Как случилось, что большинство отделов маркетинга

Как случилось, что большинство отделов маркетинга сосредоточились лишь на одном  Р  —  на  стимулировании сбыта?

На различных этапах жизненного цикла товара отделы маркетинга должны выполнять разную работу. На этапе вы­ вода продукта на рынок отдел маркетинга разрабатывает де­ тальный рабочий план с использованием всех 4Р: определя­ ет характеристики и преимущества товара, которые следует подчеркнуть, назначает цену, устанавливает принципы рас­ пределения и организует экстенсивное стимулирование. Но когда речь идет о зрелых продуктах, львиная доля энергии отдела маркетинга уходит именно на стимулирование сбыта. Большинство продуктов в портфеле компании занимают зре­ лые товары, поэтому большая часть работы, которую прихо­ дится выполнять отделам маркетинга, связана со стимулиро­ ванием.

Отделы маркетинга уделяют такое повышенное внимание стимулированию не только из-за столь большого количества зрелых товаров, но и вследствие гиперконкуренции и неотли­ чимости многих брендов. Слишком много компаний не стесня­ ются копировать успешные продукты своих конкурентов.

Увлечение стимулированием сбыта усиливается в услови­ ях экономического спада, когда компании борются за выжи­ вание, а не прибыльность. Если в периоды дефицита затраты на продвижение близки к минимуму, то в период перенасы­ щения рынка они стремятся к максимуму.

Еще одна проблема возникает в процессе выбора инстру­ ментов стимулирования. Мы знаем, что эффективность раз­ личных инструментов продвижения — телерекламы, радио­ рекламы, рекламных объявлений в журналах, спонсорства — с течением времени меняется. Например, возрастающая ин­ тенсивность транспортных потоков означает, что люди будут проводить больше времени в автомобильных пробках и в результате аудитория радиорекламы расширится. Но практиче­ ски независимо от этих изменений компании из года в год упрямо используют одни и те же инструменты.

Почему? Во-первых, потому что это безопаснее для тех, кто планирует маркетинговые кампании. Как их можно крити­ ковать за то, что они вновь прибегли к методам, уже зареко­ мендовавшим себя в прошлом? Гораздо рискованнее — пытать­ ся испробовать нечто новое, что может и вовсе не сработать.

Во-вторых, изменение методов стимулирования требует дальнейших перемен, например приглашения новых сотруд­ ников или смены рекламных агентств. Так, если компания принимает решение переадресовать половину своего реклам­ ного бюджета на связи с общественностью или электронный маркетинг, ей придется сократить персонал, занимающийся рекламой и сбытом. Сокращение персонала — дело не из приятных.

В-третьих, большинство компаний не слишком хорошо справляются с мониторингом изменяющейся эффективности различных инструментов маркетинга. Давно назрела необхо­ димость определить более совершенные критерии оценки.

В результате всего сказанного выше большая часть энер­ гии отдела маркетинга уходит на стимулирование сбыта, а не на выработку идей в области ценообразования, каналов ди­ стрибуции или создания новых товаров.

Все это еще больше подтверждает мнение о маркетинге, которого придерживаются некоторые топ-менеджеры, счита­ ющие, что маркетинг равнозначен стимулированию сбыта и продажам. О других трех Р — продукте, цене и месте (или дистрибуции) — часто забывают в непрестанных попытках продать то, что компания уже производит.