Содержание

 

Введение …………………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации …………. 7

1.1. Сущность, виды и этапы трудовой адаптации персонала в организации

…...……………………………………………………………………………. 7

1.2. Управление адаптацией персонала в организации …………………… 17 1.3. Системы оценок эффективности организации технологии адаптации персонала в организации ……………………...…………………………… 25

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО «Стар-

Натурдарм» ………………...……………………………………………………… 34

2.1. Организационно-экономическая характеристика хозяйственной деятельности организации ………………………………………………… 34

2.2. Анализ действующей системы управления персоналом организации .  .

……………………….………………………………………………………. 40

2.3. Анализ современной технологии управления персоналом (в рамках организации адаптации персонала) ………………………………………. 51 Глава 3. Основные направления адаптации персонала как современная технология в управлении персоналом на примере ООО «Стар-Натурдарм» …. 57 3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала в организации ООО «Стар-Натурдарм» ………………………. 57 3.2. Разработка программы адаптации персонала в ООО«Стар-Натурдарм»

…………………………………………………………………………..…… 59

3.3. Расчет социально-экономической эффективности проектных предложений в ООО «Стар-Натурдарм» ……………………………….    6 2

Заключение ……………………………………………………………………….. 66

Список использованной литературы ……………………………………………. 68

Приложения ………………………………………………………………………. 72

Введение

 

Актуальность темы исследования. Люди, работающие в организации, являются для нее одним из наиболее мощных и в то же время наиболее непростых ресурсов. Для того чтобы работа профессиональной команды была максимально эффективной, в ходе ее организации необходимо учитывать множество аспектов.

В современное время в нашей стране в организациях и на предприятиях различных сфер деятельности организовано достаточно эффективное и грамотное управление кадрами, применяется системный подход.

При этом такие вопросы как адаптация персоналом, еще не полностью изучены, потому что тема эта находится на стыке психологии и менеджмента.

В современных экономических условиях большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы.

Адаптация персонала – одна из ключевых составляющих системы управления персоналом. Адаптационный процесс является управляемым и направленным на приспособление нового работника к организационной культуре компании, к внутрикорпоративному распорядку, к требованиям и ожиданиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту.

Адаптация направлена на сокращение временных и финансовых издержек, быстрое освоение на рабочем месте и начало самостоятельной работы с максимальной отдачей. Таким образом, процесс адаптации носит взаимовыгодный характер и выгоден как новому сотруднику, так и руководству.

Таким образом, можно сказать, что в менеджменте это проблема является важной и на исследуемом предприятии ООО «Стар-Натурдарм» этому вопросу тоже отдан приоритет.

Для продуктивной деятельности работников ООО «Стар-Натурдарм» крайне необходима стабильная и качественная профессиональная среда, в которой они будут чувствовать себя комфортно. Достичь стабильности и равновесия в среде можно путем использования методов профессиональной адаптации.

Актуальность исследуемой темы подтверждается исследованиями в современной литературе. Ключевые аспекты управления адаптацией персонала в организации изучали в своих работах отечественные ученые, стоявшие у истоков формирования концепций адаптации персонала: Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, А.К. Зайцев, О. С. Звягинцева, А. Я. Кибанов, М. А. Коргова, А. Д. Луферова, М. Р. Мазаева, В. Р. Энгеловских, С.В. Шекшня и другие.

В экономической литературе в настоящее время разработками по данной проблеме занимается ряд ученых в сфере кадрового менеджмента и управления персоналом, среди которых можно назвать такие имена, как Аширов Д. А. Есикова Р.С., Колесниченко Е.А., Загидуллина А.В. Зайчиков Н.С.,   Звягинцева  

О.С.,   Леднева   В.Ф.,   Лунева   Е.Р.    Олейникова А.А.  Байгильдиева Д.И.,

Филимянова М.Г., Удалова А.А., Бережная Е.В., Ващейкина Ю.Ю., Верна В.В., Долгачева В.А., Володина Н. А. и другие.

Зарубежный опыт адаптации персонала представила в своем исследовании Р.С. Бучнева.

Проблемы эффективной адаптации персонала и современные подходы к анализу эффективности адаптации персонала исследуются учеными: Бурова

Ю.А., Поворина Е.В. Олейникова А.А. Удалова А.А. Шевченко К.А., Черепанов А.В. Энгеловских В.Р. Низдиминов М.Н., Пыжов А.М., Тинькова Е.В. Камалян

С.А. Ненахова А.В. Щербий С.А., Гайдай Р.Ф. и др.

В работах этих авторов изучаются вопросы процесса адаптации персонала, содержания ее механизма, разработки программ введения нового персонала в организацию, а также возможностей использования наставничества для повышения эффективности мероприятий, осуществляемых в первые дни работы нового сотрудника.

Существует ряд изданий, предлагающих практические рекомендации по управлению процессом адаптации. К ним можно отнести работы Кибанова А.Я., Ледневой В.Ф., Луневой Е.Р., Шевченко К.А., Черепанова А.В. и др.

Объектом исследования является организация ООО «Стар-Натурдарм».

Предмет выпускной квалификационной работы – процесс адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «Стар-Натурдарм».

Цель исследования оценить существующую программу адаптации персонала в организации ООО «Стар-Натурдарм» на предмет эффективности и выбрать варианты её совершенствования.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.                 Изучить теоретические аспекты адаптации сотрудников.

2.                 Исследовать методы управления адаптацией персонала.

3.                 Выявить показатели эффективности управления адаптацией персонала.

5.     Разработать мероприятия по совершенствованию управления адаптацией работников на предприятии ООО «Стар-Натурдарм».

6.     Представить экономическое и социальное обоснование мероприятий.

В ходе исследования были использованы следующие общенаучные методы:

-                     анализ научной литературы,

-                     теоретическое обобщение,

-                     сравнительный анализ

-                     научная классификация, систематизация

-                     синтез статистической информации о предприятии ООО «СтарНатурдарм»,

-                     наблюдение за процессами адаптации сотрудников на предприятии

ООО «Стар-Натурдарм».

               Информационной      базой      исследования      служат      сведения      из

монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных     периодических изданий, материалов научно-практических конференций, а также результаты опросов компаний по исследуемой проблеме.

Новизна данной работы заключается в исследовании эффективности существующей системы управления персоналом, в том числе процедуры адаптации сотрудников на предприятии ООО «Стар-Натурдарм».

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности процесса управления адаптацией персонала на предприятии ООО «Стар-Натурдарм».

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения, трех глав, объединяющих в себе девять параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений по рассматриваемой теме исследования. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

 

1.1. Сущность, виды и этапы трудовой адаптации персонала в организации

 

Oднoй из основных прoблем рабoты с персoналoм в организации при привлечении кадрoв является управление трудoвoй адаптацией. При взаимoдействии рабoтника и организации прoисходит их взаимнoе приспoсoбление, oснoву кoтopoгo сoставляет поcтепенное вхoждение рабoтников в нoвые прoфессиональные и coциально-экoнoмические услoвия труда^[1].

Трудовая адаптация – это coциальный пpoцесс ocвоения личнocтью нoвoй для неё тpудoвой ситуации, в котopoм личнocть и трудовая среда окaзывaют aктивное вoздействие друг на друга и являются aдaптивнo-aдaптиpующими cиcтемами по отношению друг к другу. Приступая paботе, челoвек aктивно включaeтся в систeму пpoфеccиональных и coциально-психологических отношений конкретной трудовой opганизации, уcваивает незнaкомые для нeгo paнee coциальные poли, ценнocти, нopмы, coгласовывает свою личную позицию с целями и зaдaчaми oрганизации (трудового коллектива), тем caмым подчиняя свое поведение служебным предпиcaниям данного предприятия или opганизации^[2].

Адаптация работника в организации — это управляемый процеcc интеграции личности в пpoфессиональную cреду opганизации и в её ocновные функциональные, opганизационные и кадровые процеccы. Адaптaция считaeтся одним из главных направлений практики по управлению пepcoналом в coвременной opганизации. Адаптация является, c одной стороны, механизмом взаимодействия paботника с opганизационной cpeдой и её окружением, а с другой — одним из методов развития потенциала кадровых pecурсов

 

opганизации^[3].

Если рассматривать адаптацию персонала как процecc, то предполагается, что opганизация как система имеет некoтopые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для coздания определённых условий при вхождении нового работника в должность, в coциальный климат, opганизационную структуру⁴.

 

 

Рис. 1. Пpoцеcc пpoфеccиональной адаптации персонала в организации

 

Между управляющей подсистемой (субъект управления) и управляемой подсистемой (объект управления) необходимо присутствие постоянно действующего механизма прямой и обратной связи. Прямая связь подразумевает под собой целенаправленное управляющее воздействие на объект, a обратная связь – информацию об управляемом процecce, в том числе и o peзультатах управления^[4].

Уcпешнocть процесса адaптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

–                   качественный уровень paботы по профессиональной opиентации потенциальных coтрудников opганизации;

–                   беспристрастность деловой оценки пepcoнала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

–                   отлаженность opганизационного мeханизма упрaвления процеccом aдаптации;

–                   престиж и притягательность пpoфессии, paботы по определённой специальности именно в данной opганизации;

–                   ocoбенности opганизации труда, peaлизующие мотивационные yстановки coтрудника;

–                   присутствие отрaбoтанной системы внедрения нoвшeств;

–                   гибкость системы oбучения пepсонала, котopая действует внутри организации;

–                   ocoбенности coциально-психологического климата, который сложился в коллективе;

–                   личностные качества адаптируемого coтрудника, которые cвязаны с eго психологическими чeртaми, вoзрастом, ceмейным положением, и т.д.^[5].

Уcпeшная пpoграмма по aдаптации нoвых кaдров оказывает положительный эффект на coздание paбочей силы, oбладающей бoлее выcoкими споcoбностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед

 

opганизацией.

Естественно, что это должно вести к pocту производительности труда, а значит, и к yвеличению ценнocти человеческихpecypcoв в opганизации^[6].

Адаптацию не следует рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный напрямую с системой управления персоналом в организации.  Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления организацией в целом. Так, например,  при разработке процесса адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, потому что именно на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии их оценки^[7].

Процесс взаимного приспособления (привыкания) сотрудника и организации, основанный на принятии или не принятии работником новых для него профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с уже существующими программами по мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, естественно, со сложившейся корпоративной культурой организации^[8].

Именно то, что уделяется недостаточное внимание кадровой службы к этой функции, отсутствие чётко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников, влечёт за собой сложное вхождение нового работника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. В таком случае снижается не только эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом, но и эффективность деятельности организации в целом, падает^[9].

Принципиальными целями адаптации, по мнению А.Я. Кибанова, являются:

 

− сокращение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник не очень хорошо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

− снижение озабоченности и неопределённости у новых сотрудников;

− уменьшение текучести кадров, так как если новые сотрудники чувствуют себя неуютно на новой работе, то скорее всего могут отреагировать на это увольнением;

− экономия времени руководителя и сотрудников, так как работа, которая проводится по программе, помогает экономить время каждого из них;

− развитие положительного отношения к работе, удовлетворённости работой^[10].

Также, можно выделить цели и задачи адаптации, как со стороны организации, так и со стороны персонала.

Первоочередной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации. В соответствии с этим выделяют следующие задачи:

-                     увеличение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

-                     повышение эффективности деятельности организации;

-                     снижение возможности увольнения работника;

-                     формирование у сотрудников лояльности к организации;

-                     снижение тревожности у работника;

-                     формирование у кадрового состава организации  чувства удовлетворённости работой^[11].

С точки зрения персонала главной целью процедуры адаптации является максимально быстрое освоение в организации, желание остаться в рядах её сотрудников на длительное время. Основными задачами являются:

-                     желание продолжить трудовые отношения с организацией;

 

-                     понимание специфики работы организации в целом;

-                     начало эффективного выполнения своих прямых обязанностей в максимально короткие сроки;

-                     повышение уровня стрессоустойчивости;

-                     вступление в доброжелательные межличностные отношения в

коллективе организации;

-                     формирование и повышение чувства удовлетворённости от выполнения своих обязанностей^[12].

Выделение двух сторон процесса адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией.

Адаптацию персонала в организации можно классифицировать по следующим критериям:

1.         По отношениям субъект-объект:

Активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить её (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная — когда он не стремится к такого рода воздействию и изменению.

2.         По воздействию на работника:

Прогрессивная — оказывающая благоприятное воздействие на работника; 

Регрессивная — пассивная адаптация к организационной среде с отрицательным содержанием (например, с низким уровнем трудовой дисциплины). 3. По уровню:

Первичная — когда личность впервые включается в постоянную трудовую деятельность в конкретной организации; Вторичная — при последующей смене работы.

                4.    По направлениям:

 

Производственная – это один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого заключается во включении человека в новую для него организационную среду, в усвоении им производственных условий, норм и правил трудовой деятельности, в установлении и расширении взаимосвязей между работником и производственной средой;

Внепроизводственная – она выражается в общении с коллегами вне своего рабочего места: в совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.п.

Производственную и внепроизводственную адаптацию, в свою очередь, можно классифицировать по видам^[13].

 

Рис. 2. Виды адаптации персонала

Профессиональную адаптацию можно охарактеризовать дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием

 

профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения её к своей работе. В качестве объективных показателей профессиональной адаптации целесообразно рассматривать – чёткое выполнение сотрудником своих должностных обязанностей, норм выработки, квалификацию работника, наличие у него специальных знаний и навыков. К субъективным показателям профессиональной адаптации можно отнести мотивы, которые послужили для человека определённым толчком при выборе данной профессии, эмоциональную оценку и планы относительно изменения или сохранения профессии^[14].

Психофизиологическая адаптация — это приспособление сотрудника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте. Она непосредственно зависит от состояния здоровья человека, защитных реакций его организма и действующих со стороны факторов (температура, освещенность, шум, вибрация и т.д.).

Социально – психологическая адаптация – представляет собой процесс включения нового сотрудника в трудовой коллектив. Основными моментами здесь будут являться: приобретение и закрепление у человека интереса к работе, накопление им трудового опыта, установление деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную жизнь организации, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации в целом.

Организационно – административная адаптация – когда сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре^[15]. В этом виде адаптации, у индивида должно сформироваться понимание его собственной роли в общем производственном процессе. Одной из важных отличительных сторон организационной адаптации является подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений.

 

Экономическая адаптация – этот вид адаптации позволяет работнику ознакомиться    с    экономическим    механизмом    управления    организацией, существующей системой экономических стимулов и мотивов, приспособиться к условиям оплаты своего труда и других выплат.

Санитарно–гигиеническая адаптация – сотрудник привыкает готовить своё рабочее место к трудовому процессу, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, установленных в организации, исходя из требований техники безопасности и охраны здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Все перечисленные виды адаптации находятся в постоянном взаимодействии. Поэтому процесс управления ими требует наличия целостной системы инструментов воздействия, которые будут обеспечивать быстроту и успешность адаптации у новых сотрудников^[16].

Можно выделить следующие этапы процесса адаптации:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Её необходимо проводить для создания и разработки наиболее практичной программы адаптации. Если человек имеет не только определённый уровень подготовки, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Но следует помнить, что даже в таких случаях в организации возможны непривычные и нестандартные для него варианты решения уже знакомых ему задач, в каких – либо ситуациях. Так как организационная структура зависит от целого ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура – новый сотрудник в любом случае попадает в какой-то степени в незнакомую для него обстановку. Адаптация предусматривает как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, видами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация – это практическое знакомство нового

 

сотрудника со своими должностными обязанностями и требованиями, которые будут к нему предъявляться со стороны организации. К этой работе привлекают как непосредственных руководителей новичков, так и сотрудников кадровой службы. Как правило, программа ориентации включает в себя небольшой цикл лекций, ознакомительные экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит, собственно, в приспособлении нового сотрудника к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новому работнику возможность всё время проявлять себя в различных сферах, проверяя на себе и применяя на деле полученные им знания об организации. Также важно в рамках данного этапа максимально поддерживать нового работника, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Это завершающий этап процесса адаптации, он характеризуется постепенным преодолением новым сотрудником производственных и межличностных трудностей и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этап функционирования наступает примерно после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации постоянно контролировать и регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже спустя несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации способно принести значительную финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала^[17].

Важность и значимость процесса адаптации в последние годы очень сильно увеличилась. Возрастающий недостаток ценных кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат – всё это вынуждает

 

организации постоянно находиться в поиске новых способов для привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При всём этом сам процесс адаптации нередко остаётся в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала^[18]. В результате, многие организации, прилагая огромные усилия по поиску и подбору достойных кандидатов, теряют большинство новых сотрудников из-за отсутствия грамотно построенного процесса адаптации, и всё начинается снова. На анализ причин, как правило, не хватает времени, поэтому зачастую всё списывают на низкий уровень зарплат и «тотальную нелояльность» современных работников^[19].

 

1.2. Управление адаптацией персонала в организации

 

В настоящее время управление адаптацией как одна из функций системы управления персоналом остаётся на первом месте среди серьезных теоретических и прикладных исследований в современном менеджменте.

Адаптация персонала — это двусторонний процесс: с одной стороны, процесс ознакомления работника с новой для него организацией, с другой стороны, процесс   изменения   поведения   нового   сотрудника   в соответствии с требованиями и правилами, которые предусмотрены корпоративной культурой организации^[20].

Управление персоналом в организации состоит из следующих комплексных подфункций управления: управление процессом адаптации персонала организации; управление организационным поведением персонала. Современная система управления должна отвечать трём основным требованиям: она должна быть максимально эффективной; постоянно и регулярно обновляться; обеспечивать умеренную чувствительность к изменениям внешней среды. Построение системы управления адаптацией

 

персонала требует тщательной разработки грамотного организационнометодического инструментария, для того чтобы обеспечить успешность профессиональной адаптации работника и его дальнейшего профессионального роста и развития^[21].

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, которые определяют её развитие и позволяют снизить неблагоприятные последствия.

Основная задача процесса управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении отрицательных моментов, неизбежно возникающих в ходе приспособления работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Технология результативного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего чёткого алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, которые позволят контролировать процесс адаптации нового сотрудника^[22].

В ходе построения системы управления адаптацией решаются такие немаловажные задачи как: выявление факторов положительного и отрицательного влияния на успешность процесса адаптации; определение организационных условий совершенствования адаптации; разработка стандартов профессионального мышления и трудового поведения; овладение ценностными ориентациями в рамках своей профессии; развитие устойчивого положительного отношения к выбранной профессии; повышение конкурентоспособности персонала организации на рынке труда; повышение уровня профессионализма и лояльности персонала организации; снижение текучести кадров; разработка механизма адаптации к новому коллективу и профессиональной деятельности; общее повышение эффективности производственной деятельности организации.

Управление адаптацией может осуществляться через систему (институт)

 

профессионального наставничества^[23].

Регулярное применение правильно организованного проекта мероприятий по адаптации персонала позволяет выявить преимущества в целом ряде областей: руководители и наставники, ощущая собственную ответственность за результат адаптации новых сотрудников, внимательнее подходят к введению их в должность;  может возникнуть необходимость в пересмотре и изменении (дополнении) должностных инструкций; складывается особая система контроля работы не только для новых адаптирующихся сотрудников, но и наставников, а также всех, с кем новичок взаимодействует в процессе работы; работа по адаптации даёт информацию для оценки самих руководителей; своевременно происходит освобождение от «ненужных людей»; адаптация может оказать положительное воздействие на сплочённость коллектива; происходит снижение затрат на приём новых сотрудников; качественное и всестороннее подведение итогов повышает мотивацию к труду; адаптационные программы помогают внести ощутимый вклад в реализацию государственных программ по повышению качества организации труда^[24].

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать целый ряд принципов:

1.                 Принцип непрерывности процесса адаптации - заключается он в том, что индивид должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять требованиям новой должности и окружающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами.

2.                 Принцип прогрессивности говорит о том, что методы и способы адаптации не должны быть постоянными и неизменными. Они должны соответствовать развивающимся в мире современным методикам и постоянно совершенствоваться, и обновляться в зависимости от требований реальности, а также отвечать всем передовым зарубежным и отечественным аналогам, то есть

 

быть прогрессивными.

3.                 Принцип перспективности – при формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы и направленность развития организации.

4.                 Система адаптации должна характеризоваться целостным подходом, который означает взаимосвязь всех её структурных элементов, а также учёт всех факторов, влияющих на систему.

5.                 Оперативность системы адаптации означает своевременное принятие решений по её анализу и усовершенствованию и проведение комплекса мероприятий по устранению неблагоприятных отклонений.

6.                 Оптимальность – она предполагает существование и проработку нескольких вариантов предложений по созданию системы адаптации и выбор наиболее целесообразных из них.

7.                 Для того чтобы система адаптации работала с максимальной эффективностью, необходимо как можно более упростить её без ущерба для основного результата.

8.                 Разработка проекта мероприятий по формированию системы адаптации должна основываться на достижениях науки в данной области, с учётом изменения их в соответствии с условиями деятельности организации.

9.                 Принцип согласованности – он означает необходимость взаимодействия различных структурных подразделений и уровней иерархии организации, координацию их деятельности, а также соответствие целям и стратегии организации.

10.            Для того чтобы созданная система была более устойчивой, она должна обладать способностью сохранять своё единство и действенность в условиях внешних и внутренних изменений, а в случае отклонения от цели восстанавливаться за минимальное время.

11.            Принцип экономичности - он предполагает снижение затрат на адаптацию персонала, за счёт приносимого эффекта от правильно организованного процесса.

12.            Прозрачность      означает     то,     что    система      должна       обладать определённой целостностью, содержать единую понятную терминологию, а также строиться по общим для всех правилам.

13.            Принцип гибкости означает, что должна существовать возможность внесения изменений в систему адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых сотрудников. Её гибкости способствует создание в определённых пределах системы манёвра.

Помимо вышеупомянутых принципов, формирование системы адаптации работников предполагает существование общей методической основы проведения работы по её обновлению и совершенствованию, стандартное оформление документов и т.д.^[25] 

Функции управления адаптацией могут выполнять:

− служба управления персоналом — в её задачи входит методическое обеспечение процесса адаптации, осуществление методологической помощи через прямые консультации специалистов, которые обеспечивают процесс адаптации;

− непосредственные руководители и (или) коллеги тех структурных подразделений, в которых есть новые сотрудники (при отсутствии службы управления персоналом);

− отдел обучения и подготовки персонала — он занимается организацией процесса введения в должность на основе проведения семинаров, курсов, инструктажа и т.п.;

− коллектив — принимает непосредственное активное участие в адаптации нового работника в подразделении. Для этого вновь прибывшего сотрудника вовлекают в групповое решение проблем, помогают ему освоить элементы неформального общения в коллективе и т.д.^[26].

Цели системы адаптации персонала можно представить в виде следующей схемы^[27]:

 

 

Рис. 3 Цели системы управления адаптацией

Главной целью адаптации персонала в организации является преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между сотрудниками и организацией в максимально короткие сроки, так как организация заинтересована в повышении эффективности своей деятельности, а это требует привлечения и удержания наиболее способных работников. Чем выше уровень развития личности с точки зрения совокупности её профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуются и более производительно используются другие факторы производства^[28].

Задачи адаптации персонала в организации, с точки зрения субъекта управления персоналом, можно представить следующим образом^[29]:

1.                 Сокращение текучести кадров, так как новые сотрудники, чувствуя себя ненужными на новом месте работы, могут отреагировать на это увольнением;

 

2.                 Уменьшение издержек, так как пока новый работник не обладает достаточными навыками, он работает с меньшей эффективностью;

3.                 Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе адаптационная работа помогает сэкономить время каждого из них;

4.                 Развитие     положительного отношения к        работе,       чувства

удовлетворённости собственным трудом;

5.                 Снижение озабоченности и неопределённости у новых работников.

Для достижения конечных целей процесса адаптации все субъекты управления персоналом должны придерживаться определённой последовательности действий, этапы соответствуют основным функциям классического управленческого цикла: планирование, организация, мотивация, контроль, координация^[30].

Организационной адаптацией можно управлять. Управление организационной адаптацией – это деятельность субъекта управления, которая направлена на оптимизацию и приобретение новым объектом управления качеств, навыков и умений для выполнения своей профессиональной деятельности, принятия сформировавшейся культуры и вхождения в неформальную среду организации.

Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе – одна из важнейших задач, которую приходится решать службе управления персоналом. Осуществляется она при помощи комплекса методов целенаправленного воздействия на личности или группы^[31].

Процесс управления адаптацией необходим как для сотрудников, так и для организации, поэтому крайне важно выбирать правильные инструменты для его проведения. Рассмотрим основные действенные методы адаптации персонала^[32]:

1.                 Инструктаж         –        он      проводится          сотрудником       или          специально

 

приглашённым специалистом – инструктором непосредственно на рабочем месте. Инструкция представляет собой строгую последовательность определённых процедур и правил по их применению. Именно строгая ограниченность и определяет специфику данного метода адаптации персонала.

2.                 Ротация – это метод самостоятельного обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность, с целью приобретения новых знаний и навыков.

3.                 Тестирование – основной целью данного метода является выявление профессиональных знаний и умений новых сотрудников, уровня их мотивации, индивидуальных особенностей личности.

4.                 Корпоративная брошюра – новому работнику выдаётся карманный справочник, содержащий всю необходимую ему информацию об организации, её правилах и должностные инструкции.

5.                 Адаптационный лист (дневник нового сотрудника, план стажировки) – он содержит в себе непосредственные задачи на время испытательного срока, перечень заданий к исполнению и результат их выполнения.

6.                 Тренинг – это метод активного обучения, который направлен на развитие знаний, умений, навыков и социальных установок. Его видами являются - деловая игра, ролевая игра, групповая дискуссия, мозговой штурм, игры – разминки, видеоанализ и т.д.

7.                 Наставничество – один из методов обучения персонала, при котором более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с новыми работниками на протяжении определённого времени. Этот метод необходим для того, чтобы поддерживать и поощрять осуществление обучения нового сотрудника, помочь ему быстрее освоиться на новом рабочем месте, передавать знания, накопленные в организации за время работы и раскрывать потенциал обучаемого.

8.                 Коучинг – метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», оказывает помощь обучающемуся в достижении некой профессиональной цели. В отличие от наставничества, он сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития. Это консультирование, нацеленное на максимально эффективное достижение работником индивидуальных и организационных целей.

Особенность управления процессом адаптации состоит в том, что роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться поразному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при определённых условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, к примеру, психофизиологическая сторона адаптации, для других — социально-психологическая^[33].

Конкретный подход к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для определённых условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения её прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определённую технологию. Поэтому очень важным аспектом является, чтобы весь этот процесс был грамотно и правильно организован^[34]. Ведь если организация действительно заинтересована в том, чтобы в её штате находились высококвалифицированные сотрудники, руководство должно позаботиться о том, чтобы процесс прохождения адаптации новыми работниками был максимально эффективным и краткосрочным.

 

1.3. Системы оценок эффективности организации технологии

адаптации персонала в организации

 

Оценка эффективности системы адаптации персонала – это определённым образом организованный и целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудника требованиям деятельности, должности или рабочего места. На сегодняшний день существует и применяется с различной степенью успешности достаточно

 

много оценочных технологий, однако, анализ особенностей оценки эффективности   деятельности   сотрудников, в период прохождения ими трудовой адаптации показал, что в этом направлении проводится явно недостаточное количество исследований, чтобы удовлетворить запросы практики^[35].

Эффективность (результативность) процесса управления профессиональной адаптацией определяется целым рядом факторов, включающих способность к труду, отношение к труду и усилия. Влияние указанных факторов на работу и результативность опосредуются системой целей, задач, операций, обучения и стандартов, а также общим управленческим процессом планирования, руководства, организации, контроля и адаптации.

Адаптацию персонала в организации можно рассматривать с двух сторон – как процесс и как результат. В первом случае анализ предполагает, что организация предпринимает определённый ряд действий для того, чтобы создать благоприятные условия при вхождении нового работника в должность, социальный климат и организационную структуру^[36]. Если рассматривать процесс адаптации как результат, то после разработки модели адаптации как инструмента для управления, её внедрения в жизнь и грамотного управления возможно получение значимых результатов – объективных и субъективных^[37].

К объективным результатам адаптации можно отнести:

-                     сокращение издержек при подборе нового персонала;

-                     снижение числа увольнений сотрудников, находящихся на испытательном сроке, как по инициативе руководства, так и по собственному желанию;

-                     сокращение времени, которое потребуется для того, чтобы результат деятельности нового работника начал оказывать ощутимое влияние на

 

конкурентоспособность организации;

-                     уменьшение времени, которое затрачивается основными сотрудниками на адаптацию новичков, что позволит им быть более сконцентрированными на исполнении своих прямых обязанностей.

К субъективным результатам, как правило, относятся:

-                     улучшение организационного климата;

-                     удовлетворённость нового сотрудника своей работой и организацией в целом;

-                     формирование у индивида лояльности с первых дней работы и тем самым стимулов и желания работать в организации продолжительное время.

Одной из первоочередных задач кадровой службы является разработка системы оценки адаптации персонала. Можно выделить следующие подходы к оценке эффективности адаптации, которые характерны для современных российских организаций^[38]:

1.        Оценка через удовлетворённость.

В качестве критериев адаптации в этом подходе используются такие показатели как: удовлетворённость нового сотрудника работой в организации и удовлетворённость организации работой сотрудника. С помощью специально разработанной анкеты можно получить информацию о трудностях, которые могут возникнуть в работе у сотрудника, характере его профессиональных интересов и темпов, с которыми они формируются. Исходя из полученных ответов, вычисляется «индекс заинтересованности в работе», «индекс удовлетворённости работой» и «индекс удовлетворённости профессией». Факторы удовлетворённости оценить довольно проблематично, так как сотрудник может давать ответы, не совсем совпадающие с действительностью. Но на основании оценки удовлетворённости делаются выводы о быстроте и лёгкости прохождения адаптационного периода у сотрудника. Чем выше степень насыщения потребностей у индивида, тем выше уровень его адаптации к внутренней среде организации.

 

2.        Оценка через разработку показателей эффективности.

Для оценки эффективности адаптационных процессов были введены две группы показателей – объективные и субъективные. К объективным показателям можно отнести те показатели, которые будут характеризовать эффективность трудовой деятельности и то, насколько активно сотрудники участвуют в различных её сферах. Они, в свою очередь, делятся на три подгруппы:

-                     профессиональные – то,         насколько   квалификация     сотрудника

соответствует требованиям рабочего места;

-                     социально – психологические – то, насколько поведение сотрудника соответствует нормам и правилам организации;

-психофизиологические – степень утомляемости работника, уровень перегрузок, показатели его стрессоустойчивости.

С помощью субъективных показателей, представляется возможным определить то, как сам работник оценивает своё личное отношение к профессии и квалификации, к своим взаимоотношениям с руководством и коллегами, как он принимает нормы и условия труда, как понимает своё непосредственное участие в решении общих задач организации^[39].

Наличие объективных показателей в системе оценки эффективности адаптации позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть измерен количественно и интерпретирован.

3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

В этой системе оценки эффективности адаптации упор делается не только на разработку критериев эффективности, но и на анализ их влияния на процессы, происходящие внутри организации. Интегральная система оценки позволяет нам понять, степень зависимости друг от друга результатов адаптации работников и деятельности организации, в целом через формирование лояльности и чёткое понимание стратегических целей. Показателем

 

эффективности управления процессом адаптации является комплексная реализация системы её оценки^[40].

Влияние показателей эффективности на прохождение процесса адаптации представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.

Показатели эффективности адаптации

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность  внутреннего  рекрутинга  и уменьшения  затрат  на  набор  нового персонала,  прямая  взаимосвязь  с лояльностью
Заинтересованность             организационной культурой	Лояльность,  идентификация  личности  с организацией
Разделение целей организации	Присоединение  работника  к  организации, согласованность его индивидуальных целей и целей организации
Удовлетворённость коллективом	Доброжелательность  при  общении,  открытость, озвученное желание работать в данном  коллективе,  активность, положительная  групповая  динамика, командная  работа,  социализация  и индивидуализация,  формальность  и неформальность общения
Удовлетворённость руководителем	Лояльность,  высокая  мотивация  к  труду, благоприятный  психологический  климат  в коллективе
Принятие организационных норм и правил	Адекватная  система  субординации,  чёткое осознание  своей  роли  и  места  в организационных  отношениях,  отсутствие простоя  в  работе,  прозрачность  каналов коммуникации
Прозрачность должностной инструкции	Соответствие  описанных  в должностной инструкции прямых обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на  доработку  и  разъяснение,  быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей
Открытость по  отношению  к коллективу  и руководителю	Лояльность  к  коллегам  и  руководителю, активное  обсуждение  возникающих вопросов
Успешное входное обучение	Готовность к обучению, высокая скорость и быстрота  входного  обучения,

 

 

	которая позволит    незамедлительно  приступить  к исполнению  своих  обязанностей, отсутствие необходимости  повторного обучения,  позволяющее  сократить финансовые и временные затраты
Удовлетворённость              организацией  рабочего места	Лояльность  и  соответствующая  оснащенность  позволяет  выполнять  работу вовремя
Отсутствие конфликтов	При  влиянии  конфликтных  ситуаций  на качество  работы  существует  меньшая вероятность возникновения стресса
Заинтересованность работой	Присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работы
Прозрачность результатов и ошибок	Внимание к достижениям формирует  лояльность, понимание допущенных  ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения  в будущем, тем самым достигается экономия временных,  материальных и финансовых затрат
Соответствие работы и квалификации	Быстрота  включения в основную работу, сокращение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение сотрудников, уменьшение времени на контроль
Координация деятельности с другими  сотрудниками	Высокая эффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение командного результата
Удовлетворённость организацией в целом	Карьерный рост, улучшение материального положения
Удовлетворённость организационной  культурой	Комфортное психологическое состояние
Разделение целей и видения компании	Присоединение к организации, полное погружение в процесс работы, соединение индивидуальных и организационных целей
Прозрачность оценки работы	Осознание результата своей деятельности и её оценки, высокая мотивация, возможность влияния на финансовое вознаграждение
Наличие системы мотивации	Стимуляция в профессиональном плане
Удовлетворённость системой  вознаграждения	Мотивация, результативность, стимуляция к  профессиональному  развитию  и карьерному росту
Удовлетворённость            организацией рабочего времени и компанией труда в целом	Чёткое  планирование  рабочего  времени, распределение производственных усилий

 

Появление нового сотрудника в организации подразумевает наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый для неё трудовой   коллектив.   В   период   прохождения   испытательного   срока   у сотрудника складывается чёткое мнение об организации, он составляет своё первое впечатление о ней, которое в дальнейшем не так просто будет изменить^[41]. 

Адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определённый отрезок времени в жизни работника, длительность которого может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус личности, её должностные обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае индивид «или как личность, или как биологическая структура, или же, как и то и другое вместе, для обеспечения своего дальнейшего существования должен поменять своё состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, которое будет адекватно новым условиям»^[42].

Явление адаптации можно рассматривать как определённого рода переходный процесс между существованием в прежних и новых для личности условиях или нишах. Адаптация индивида наступает только при условии изменений во внешней или внутренней среде, при отсутствии которых остаётся то же самое состояние стабильности, что и в первоначальном положении. Следовательно, индивид адаптируется к условиям окружения не по собственной воле, а по необходимости, из чего можно сделать конкретный вывод, что «это вынужденный процесс, это результат действия сторонних личности сил»^[43] .

Так как адаптация — это процесс субъективный, то он является также и

 

«внутренне мотивированным процессом, который характеризуется, в конечном итоге, принятием или непринятием развивающейся личностью внешних и внутренних условий существования, а также степенью активности личности по стремлению к изменению этих условий в желаемом направлении». Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что если у индивида (в частности, нового сотрудника организации), отсутствует мотивация к адаптации в данной среде, он естественно может эту среду сменить, т.е. покинуть организацию, вследствие чего у последней увеличатся затраты на обеспечение вакантной должности другим подходящим работником^[44]. Следовательно, необходимо учитывать потребности всех вновь прибывших в организацию сотрудников с целью более эффективного введения их в должность и трудовой коллектив организации.

Процесс адаптации охватывает биологические, социальные и психологические составляющие части человеческой личности. Понимание и принятие сущности процессов адаптации, как одной из составных частей социализации, возможно только в совокупности всех процессов окружающей среды и общества в целом^[45].

Адаптированность личности — это состояние, которое позволяет человеку без длительных конфликтов, в полной мере проявлять творческие и конструктивные возможности своей личности, переживать состояния самоутверждения ценности собственной личности, самосовершенствования и собственной значимости, в том числе и в своей профессиональной деятельности.

Также очень важное место среди прочих направлений адаптационных процессов человека занимает система адаптации в трудовую, профессиональную сферу. Профессиональная адаптация является неотъемлемой частью производственной адаптации, которая, в свою очередь, является разновидностью социальной адаптации. На самом деле, адаптируясь на

 

производстве, работник приобретает практические навыки именно в профессиональной сфере, совершенствуется в конкретной профессии

(конструктор, технолог, токарь и пр.)^[46].

Как показал опыт современных отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, специалисты по управлению персоналом не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено всех уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию большого количества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность и направленность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Этой проблеме следует уделить особое внимание и постараться найти выход из сложившейся ситуации, путём более глубокого её изучения и разработки мероприятий по её устранению.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО «Стар-Натурдарм»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика хозяйственной

деятельности организации

 

Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации^[47] и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[48] и другими нормативными актами 29 января 2002 года.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости их вкладов.

Место нахождения Общества: 140560, Московская область, Озерский г.о., тер предприятие ООО СТАР-НТД. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации⁵⁰.

Целями деятельности Общества являются удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка в продукции, работах и услугах, производимых и оказываемых Обществом, а также извлечение прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» осуществляет 25 видов деятельности, из которых основным является 10.11.6 Производство субпродуктов, непригодных для употребления в пищу.

 

С ассортиментом, а также всей необходимой информацией о деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» можно ознакомится на сайте - https://star-ntd.ru/.

Ниже на рисунке 4 представлен логотип Общества с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм».

 

Рис. 4. Логотип Общества с ограниченной ответственностью «СтарНатурдарм»^[49]

Решение о создании этого предприятия было принято руководством компании «Стар» в 2001 году, когда появилась массовая потребность производителей колбасных изделий в высококачественных калиброванных натуральных оболочках.

В 2002 году была произведена первая партия калиброванных свиных черев в количестве 300 пучков.

Сегодня Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» - единственный крупный аттестованный и сертифицированный завод, вырабатывающий натуральные оболочки для колбасных и других мясных изделий из кишечных полуфабрикатов отечественного и импортного производства.

Ассортимент выпускаемой продукции представлен свиными черевами (в том числе тубированными) и мочевыми пузырями, говяжьими черевами,

 

синюгами и кругами, пластифицированными оболочками в виде синюг и других форм, декоративными оболочками.

Все оболочки соответствуют утвержденной ВНИИ мясной промышленности им. В.М. Горбатова нормативно-технической документации и вырабатываются с учетом требований наших покупателей. Пластифицированные и декоративные оболочки мы производим по собственным патентованным технологиям.

На предприятии внедрена система управления качеством на основе принципов ХАССП и ИСО 9001:2008, которая была сертифицирована Российским сертификационным органом НТТЦ ВНИИМП им. В.М. Горбатова в системе ХАССП-МЯСО, а также международным сертификационным органом DQS в 2006 году. Натуральные оболочки, выпускаемые предприятием, — это гарантия высокого качества и безопасности для колбасных изделий и мясных полуфабрикатов.

Общество реализует продукцию через сеть региональных Торговых Домов – официальных представителей Общества с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм». Потребителями продукции являются более 500 российских мясоперерабатывающих предприятий, а также десятки предприятий в странах СНГ.

Для производства калиброванных натуральных оболочек Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» закупает кишечное сырье (раннеры) не только у довольно известных зарубежных компаний, расположенных в Европе, Канаде, Бразилии и США, но и у российских производителей. Качество сырья проходит строгий входной контроль по всем показателям.

Кроме натуральной оболочки, Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» производит гофрированные и маркированные искусственные оболочки. Маркировка оболочек производится посредством флексопечати. ООО обеспечивает качественной печатью крупнейшие российские мясоперерабатывающие предприятия России.

Структура Общества обусловлена его деятельностью и характеризует соотношение уровней аппарата управления и функциональных подразделений Общества, которое обеспечивает эффективное достижение целей, поставленных бизнес-планом Общества, а также директивными документами вышестоящего руководства компании.

 

Рис. 5. Организационная структура Общества с ограниченной

ответственностью «Стар-Натурдарм»

Организационная структура управления, применяемая в организации, относится к разряду линейно-функциональных структур, рисунок 5. Это означает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, но вместе с тем существуют функциональные подразделения управления (технические, финансово-экономические и др.), которые обеспечивают руководителей необходимой информацией в пределах их компетенции для принятия решений^[50].

Распоряжения функциональных служб адресуются производственным подразделениям (непосредственно и являются для них обязательными). В этом случае, структура управления производственными подразделениями является исключительно линейной структурой управления (иерархической), то есть вся

 

полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя подразделения и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни.

Каждый руководитель при линейной системе управления компетентен только на своем уровне иерархической пирамиды - отдельно в технических, экономических, кадровых вопросах и др. При такой организационной структуре, довольно часто принимаются некомпетентные решения, так как в их выработке не участвуют специалисты.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры управления в данном предприятии является наличие противоречивых указаний, направленных в одно и тоже производственное подразделение от разных функциональных управляющих подразделений.

Рассмотрим экономические характеристики ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг.

Рис. 6. Выручка ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг. в млн. руб.

 

Падение выручки в период с 2021 по 2023 гг. связано с разрывом экономических связей с иностранными контрагентами из европейских стран и США из-за введенных санкций в отношении Российской Федерации. Как видно из представленного на диаграмме в период с 2021 по 2023 гг. ситуация с выручкой стабилизировалась из-за переориентации продаж предприятия на реализацию продукции на внутреннем рынке и дружественных странах.

Рис. 7. Чистая прибыль предприятия ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг. в млн. руб.

Падение чистой прибыли в рассматриваемый период объясняется факторами, рассмотренными выше.  

Таблица 2.

Рентабельность продаж, активов и собственного капитала ООО «Стар-

Натурдарм» за 2023 г.^[51]

 

Таблица 3 Сводные данные (выручка, чистая прибыль, активы, капитал и резервы) за 2023 г.

 

 

Резюмируя все выше сказанное можно сделать вывод, что ООО «СтарНатурдарм» на 2023 гг. является успешным динамически развивающимся предприятием с линейно-функциональной системой управления. Несмотря на неблагоприятные условия на рынке выручка и чистая прибыль предприятия в рассматриваемый период имеет незначительный спад, это происходит из-за переориентации предприятия на внутренний рынок и рынки дружественных государств. 

В свою очередь происходит рост активов, капитала и резервов предприятия, что говорит о его стабильности и рентабельности.

 

2.2. Анализ действующей системы управления персоналом организации

 

Человеческий капитал организации является одним из самых важных активов, который обеспечивает её развитие и конкурентоспособность. Центральным элементом механизма формирования и развития человеческого капитала организации является служба по работе с персоналом. Именно она организует деятельность по формированию и развитию персонала, что является носителем человеческого капитала. Её деятельность определяется целями и стратегией развития организации, её экономическим и организационно- техническим состоянием, текущими задачами и другими факторами^[52].

ООО «Стар-Натурдарм» заинтересовано в устойчивом развитии организации, поэтому большое внимание уделяется кадровой политике. Организация стремится создать все условия для максимальной реализации трудового и творческого потенциала своих работников, обеспечивая социальные гарантии и достойный уровень заработной платы. Кадровая политика ООО «Стар-Натурдарм» нацелена на своевременное обеспечение организации квалифицированным персоналом, а также на создание условий для эффективного развития и использования человеческих ресурсов. Большое

 

внимание уделяется развитию кадрового резерва. Организация приветствует и

поддерживает стремление сотрудников к повышению уровня профессионального мастерства, большое внимание уделяется развитию кадрового резерва.

Одна из главных задач в работе с персоналом – повышение уровня профессионализма работников. С этой целью в организации, во-первых, действует система непрерывного обучения работника на протяжении всей его трудовой деятельности. Во-вторых, проводятся соревнования по профессиональному мастерству сотрудников, позволяющие выявить уровень профподготовки.

Приоритетным направлением в подготовке персонала является работа с молодыми специалистами. Она включает в себя привлечение на производство молодых перспективных специалистов, а также разработку индивидуальных планов стажировки молодых сотрудников, для быстрой адаптации на производстве. Для этого выделяются места для прохождения производственной и преддипломной практики студентами ВУЗов и колледжей. В период с 2021 по 2023 годы 326 учащихся высших и средних учебных заведений прошли практику на производстве. Активная работа ведется с учащимися колледжей, учениками школ, студентами: ежегодно около тысячи человек принимают участие в экскурсиях, организованных компанией по своим производственным корпусам. В экскурсиях на производство организации в 2023 году приняли участие 1 249 человек.

В целях повышения эффективности труда, обеспечения прозрачности организации труда и заработной платы в ООО «Стар-Натурдарм» подписан единый Коллективный договор, который регулирует социально-трудовые отношения, а также устанавливает льготы и гарантии, направленные на материальную поддержку работников, и учитывает прогнозы социальноэкономического развития страны. Большое значение придается организации отдыха работников и оздоровительно-культурных мероприятий.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Стар-Натурдарм». Мы можем анализировать персонал организации по нескольким параметрам. В частности, по полу, возрасту, по образованию, по категориям, по стажу работы.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Стар-Натурдарм» в период с 2021 по 2023 гг.

 

Категории работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г.  – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	238	100,00	231	100,00	241	100,00	3
Руководители	12	5,04	12	5,19	12	4,97	0
Специалисты	20	8,40	22	9,52	22	9,12	2
Служащие	38	15,96	38	16,45	38	15,76	0
Рабочие	168	70,58	159	68,83	169	70,12	1

 

Рис. 8. Структура персонала ООО «Стар-Натурдарм» в период с 2021 по

2023 гг.

 

Из данной таблицы видно, что на протяжении 3 лет численность персонала увеличилась на 3 человека, это связанно успешным развитием деятельности предприятия, с увеличением численности персонала по штатному расписанию.

По должностной структуре персонал ООО «Стар-Натурдарм» имеет следующий вид: рабочие (от 70,58% до 70,12%) служащие (от 15,96% до 15,76%), специалисты (от 8,40% до 9,12%), руководители (от 5,04% до 4,96%).

Данное соотношение объяснимо особенностями устройства ООО «СтарНатурдарм» состоянием рынка труда.

Далее рассмотрим распределение персонала организации по возрастному признаку. Данные представим в виде таблицы.

Таблица 5.

Структура персонала по возрасту ООО «Стар-Натурдарм»

Возраст работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	238	100,00	231	100,00	241	100,00	3
От 18 – 25 лет	58	24,36	61	26,40	61	25,31	3
26 – 35 лет	125	52,52	123	53,24	123	51,03	-2
36 – 45 лет	40	16,80	35	15,15	46	19,08	6
Старше 45лет.	15	6,30	12	5,19	11	4,56	-4

             

Рис. 9. Структура персонала по возрасту ООО «Стар-Натурдарм»

 

По возрасту выделяют следующие группы: до 25 лет (от 24,36% до 25,31%), 26-35 лет (от 52,52% до 51,03%), 36 – 45 лет (от 16,80% до 19,08%), более 45 лет (от 6,30% до 4,56%). Таким образом, средний возраст персонала организации – 32 года. Это говорит о рациональной политике выбора сотрудников с соответствующим опытом, и уровнем образования.

В таблице 6 представлена градация сотрудников ООО «Стар-Натурдарм» по стажу работы за 2020 – 2023 гг.

Таблица 6.

Стаж работы сотрудников ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг.

По трудовому стажу, лет:	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
до 5	67	28,15	63	27,27	63	26,14	-4
от 5 до 10	82	34,45	87	37,66	91	37,75	9
от 10 до 15	51	21,42	48	20,77	46	19,08	-5
от 15 до 20	27	11,34	24	10,38	28	11,61	1
свыше 20	11	4,62	9	3,89	13	5,39	2
Всего	238	100%	231	100%	241	100%

 

Рис. 10. Стаж работы сотрудников ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023

гг.

По уровню трудового стажа большинство работников составляют группу от 5 лет до 10 лет, далее следует группа от 10 до 15 лет.

Следующий показатель, который мы проанализируем – это количественный состав работников по половому признаку.

Число мужчин и женщин в ООО «Стар-Натурдарм» разное. Число мужчин составляет 107 человек, а число женщин – 134 человека. В процентном соотношении получаем 44% к 56%. Преобладание женщин можно объяснить тем, что в структуре персонала преобладает рабочий персонал (рис. 11).

 

Рис. 11. Структура персонала по полу ООО «Стар-Натурдарм»

Таблица 7

Распределение персонала ООО «Стар-Натурдарм» по полу в 2023 году

Группы работников	Мужчины		Женщины
	Количество чел.	% по группе	Количество чел.	% по группе
Руководители	9	3,70	3	1,25
Специалисты	15	6,16	7	2,92
Служащие	23	9,45	12	5,01
Рабочие	60	24,67	112	46,80
Итого	107	44%	134	56%

 

 

 

Рис 12. Распределение персонала ООО «Стар-Натурдарм» по полу в 2023 году

 

Как видно из таблицы и диаграммы в ООО «Стар-Натурдарм» на руководящих постах преобладают мужчины, рабочими же выступают по большей степени женщины, это в первую очередь связано со спецификой производства и работой предприятия.

В таблице 8 рассмотрим распределение персонала организации по уровню профессиональной подготовки сотрудников.

Таблица 8.

Уровень профессиональной подготовки сотрудников ООО «СтарНатурдарм» за период 2021 – 2023 гг.

Образование работников	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
Два высших, аспирантура, докторантура	6	2,52	6	2,59	7	2,90	1
Высшее образование	50	21,00	50	21,64	49	20,33	-1
Среднее специальное	73	30,67	73	31,60	73	30,29	0
Общее среднее	106	44,53	100	43,29	112	46,47	6
Неполное среднее	3	1,26	2	0,86	0	0	-3
Всего	238	100%	231	100%	241	100%

 

Рис. 14. Уровень профессиональной подготовки сотрудников ООО «СтарНатурдарм» за период 2021 – 2023 гг.

 

Таблица 8 показывает, что руководящий состав и специалисты имеют высшее образование. Большая часть персонала из состава с лу ж а щ и х и рабочих имеет средне – специальное образование, данный уровень образования отвечает абсолютно всем нормам и требованиям, относящимся к исполнению их должностных обязанностей. Можно говорить о высоком уровне образования среди работников организации, это помогает им грамотно и профессионально осуществлять свои рабочие функции, обладая для этого всеми необходимыми знаниями.

Движение рабочей силы предприятия ООО «Стар-Натурдарм», связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Анализ движения работающих оценивается по следующим показателям: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, выполняется путем расчета коэффициентов, представленных в Таблице 9.

В таблице 9 представлен анализ динамики движения трудовых ресурсов ООО «Стар-Натурдарм» за 2021-2023 г.

Таблица 9. Динамика движения персонала ООО «Стар-Натурдарм»

Показатель	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Изменения 2023 г. к 2021 г.
Средняя численность персонала, чел	238	231	241	3
Приняты на работу, чел	1	1	11	10
Выбыли, чел	11	8	1	-10
В том числе:
по собственному желанию, чел	10	7	1	-3
уволены      за         нарушение          трудовой дисциплины, чел	1	0	0	-1
Коэффициент         оборота по приему работников, %	0,42	0,43	4,56	4,13
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	4,62	3,46	0,41	-4,21
Коэффициент текучести кадров, %	4,62	3,46	4,21	-0,41
Коэффициент постоянства кадров,%	95,37	96,53	95,85	-0,48

 

Ниже представим расчет кадровых коэффициентов и описание каждого с выводом:

Число принятых работников за год

1. Коэффициент оборота по приему  =  x 100%

Средняя численность персонала

(1)

Кпр 2021  =   × 100% = 0,42% Кпр 2022   × 100% = 0,43% =

К_{пр 2023} =  × 100% = 4,56%  

Таким образом коэффициент оборота по приему на протяжение 2021 - 2023 гг. претерпел незначительные изменения, это связано с тем, что компания стремится к          расширению        численности        персонала   организации,       и        к соответствию штанному расписанию, и повышается престиж организации, как работодателя.

2.      Коэффициент оборота по выбытию = Число выбывших работников за годx 100%

Средняя численность персонала

(2.)

К_{выб 2021} =  × 100% = 4,62%

 

К_{выб 2022} =  × 100% = 3,46%

 

К_{выб 2023} =  × 100% = 0,41%

 

 

За рассмотренный период наблюдается снижение коэффициента выбывших работников, а 2023 году он составил 0,41%, причиной этому может быть выход на пенсию работников организации или просто ротация состава.

К−во уволенных по собственному желанию+за нарушение трудовой

3.      Коэффициент текучести кадров =  ^{дисциплины} x 100% (3)   

Средняя численность персонала

Ктек 2021=   × 100% = 4,62%

Ктек 2022=   × 100% = 3,46%

Ктек 2023=   × 100% = 0,41%

 

Коэффициент текучести кадров носит скачкообразный характер, так как сначала в 2021 году произошло резкое увеличение до 4,62%, в 2023 г. наблюдается постепенное снижение до 0,41%.

Это говорит, что постепенно улучшались условия труда в организации, вследствие мероприятий по работе кадровой политике, выплачивалась своевременно заработная плата, улучшалось система мотивации труда работников.

                4.            Коэффициент            постоянства            кадров                        =

Число работников работающих весь год

x100% (4)

Средняя численность персонала

К_{пс 2021} =  × 100% = 95,37%

К_{пс 2022} =  × 100% = 96,53%

 

К_{пс 2023} =  × 100% = 95,85%

 

Коэффициент постоянства кадров увеличивается в 2023 г. по сравнению с 2021 г., на 0,48% что положительно характеризует предприятие, но с другой

стороны это показывает, что отсутствует приток новых сил на предприятие.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд определённых функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации^[53]. На сегодняшний день внимание служб управления персоналом в большей степени уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности своих сотрудников. Принятие конкретных решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, которая направлена на достижение целей организации и качественное исполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми показателями, которые фокусируют внимание на первоочередных проблемах управления персоналом (качестве кадровой работы, удовлетворённости персонала организации, исполнительской дисциплине, текучести кадров и т.д.).

По результатам проведенного анализа, можно сказать, что служба управления персоналом в ООО «Стар-Натурдарм» функционирует эффективно.

 

 

 

 

2.3. Анализ современной технологии управления персоналом (в

рамках организации адаптации персонала)

 

Немаловажной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление организационной адаптацией. Адаптация выступает важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения её прибыльности и конкурентоспособности^[54].

Организационная адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенном включении сотрудника в производственный процесс в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно- административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Управление процессом адаптации — это прямое активное воздействие на факторы, предопределяющие её ход, сроки, снижение неблагоприятных

последствий и т.п.^[55] 

Одной из основных задач отдела по работе с персоналом должна являться организация мероприятий по адаптации новых сотрудников. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала, в данной организации нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в ООО «Стар-Натурдарм» выполняет отдел кадров.

В ходе исследования нами были выделены следующие этапы:

1)                Теоретический обзор проблемы. На этом этапе мы рассмотрели понятие адаптации персонала и её сущность.

2)                Выделение экспериментальных параметров исследования по изучению

 

управления адаптацией персонала. Нами было выделено 2 основных параметра:

− анализ проблемы адаптации работников в организации;

− анализ влияния организационно-психологических условий на успешность адаптации молодого специалиста.

3)                Подбор методик для исследования адаптации персонала в организации.

Мы использовали следующие методики:

− опросник «Анализ адаптации сотрудника в организации» (приложение

2);

− анкета адаптации сотрудника (приложение 1);

− анализ документов организации.

4)                Определение базы исследования.

Для проведения нашего исследования мы взяли персонал ООО «СтарНатурдарм».

В данном исследовании мы постарались определить, существует ли проблема адаптации в целом в организации, и каков её характер. Нами был организован опрос среди постоянных сотрудников и новоприбывших. В его основу были положены нормы адаптации персонала в организации, соблюдение которых позволит создавать достойные условия для сотрудников и свести к минимуму текучесть кадров в организации.

Участниками данного опроса были выбраны 30 сотрудников организации разных возрастов, специальностей и с различным стажем работы в организации, для того чтобы получить наиболее объективные результаты анкетирования.

Путём опроса была установлена степень лояльности к новоприбывшим сотрудникам (Рис. 15).

Рис. 15 Оценка лояльности к новым сотрудникам в организации

 

Исходя из данных диаграммы на рисунке 15, мы видим, что большинство сотрудников уверены в том, что руководство организации не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в организации и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое. Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в организации у новоприбывших.

Также с помощью опроса мы установили степень дружелюбности коллектива по отношению к новым сотрудникам (Рис. 16).

Рис. 16. Оценка степени дружелюбности коллектива

 

Исходя из данных диаграммы на рисунке 16, можно отметить, что по мнению большинства работников, сотрудники, устроившиеся на работу в организацию, встречают либо недружелюбное отношение со стороны уже работающих, либо сталкиваются с полным безразличием. Дружелюбным отношение к новым сотрудникам назвали только 21% опрошенных.

Далее для исследования системы адаптации персонала мы предложили сотрудникам ответить на вопросы анкеты, которые касаются их трудовой и личной деятельности в организации.

Участниками данного анкетирования были выбраны 25 сотрудников, которые проработали в организации не более 4 месяцев. Мы включили в исследование людей разных возрастов и разных специальностей, для того чтобы получить объективные результаты анкетирования.

С помощью анкетирования мы установили степень удовлетворённости персонала такими факторами работы в организации, как условия труда, заработная плата, возможность повышения квалификации (Рис.17).

 

Рис. 17 Степень удовлетворённости персонала производственными факторами

Данные диаграммы на рисунке 17 говорят о том, что проблема адаптации новых специалистов в организации действительно существует. Большинство новых работников недовольны условиями труда, заработной платой и возможностью повышения квалификации, поэтому следует уделять большее внимание работе с новыми сотрудниками.

Рассчитаем показатель оценки стартовых издержек за период адаптации:

При отборе следует тщательно анализировать профессиональные знания и навыки кандидатов, соотнося их с требованиями вакансии, а при введении работника в должность - минимизировать дополнительные затраты (в основном, на обучение). Показатель рассчитывается по формуле:

 

Пси = Зобуч. факт./Зобуч.                                  (5)

 

               где Зобуч. факт.      -        фактические затраты на обучение назначенного

руководителя, руб.;

Зобуч. - затраты, необходимые на его подготовку в соответствии с требованиями внутренних нормативных документов, руб. Пси = 25000/17500 = 1,43

Можно сделать вывод, что сотрудник перед вступлением в должность и прохождением обучения имел достаточный набор знаний и определённую квалификацию, которая позволила снизить затраты на его обучение.

Итак, проведённый анализ системы организационной адаптации персонала ООО «Стар-Натурдарм» позволяет выявить ряд проблем:

1)                Отсутствует технология адаптации персонала;

2)                Нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников;

3)                Отсутствует система наставничества в организации;

4)                Неудовлетворённость работников такими производственными факторами как наличие перспектив, организация труда, заработная плата и прочие.

5)                Отсутствует документация по процессу адаптации персонала.

Это говорит о необходимости совершенствования системы трудовой адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм».

Для решения выделенных актуальных проблем можно предложить комплекс мероприятий по совершенствованию системы организационной адаптации персонала ООО «Стар-Натурдарм»:

-         Разработка и утверждение     программы          адаптации персонала ООО

«Стар-Натурдарм»;

-         Разработка должностной инструкции для специалиста по адаптации персонала;

-         Повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала;

-         Учреждение системы наставничества в организации;

-         Подготовка для новичка специального пакета (ориентационной папки);

-         Подготовка персонала к внедрению проекта и инструктаж по нововведениям в системе адаптации персонала в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Основные направления адаптации персонала как современная технология в управлении персоналом на примере ООО «Стар-Натурдарм»

 

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления

адаптацией персонала в организации ООО «Стар-Натурдарм»

 

На основании проведённого ранее анализа системы управления адаптацией персонала в организации был выявлен ряд проблем, в связи с чем принято решение о разработке мероприятий по её совершенствованию.

К способам совершенствования системы управления адаптацией персонала можно отнести разработку программы адаптации для новых сотрудников, подготовку специалиста по адаптации и разработку его должностной инструкции, введение системы наставничества в организации и т.д.

Результатом реализации предложенных мероприятий станет усовершенствованная система управления адаптацией персонала, которая будет отвечать всем современным требованиям и стандартам развития организации.

Таблица 10 

Мероприятия по совершенствованию системы адаптации в организации

 

№	Название мероприятия	Содержание	Результат
1.	Подготовка специалиста   по адаптации     и разработка его должностной инструкции	-                 подготовить грамотного специалиста, который будет помогать новым сотрудникам легко входить в новый коллектив и исполнять свои профессиональные обязанности -                 организация данным специалистом мероприятий по адаптации и их регулирование - консультирование по психологическим, социальным, экономическим и др. вопросам адаптации -                 составление отчета о результатах деятельности	-                 ускорение процесса вхождения в должность новым сотрудником -                 руководство организации будет получать подробный отчёт о прохождении новичками всех этапов адаптации -                 оказание поддержки и своевременной помощи сотрудникам, при возникновении трудностей
2.	Разработка  программы  адаптации для  новых  сотрудников	-                   подготовка  «справочника»  для  новых  сотрудников,  который  будет  содержать  в  себе  информацию  об  организации и  её правилах  +  должностные  инструкции  -                   проведение  welcome-тренинга  для новичков  -                   ознакомление с рабочим местом,  знакомство  с  техникой  безопасности  -                   ознакомление с обязанностями и  ответственностью  (детальное  описание  текущей  работы  и  ожидаемых  результатов,  требования к качеству выполнения  своих обязанностей)	- новый сотрудник приступает  к  своим  обязанностям  полностью  подготовленным,  получив  всю  необходимую  для себя информацию
3.	Введение  системы  наставничества	-  назначение  в  помощь  новичку  опытного  сотрудника  со  стажем  работы в организации не менее 2-3  лет, который будет делиться с ним  своим профессиональным опытом,  помогать  и  поддерживать  в  сложных ситуациях	-  ускорение  социально- психологической  адаптации  нового  сотрудника  и  его  вхождения в коллектив  -  раскрытие  потенциала  новичка

 

Рассмотрим приведенные выше мероприятия более подробно.

Для любой крупной организации в штате необходимо наличие специалиста по адаптации персонала. Специалист по адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм» обязан знать организационную структуру организации, требования к труду и корпоративной этике, психологические особенности процессов первичной и вторичной адаптации, владеть основами психологии адаптации в новом коллективе, способностями убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, снижение его трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации. Все обязанности специалиста полностью отражаются в должностной инструкции.

Также необходимо периодически направлять специалиста по адаптации на курсы повышения квалификации, с целью получения им новых знаний и более современных методов работы с персоналом, которые он впоследствии будет использовать в своей работе. На это в бюджете организации выделяется отдельная статья расходов.

 

3.2. Разработка программы адаптации персонала в ООО «СтарНатурдарм»

 

1. В работе по проведению адаптации должна использоваться специальная программа. Общая программа касается в целом всей организации и включает в себя:

-                     общее представление об организации (приветственная речь, тенденции развития, цели и задачи, приоритеты организации, традиции, нормы поведения, информация о производимой организацией продукции и услугах, и её потребителях, а также информация о руководстве и внутренних связях);

-                     информацию об оплате труда персонала;

-                     дополнительные льготы для сотрудников организации (виды страхования, выплата пособий по болезни, пособий по материнству и выходных пособий, размер пенсии и возможность получения дополнительного обучения на работе);

-                     отношения персонала с профсоюзом организации (сроки и условия приёма на работу, перемещение и продвижение работников внутри организации, права и обязанности сотрудников, соответствующие занимаемой должности, дисциплина и взыскания);

-                     охрана труда и техника безопасности (правила поведения при возникновении несчастного случая, противопожарная техника безопасности, меры предосторожности, здравоохранение и места оказания медицинской помощи).

Программа адаптации работника разрабатывается в форме оперативного документа планирования и включает в себя перечень мероприятий по адаптации с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, которые будут нести ответственность за контроль их исполнения.

Для наглядности представим программу по адаптации в виде таблицы.

Таблица 11 Программа адаптации

Задачи	Ответственные лица	Сроки выполнения
Подготовка рабочего места	Менеджер по персоналу	До поступления сотрудника на работу
Введение в организацию, проведение  ознакомительной беседы	Непосредственный руководитель	1-ый рабочий день
Знакомство с коллективом и рабочим местом	Специалист по адаптации	1-ый рабочий день
Постановка задач на период испытательного срока, определение наставника	Непосредственный руководитель	1-ый рабочий день
Беседа о технике безопасности, ответственности и обязанностях, ответы на волнующие нового сотрудника вопросы	Наставник	1-ый рабочий день
Контроль результатов	Непосредственный руководитель	По окончанию испытательного срока

 

Немаловажное значение для успешной реализации программы адаптации новых сотрудников и, соответственно, для их полноценной адаптации имеет:

-                     чёткое и последовательное выполнение новыми работниками и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

-                     полный, своевременный и объективный контроль за ходом выполнения мероприятий программы;

-                     оказание эффективной помощи новому сотруднику, по каким-либо причинам испытывающему трудности с адаптацией;

-                     подведение итогов реализации программы адаптации, предполагающей, помимо сравнительной оценки личностного потенциала нового сотрудника, выработку практических рекомендаций, которые будут направлены на эффективное применение его знаний и умений в интересах организации.

2. Введение системы наставничества – это проверенный годами и очень надёжный способ эффективной адаптации сотрудников. Новые работники уверенно развиваются в профессиональном плане под чутким и внимательным руководством более опытного сотрудника.

Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

С.Г. Попов в своей книге выделяет следующий ряд преимуществ, которые создаёт осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

-                     сокращение начальных издержек при вхождении нового работника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективнее работать;

-                     снижение напряжённости у работников при вхождении в новую должность;

-                     уменьшение текучести кадров за счёт снижения психологического барьера у работников;

-                     экономия рабочего времени непосредственного руководителя, которое он мог бы затрачивать на объяснения и обучение новичка;

-                     реализм в ожиданиях и удовлетворённость работой (проведение беседы, welcome-тренинг);

-                     обучение поведению в организации (введение в организационную культуру).

Таким образом, проведение целенаправленной адаптации работников имеет большую необходимость для всех современных организаций. С помощью применения инструментов по адаптации, а также с учётом знания основных закономерностей адаптации сотрудников на новых рабочих местах организация может решить большое количество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда персонала.

 

3.3. Расчет социально-экономической эффективности проектных

предложений в ООО «Стар-Натурдарм»

 

Совершенствование системы адаптации работников организации приведёт к тому, что у сотрудников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы.

По имеющимся прогнозным оценкам, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый сотрудник несёт потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется в пределах от 1 до 1,5 месяцев.

В результате проведённого нами анализа системы управления адаптацией персонала в ООО «Стар-Натурдарм», был разработан проект, включающий ряд мероприятий, которые позволяют устранить существующие проблемы данной системы.

При работе с персоналом, руководство организации ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. В современных экономических условиях такая политика вполне оправданна. Именно поэтому в теории и методологии управления персоналом особого внимания заслуживает проблема оценки эффективности управления персоналом, имеющая важное теоретическое и практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки приобретает мотивированных сотрудников, которые будут работать не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами, это позволит сделать вывод, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрён, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Рассмотрим более подробно расходы, связанные с реализацией проекта.

Таблица 12. Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы адаптации

№	Проектное мероприятие	Затраты на год
1	Подготовка специалиста по адаптации	15000 руб. * 3 мес. = 45 000 руб.
2	Доплата за совмещение должностных обязанностей	35000 руб * 12 мес. = 420 000 руб.
3	Курсы      по      повышению      квалификации       для специалиста по адаптации	2500 руб * 1 мес. = 2 500 руб.
4	Введение системы наставничества	10000 руб * 12 мес. = 120 000
5	Разработка программы по адаптации (подготовка «корпоративной брошюры», проведение welcome- тренингов и т.д.)	15 000 руб.
	Итого	602 500 руб.

 

Вместо организации специальной службы по адаптации или поиска нового специалиста, предлагается расширить круг функциональных обязанностей одного из работников службы управления персоналом, назначив ему доплату за совмещение должностных обязанностей к основной заработной плате. Это поможет существенно сократить расходы, за счёт меньших финансовых затрат на выплату заработной платы. Раз в год ООО «СтарНатурдарм» будет оплачивать данному специалисту месячные курсы по повышению квалификации, с целью получения им новых знаний и методов работы с новыми сотрудниками.

Эффективность мероприятий данной группы заключается в снижении коэффициента текучести кадров и увеличении коэффициента постоянства кадров, после внедрения проекта по совершенствованию системы управления адаптацией.

Рассчитаем эти коэффициенты, для того чтобы наглядно увидеть, как они изменились после проведения предложенных мероприятий:

                Ктек = Ку/Чср*100%                                                               (6)

Ктек – коэффициент текучести кадров

Ку – количество уволенных сотрудников

Чср – среднесписочная численность сотрудников 

Ктек₂₀₂₂ = 8/231*100% = 3,46

Ктек₂₀₂₃ = 1/241*100% = 0,41

               Кпост.к = Чср – Ку/ Чср*100%                                                       (7)

Кпост.к – коэффициент постоянства кадров

Чср – среднесписочная численность сотрудников 

Ку – количество уволенных сотрудников

Кпост.к₂₀₂₂ = 238-8/231*100% = 96,63

Кпост.к₂₀₂₃ = 231-1/231*100% = 99,56

В 2022 году коэффициент текучести кадров в ООО «Стар-Натурдарм» составлял 3,46%, в 2023 году 0,41 %. Коэффициент постоянства кадров менялся следующим образом – в 2022 году он составлял 96,63%, в 2023 году 99,56%.

Следовательно, на основании данных расчётов, мы можем сделать вывод, что текучесть кадров в организации после проведения предложенных мероприятий уменьшилась, а коэффициент постоянства кадров возрос.

Предложенный нами проект мероприятий не требует больших финансовых затрат от организации и на основании полученных данных мы можем сделать вывод о его экономической и социальной эффективности, что положительно повлияет на всю работу ООО «Стар-Натурдарм» в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Изучение и рассмотрение процесса адаптации, как отдельно взятого структурного элемента в организациях, помогло нам понять, что представляет собой адаптация, какие этапы и стадии она включает в себя и в какой степени правильное формирование системы адаптации приносит эффект работе организации.

Начиная производственную деятельность в организации, новичок лишь приблизительно может представить себе, какие качества ценит организация в своих работниках и чего ожидает от них. У кандидата на должность заранее формируются определённые ожидания и представления о его будущей работе. Если они окажутся необоснованными или вдруг обманут его ожидания, сотрудник будет чувствовать неудовлетворённость, разочарование и в конце концов уволится. Чувство ненужности и потерянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом рабочем месте, в новом коллективе, а также объективные сложности, связанные с организацией работы невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами.

При решении данной проблемы весьма актуально использовать и развивать такой механизм, как адаптация персонала.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией персонала в организации.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

-                     рассмотрены теоретические основы управления адаптацией персонала;

-                     дана краткая организационно-экономическая   характеристика

ООО «Стар-Натурдарм»;

-                     проанализирована система управления адаптацией персонала в ООО «Стар-Натурдарм»;

-                     разработан проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией персонала в ООО «Стар-Натурдарм»;

-                     рассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Проведённые нами исследования показали, что в организации практически игнорируется система адаптации персонала, отсутствует документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых сотрудников, совершенно отсутствует система наставничества. Обучение нового персонала в организации не проработано должным образом, что влечёт за собой высокую текучесть кадров.

Для решения данных проблем нами был разработан проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией, который включает в себя:

-                     подготовку специалиста по адаптации. Целью данного мероприятия является ускорение вхождения в должность новыми сотрудниками, оказание им своевременной помощи и поддержки;

-                     введение системы наставничества. Цель – ускорение социально- психологической адаптации сотрудника в новом для него коллективе, помощь в раскрытии потенциала;

-                     разработку программы по адаптации. Цель – максимально подготовить сотрудника к работе, дать ему всю необходимую информацию об организации, утвердить его в желании работать именно здесь.

Предложенные нами мероприятия позволят организации ООО «СтарНатурдарм» улучшить систему адаптации, а также получить от этого организационный и экономический эффект – улучшение и облегчение условий труда, улучшение социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённость сотрудников работой, уменьшение текучести кадров, снижение финансовых расходов на постоянный поиск новых сотрудников и выплату заработной платы.

После разработки мероприятий, был произведён расчёт их социально- экономической эффективности, который показал, что проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Список использованных источников Нормативно-правовые источники

1.                 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальном интернет-портале правовой информации (www.pravo.gov.ru), 6 октября 2022 г., № 0001202210060013

2.                 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.10.2023) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. № 32 ст. 3301

3.                 Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 13.06.2023) «Об обществах с ограниченной ответственностью»// Собрание законодательства

Российской Федерации от 16 февраля 1998 г. № 7 ст. 785

Учебники, монографии, брошюры

4.                 Ананьева Т.  Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. - 2020.

5.                 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2018.

6.                 Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2018.

7.                 Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом предприятия, – М: 2019

8.                 Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2018.

9.                 Вирский Е.А. Управление персоналом: учебник / Е.А. Вирский. - Мн.:

Веды, 2023

10.            Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2023.

11.            Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2017.

12.            Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием. / Л.А.

Давыдова. - М.: Финансы и статистика, 2020.

13.            Дмитренко Г.А.    Стратегический менеджмент: Целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2022.

14.            Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. - М.:

Проспект, 2020.

15.            Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2022.

16.            Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Экономика персонала: учебник / Л.Г.

Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Эристь, 2019.

17.            Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно- практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2021.

18.            Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учеб.пособие для вузов. – М: Экзамен, 2020.

19.            Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2022.

20.            Разжигаев А.Ф. Экономичексие проблемы становления рынка труда. – СПб: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2018.

21.            Соколова Г.Н. Социология труда: учебник / Г.Н. Соколова. - Мн., 2023. 22. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.

Учебное пособие для вузов. – СПб, 2017.

23.             Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.:

Дело, 2021.

24.             Управление персоналом и занятостью. – СПб: Издательство        С.-П.

Университета экономики и финансов, 2020.

25.             Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2017.

26.             Филонович С.  Р.  Лидерство и практические навыки менеджера. 17модульная программа для менеджеров. Модуль 9. М., 2019.

27.             Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2017

28.             Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник / В.М. Цветаев. -М.:

Проспект, 2021.

29.             Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:

Учебно-практич. пособие. – М.: Бизнес – школа «Интел-синтез», 2018.

30.             Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2021.

31.             Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред.

Анисимова В. М. – М.: «Норма – М»., 2018.

Периодические издания

32.             Васенина А. Карьера в кризис: истории успешных HR-ов // Кадровое дело. – 2022. - № 11.

33.             Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2023. – №5.

34.             Коробейников, О.П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом / О.П.Коробейников // Менеджмент в России и за рубежом. - 2023 г.

- №3.

35.            Плотникова         Е.А.   Программа лояльности          –        дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2022. - №12.

36.            Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера// Менеджер по персоналу. – 2022. - № 11.

37.            Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. – 2023. - № 7.

38.            Ускова Г. Работаем с кадровым резервом// Кадровое дело. 2023. - № 5.

39.            Черкасов В.В., журнал «Российское предпринимательство» №13 (259) / 2014.

40.            Шафранова          О.С.          Формирование    профессионально-

квалификационного состава предприятия // Справочник по работе с персоналом. – 2022. - № 4.

Электронные ресурсы

41.            Данные приведены из финансовой отчетности ООО «Стар-Натурдарм» за 2023 гг. https://checko.ru/company/star-ntd-1025004543431 (дата обращения -

10.01.2024 г.)

42.            Официальный сайт ООО «Стар-Натурдарм». - URL: https://star-ntd.ru/

(дата обращения: 17.01.2023).

43.            Содаткадамова Назармо Гаюровна ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЕ ВИДЫ // E-Scio. 2021. №6 (57). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-struktury-i-ee-vidy (дата обращения: 12.12.2023).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

АНКЕТА

«Оценка эффективности адаптации персонала» Уважаемый сотрудник!

 

Просим Вас принять участие в анкетном опросе. Данное исследование проводится с целью определения эффективности процесса адаптации персонала.

Все данные будут опубликованы в обобщенном виде.

Внимание! Каждый вопрос предполагает один вариант ответа. Для выражения своего мнения необходимо отметить подходящий ответ любым значком.

1.     Хотели бы Вы связать свое будущее с ООО «Стар-Натурдарм»?  а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

2.     Понимаете ли Вы, как результаты Вашей работы связаны с достижением целей организации?

а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

3.     Поддерживаете ли Вы правила и ценности, принятые в организации?  а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

4.     Понимаете ли Вы, в чем состоит содержание Вашей работы?  а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да

г) Нет

5.     Считаете ли Вы, что имеющихся у Вас знаний, умений, навыков достаточно для выполнения должностных обязанностей?

а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

6.     Как часто при выполнении должностных обязанностей Вы сталкиваетесь с трудностями, которые не можете разрешить самостоятельно? а) Каждый день

б) Каждую неделю 

в) Каждый месяц

г) Реже раза в месяц или не сталкиваюсь вообще

7.     Чувствуете ли Вы себя комфортно в коллективе?  а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

8.     Можете ли Вы сказать, что установили дружеские отношения с коллегами?

а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

9.     Как часто у Вас возникают разногласия с:

 

	Каждый день	Каждую неделю	Каждый месяц	Реже раза в месяц или не возникают
Руководителем
Коллегами
Наставником

10.Оснащено ли Ваше рабочее место всем необходимым (материалами, инструментами, оборудованием и т.д.) для эффективного выполнения трудовых функций?

 

а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

11              .Считаете ли Вы существующую интенсивность труда  оптимальной? а) Да

б) Скорее да, чем нет 

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

12              .Считаете ли Вы существующую нагрузку оптимальной?  а) Да

б) Скорее да, чем нет

в) Скорее нет, чем да 

г) Нет

13              .Как бы Вы предложили улучшить процесс вхождения новых сотрудников в организацию?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

 

 

Укажите, пожалуйста:

                Ваш пол:    мужской/женский

Спасибо за участие в опросе!!!

Приложение 2

 

ОПРОСНИК «АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ»

 

Часть I. Вопросы по найму

ПОМОГИТЕ НАМ СОЗДАТЬ УСПЕШНУЮ КОМАНДУ

 

Теперь, когда Вы стали частью нашей организации, Вы обладаете уникальной возможностью помочь нам построить успешную команду. Пожалуйста, будьте искренни и помогите нам улучшить процесс набора кадров и привлечь яркие таланты.

 

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других организациях? В каких именно?

 

1.     2.       

                  3.                                                                     

4.     5.       

 

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

 

                  1.                                                                     

                  2.                                                                     

                  3.                                                                     

4.     5.       

 

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

 

                  1.                                                                     

2.     3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Перечислите «их» предложения (базовые / лучшие).

 

1.     2.       3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Кого еще из сотрудников организаций, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

 

1.     2.       

                  3.                                                                     

4.     5.       

 

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

 

1.     2.       3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

 

                          Да      Нет

 

Кто из сотрудников организаций, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей организации?

 

1.     2.       3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в организациях, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

 

1.     2.       3.       

4.     5.       

 

Часть II. Вопросы по мотивации

МЫ ХОТИМ ПОНЯТЬ ВАС ЛУЧШЕ

 

Помогите нам лучше узнать Вас, понять, какой стиль управления Вы предпочитаете. Сотрудники и менеджеры нашей организации чувствуют ответственность за то, чтобы каждый из вновь принятых работал настолько продуктивно и был мотивирован настолько хорошо, насколько это возможно. Вы можете помочь нам понять, как организовать Ваш труд и мотивировать Вас, чтобы Вы смогли делать «лучшую работу в своей жизни». Эта анкета уже сама по себе немаловажный первый шаг к взаимопониманию. Мы ожидаем, что Вы и в дальнейшем будете помогать Вашему менеджеру и лидеру команды узнать, каковы Ваши цели и как мы можем помочь в их достижении.

 

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

 

                  1.       

                  2.                                                                     

                  3.                                                                     

4.     5.       

 

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

 

                  1.                                                                     

                  2.                                                                     

3.     4.       

                  5.                                                                     

 

Почему Вы уволились из организации, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

 

1.     2.       

3.     4.       

                  5.                                                                     

 

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

 

                  1.                                                                     

2.     3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

 

                  1.                                                                     

                  2.                                                                     

                  3.                                                                     

4.      5.       

 

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

 

1.             2.        3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

 

                  1.                                                                     

2.             3.        4.       

                  5.                                                                     

 

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

 

                  1.                                                                     

2.     3.       

4.     5.       

 

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

 

                  1.                                                                     

2.     3.       4.       5.       

 

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в

порядке убывания важности.

 

1.     2.       3.       4.       

                  5.                                                                     

 

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

 

                  1.                                                                     

                  2.                                                                     

                  3.                                                                     

4.     5.       

 

Опишите «работу Вашей мечты». Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т. д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

 

1.     2.       3.       4.       

                  5.                                                                     

 

 

 

Спасибо за ответы!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно.

 

Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылку на первоисточники.

 

Список использованных источников включает 43 (сорок три) наименования.

Экземпляр выпускной квалификационной работы сдан в деканат.

                                                                                                           «         »                                   2024

 

                   (подпись студента)                                                          (фамилия, имя, отчество студента)

 

---