Формирование организационной структуры управления

Формирование организационной структуры управления

План

1.     Сущность и особенности функции организации

2.     Факторы, определяющие выбор оргструктуры.

3.     Бюрократические организационные структуры:

4.     Адаптивные организационные структуры:

Содержание лекции

1. Реализация планов и программ достигается путем построения организационной структуры, которая позволяет эффективно организовывать совместную деятельность персонала путем соответствующего распределения обязанностей, прав и ответственности. Менеджменту предприятия при построении организации следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Организационная  структура представляет собой формальную схему организации, в соответствии с которой подразделяются, группируются и координируются рабочие задания.   Построение эффективной организационной  схемы управления способствует достижению следующих целей:

1)                     распределению работы между конкретными отделами и должностями;

2)                     определению  задач, которые наилучшим образом соответствуют каждой должностной единице, и степени ответственности в рамках каждого рабочего задания;

3)                     координированию выполнения разнообразных и разнотипных видов задач организации;

4)                     объединению отдельных видов задач в группы;

5)                     определению формального порядка подчиненности, связывающего верхние уровни организации с нижними и определяющего кто кому подотчетен;

6)                     созданию взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами;

7)                     разблокировке и распределении ресурсов организации;

1.                     На  выбор оргструктуры влияет множество ситуационных факторов как внутри организации, так и за ее пределами: масштаб бизнеса, его специфика, степень подвижности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Как выбрать наиболее оптимальную схему, минимизировав при этом влияние недостатков, неизбежно присущих каждой оргструктуре? Прежде всего, необходимо определиться, в группе каких структур искать «идеал» - бюрократических или адаптивных.

Таблица 2.3. Достоинства и недостатки бюрократических и адаптивных оргструктур

В целом бюрократические структуры лучше под­ходят компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические - фир­мам, вынужденным работать в очень быстро изме­няющихся условиях. На рисунке 2.5 представлены признаки, по которым можно определить, какая оргструктура ближе компании: бюрократическая или адаптивная.

Рисунок 2.5.  Признаки, определяющие выбор оргструктуры

2.                     К числу бюрократических структур, называемых также иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др. Среди адап­тивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др. Характерные особеннос­ти этих оргструктур приведены в таблице 2.4.

Таблица. 2.4. Сравнительная характеристика бюрократических  организационных структур

Рассмотрим наиболее часто используемые орг­структуры и способы преодоления их недостатков. Сравнительная характеристика оргструктур, относимых к числу бюрократических, их преимущества и недостатки  отражены в  таб­лице 2.4.

Одной из самых распространенных иерархических структур, типичной для небольших и средних размеров, считается линейно-функциональная. Ее универ­сальный характер, тем не менее, не лишен  недостатков. Так, в рамках этой структуры особенно ярко про­является стремление подразделений к достижению своих целей, а не целей всей компании. Устранение этой проблемы  достигается применением систем  мотивации и вознаграждения подразделений за вклад в достижение общекорпоративных целей.

Узкая специализация сотрудни­ков, характерная для всех бюрократических структур, является еще одним существенным  недостатком линейно-функциональной структуры, когда за каждым сотрудником закреплено выполнение четко очерченного круга задач в рамках строгого соответствия своим должностным обязанностям. Кроме того, специа­лист оказывается «зацикленным» на своем участке работы, не способен увидеть организацию как единое целое, взаимосвязь между подразделениями и целями. Из-за узкой специализации могут также возникать проблемы с формированием руководящего кадро­вого резерва. Влияние этого негативного фактора можно ослабить с помощью программ ротации для подготовки специалистов широкого профиля. Еще один минус такой структуры - практически полное отсутствие горизонтальных связей между подразделениями и, как следствие, медленный про­цесс обмена информацией. Чтобы этот недостаток не оказался критическим, при проектировании оргструктуры необходимо стремиться свести к минимуму количество уровней иерархии. Линейно-функциональная структура весьма эффек­тивна для мелкого и среднего бизнеса, для крупных же компаний с широким ассортиментом продукции, а также для организаций, работающих в международном масштабе на рынках различных стран, она не подходит. Причина тому - негибкость. Для таких компаний больше подойдет дивизиональ­ная оргструктура.

Уже в 20-е годы прошлого века этот вид бюрокра­тической оргструктуры использовался в компании General Motors - ее стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) служили Chevrolet, O'dsmobile, Pontiac и Cadillac. А к середине 80-х годов 80% крупных компаний использовали эту модель. В рамках этой структуры руководитель каждой  СБЕ является ответственным за производство и сбыт данного вида продукции. СБЕ, называемые также дивизионами, могут раз­деляться по сегментам потребите­лей, группам продуктов или регионам. Какой бы вариант дивизиональной оргструктуры ни использовался, в большинстве случаев в самих дивизи­онах управление построено по линей­но-функциональной схеме. Высшее руководство получает воз­можность заниматься вопросами стратегического планирования, сохраняя за собой право контроли­ровать реализацию стратегии, новые разработки, инвестиции и т.д.

Благодаря сочетанию принципов централизации  и децентрализации в управлении, характерных для дивизиональных оргструктур, компания имеет более тесную связь с потребителями и может опе­ративно реагировать на изменения их потребностей и состояния покупательского спроса, условий конкуренции, технологии  и других факторов внешней среды.

Пример дивизионально-продуктовой структуры пред­ставлен на рисунке 2.6. Руководители отделов  планирования, финансовой службы, НИОКР и отдела кадров подчиняются только генеральному дирек­тору. Перед ним же отчитываются руководители СБЕ.

Один из наиболее существенных недостатков такой оргструктуры - конфликты между высшим руководс­твом и управляющими СБЕ из-за распреде­ления полномочий. Для устранения этой проблемы необходимо четко прописать права и обязанности руководства компании и СБЕ. Возможное распределение полномочий приведено в таблице 3. Еще один явный минус дивизиональной структу­ры - дублирование функций и разрастание управленческого аппарата. Преодолеть его можно, попытавшись заменить линейно-функциональную структуру внутри дивизионов более плоской - адаптивной.

Рис. 2. 6. Дивизионально - продуктовая  оргструктура

Таблица 2.5. Вариант распределения обязанностей в дивизиональной структуре

3.                     Активное использование органических (или адаптивных) структур относится к 70-м годам ХХ века, когда обострившаяся конкуренция показала, что иерархические модели часто не способны обеспе­чить организации высокую эффективность за счет, например, большого количества управленческих уровней.

В органических структурах уровней управления немного, причем границы между ними размыты, нет четкого разделения труда; они обладают гибкостью и способностью изменяться под влиянием внешних и внутренних условий. В таблице 2.6. представлена сравнительная характеристика матричной и проектной структур, относящихся к числу адаптивных.

Таблица 2.6. Сравнительная характеристика матричной и проектной структур

Матричная структура (рис. 2.7) базируется на прин­ципе подчинения сотрудников как руководителю функциональной службы, так и руководителю проек­та (или целевой программы). Чаще всего матричная структура является результатом наложения проектной структуры на существующую в компании линейно-функциональную, а иногда в результате постепенного изменения дивизиональ­ной структуры или наложения на нее функцио­нальной.

Преимущества матричной структуры таковы:

а)       возможность одновременно разрабатывать и внедрять  множество про­ектов;

б)      усиление взаимо­связей между подразделениями за счет участия сотрудников из разных отделов в общих проектах;

в)       более быстрое реа­гирование на измене­ния внешних условий за счет большей гиб­кости и скоординированности работ, чем в линейно-функцио­нальных и дивизио­нальных структурах.

Тем не менее, сложность, присущая этому типу орга­нических структур, порождает массу недостатков. Поэтому обычно их внедряют только в отдельных частях компании. Явные недостатки матричной оргструктуры - воз­можная потеря управляемости, борьба за власть и двойное подчинение из-за нечеткого определения полномочий менеджеров проектов и руководителей функциональных подразделений.

Рис. 2.7. Матричная организационная структура

В рамках проектной оргструктуры вся деятельность компании рассматривается как совокупность про­ектов, каждый из которых имеет собственную струк­туру, ликвидируемую после его завершения. Участ­вовавшие в них сотрудники переходят в новые про­екты или увольняются, если они работали по вре­менному контракту.

Проектная структура в чистом виде предполагает создание временных команд, которые представляют собой мини-копии компании. В такие команды входят все необходимые для решения проектных задач специалисты: бухгалтеры, инженеры, технологи и т.д. Руководитель отвечает за все действия команды до полного завершения проекта. Сотрудники функци­ональных подразделений, включенные в проектную команду, временно покидают свои подразделения и переходят в полное подчинение руководителя проекта.

Чем крупнее проект, тем удобнее для его реализа­ции проектная структура. В случае же мелких проек­тов рациональным способом может быть реализация их в рамках линейно-функциональной структуры, где один из высших руководителей играет роль куратора проекта.

Проектная структура по сравнению с бюрократи­ческими обеспечивает компании большую гибкость. Однако в ходе ее внедрения и функционирования могут возникнуть следующие сложности:

а)   неравномерная загруженность членов проектной команды: ведь даже при оптимальном планирова­нии не избежать ситуаций, когда сотрудник в один период загружен максимально, а в другой - сидит без работы;

б)  распределение ресурсов между разными проек­тами.

Многие компании для решения этой проблемы разрабатывают корпоративные нормы, регламен­тирующие распределение ресурсов, и внедряют информационные системы управления проектами.