В проектном задании выявляются технические возможности

МОТИВАЦИЯ И ДЕМОТИВИРОВАНИЕ

ПСКм – 17 – 1
Каждамбек Мереке

«Мотивация» является сегодня ключевым, почти синонимом менеджмента. В основе лежит представление о чем – то латентно существующем, то есть мотивации, которая в нетронутом виде мирно покоится где – то в недрах, пока не будет приведена в движение соответствующим вмешательством управлением, чтобы затем снова перейти в латентное состояние, ибо человек упорно склоняется к лени.

Мотивация

Самоуправление индивида и поэтому свойственна и принадлежит только ему одному

Намеренное действие руководителя или функционирование систем стимулирования, которое, следовательно, с необходимостью выступает как внешнее регулирование

Способность подвести человека к тому, чтобы он сделал то, что надо, когда надо и как надо, поэтому сам этого хочет

Манипуляция

Аспект контроля выходит на первый план
Воздействие на поведение, которое осуществляется более или менее тайно

ВОСПОЛНЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ПРОБЕЛА

На предприятиях сформировалась целая грамматика, типичные следующие глаголы: вознаграждать, хвалить, подкупать, угрожать, карать. Как можно довести работника до того, чтобы он сделал то, что он сам не хочет?

Уклонисты от неудач

Механика мотивирования приводится в движение для обоих типов: угрозы и наказания используются больше для уклонистов; подкуп, поощрение и похвала больше для искателей успеха. Тезис Р. Шпренгера гласит: искатели успеха, если они хоть однажды разочаровались из-за недостатков мотивирования, станут уклонистами.

Мотивировать можно лишь за счет постоянно обновляющегося мотивирования.
похвала как цинизм власти. Похвала убивает свободу. Похвала носит ясно сознаваемый характер обмена: похвала в обмен на приложенные усилия. Дилема похвалы:
если начальник никогда не хвалит, сотрудники жалуются;
хвалит слишком часто – похвалу не воспринимают всерьез.
система бонусов как игра с нулевыми суммами. Деньги в качестве «мотивации» очень мало эффекты.
Деньги могут привлечь многих, но они не «мотивируют» к длительному стремлению добиваться все более высоких результатов;

Источником всякого рода мотивирования является подозрение. Допускается, что работник придерживает часть своих возможностей выполнить работу, что приводит к возникновению мотивационного пробела между фактическим и возможным объемом труда (рис. 4 А). «Бонусное» мышление ориентируется именно на такой график (рис. 4 Б).

Рис. 4. Мотивационный пробел и бонус

Тем самым раскрывается логика системы бонусов: в этом варианте бонус есть не что иное, как удержание зарплаты по причине недоверия, заранее наложенный, своего рода негативный штраф – подозрение. «Доход, ориентированный на недоверие». Такова одна из кардинальных ошибок управления, когда дубиной бонусов разрушается ответственность сотрудников за достижение условленных в договоре трудовых результатов. Потому что действие штрафа – подозрения на скрытом социально – психологическом уровне имеет не мотивирующий, а демотивирующий характер.

По мнению Р. Шпренгера, полезно сравнить заработную плату на сопоставимых предприятиях. Разделить сравниваемые оклады по их высоте на три зоны, и платить по нижнему пределу верхней трети сравниваемых окладов. Это та точка, которая связывает наименшее количество энергии.

Стоимость рабочего места

Стаж

Вложенный труд

Ориентируется на предложение и спрос на внутреннем и внешнем рынках труда

Должен учитываться, если остальные элементы сопоставимы

Измеримость труда – это иллюзия. Системы вознаграждают не по выработке, а по степени достижения цели

Центральным вопросом является: чего я хочу добиться при помощи ориентированной на трудовой вклад дифференциации оплаты труда?
Выделим функции «управлять» и «привлекать»

Выберим всего три категории оценки: работа выполнено нормально – работа выполнена плохо – работа выполнена лучше, чем нормально, - и пусть руководители используют возможности своих бюджетов.

Практика мотивирования исходит из неверного основного предложения. Бреши в мотивации в принципе не существует.
Мотивация каждого отдельного человека – естественный порядок вещей.

Диалогическая позиция:
лучше понимать точку зрения другой стороны посредством внимательного слушания;
признать принципиальное различие двух людей в восприятии и оценке и сделать это исходной точкой беседы.
Вклад в полноту общей картины – обогащение. Диалог расширяет картину мира.

Мотивация – свободное течение нашей врожденной энергии.
Демотивация – это заблокированная, инертная энергия. Самое большое демотивирующее влияние на сотрудников оказывает непосредственный начальник. Каталог негативных качеств начальника:
педантизм – навязчивая любовь к порядку, фанатичная точность и мелочность.
недостаточное правдоподобие. Многие сотрудники ощущают риторику – «вы – наилучшие» как черезвычайно демотивирующую.
недоверие. Блок критериев «недоверия» образуют вершину шкалы демотивирования внутри отношений между начальником и сотрудниками.

Руководители должны постоянно осознавать свое собственное поведение в отношении ожидания и его воздействие на сотрудников. Они должны постоянно отдавать себе в этом отчет, лучше всего вместе с сотрудниками.

Мотивация бесспорно является делом индивида. Предоставить для нее свободное пространство – эта задача руководства.
Наиболее часто встречающийся в экономической жизни поступок – это фундаментальное пренебрежение человеческим достоинством. Самоуважение – истинный источник всякой мотивации.

Райнхард К. Шпренгер. Мифы мотивации. Выходы из тупика. – Калуга: Духовное познание, 2004. – 296 с.
Ирэна Свидрук, Юрий Осик. Креативный менеджмент. – Учеб. пособие. – Караганда: Изд-во КарГУ, 2016. – 320 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2-х т. – Т./ Под. ред. Б.М. Величковского. – М., 1986. – 408 с.