, має тенденцію до скорочення (товар, який виробляє підприємство, вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу. Диверсифікація — це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу. Розрізняють такі види диверсифікації:

• концентрична (вертикальна)диверсифікація,

• горизонтальна диверсифікація,

• конгломеративна диверсифікація.

Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами. Прикладом концентричної диверсифікації може бути освоєння підприємством, що початково випускало м’ясні та ковбасні вироби, вирощування поголів’я худоби м’ясного напряму. Концентрична диверсифікація призводить до того, що внутріфірмові поставки заміщують ринкові угоди. Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих — вони купують їх на ринку.

Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами:

·        поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;

·        стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

·        гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;  

·        більш тісний контакт з кінцевими споживачами.

Проте до недоліків цієї стратегії можна віднести по-перше, взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом; а по-друге гарантована можливість збуту нівелює необхідність удосконалення і розвитку підприємства.

         Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для  клієнтів (споживачів) підприємства. Наприклад, туристичне агентство вступає в готельний бізнес. Таке розширення діяльності — від продажу путівок до забезпечення відпочинку для туристів (націлене на один і той самий ринок) — і є горизонтальною диверсифікацією.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно враховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергії. Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Горизонтальна диверсифікація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаним із існуючим бізнесом фірми, створює єдине ціле, яке значно більше, ніж механічна сукупність його окремих частин. Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися і тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

           Конгломеративна диверсифікація – це стратегія розробки й виробництва нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками. Така стратегія є найбільш ризикованою.