Какие средства мотивации может использовать компания

Какие средства мотивации может использовать компания, чтобы ее сотрудники работали в интересах клиентов?

К сотрудникам нужно относиться так же, как к покупа­ телям — к внутренним покупателям со своими нуждами и потребностями. Чем лучше вам удастся удовлетворить их по­ требности, тем лучше они будут работать.

В прошлом работодатели считали, что смогут заработать больше, если будут меньше платить персоналу, поставщикам и дистрибьюторам. Отношения с ними строились по прин­ ципу игры с нулевой суммой: чтобы кто-то выиграл, кто-то другой должен проиграть. Но это приводило к высокой те­ кучести среди сотрудников и партнеров, а также к снижению качества материалов и готовой продукции. Сегодня дально­ видные компании считают поставщиков, дистрибьюторов и персонал партнерами, объединенными общей целью, и строят отношения с ними, так чтобы в выигрыше оказывались все

участники процесса. Такое стремление к сотрудничеству со временем дает лучшие результаты, чем слепое преследование собственной выгоды.

Хэл Розенблат, возглавляющий ведущее национальное ту­ ристическое агентство, написал бестселлер с неожиданным названием «The Customer Comes Second» («Интересы поку­ пателя на втором месте»). Можно наглядно продемонстри­ ровать, что в сфере услуг, например в гостиничном, ресто­ ранном, банковском бизнесе, главным приоритетом компа­ нии должно быть удовлетворение сотрудников. Как говорит Билл Мариотт-младший, если ему удастся удовлетворить со­ трудников, то они, в свою очередь, проявят максимальное внимание к клиентам, которые будут возвращаться в гости ницы «Mariott» снова и снова. А это принесет выгоду акцио нерам. Поэтому лидеры сферы услуг все большее внимание уделяют удовлетворению потребностей своих сотрудников Эта задача получила название «внутренний маркетинг», по­ скольку мы пытаемся исследовать, обслужить и удовлетво­ рить «внутренний рынок», а именно персонал.

Руководители могут выяснить нужды своих внутренних по­ требителей самыми разными способами. Джек Уэлч, напри­ мер, ввел в GE программу «Work-out». Руководители струк­ турных подразделений были обязаны выслушивать рациона­ лизаторские идеи и предложения сотрудников и реагировать на них. Другие компании периодически просят сотрудников чтобы они оценили своих боссов. Я думаю, начальники узна­ ли бы очень многое о нуждах своих подчиненных, порабо­ тав на их месте. Например, топ-менеджеры компаний McDo­ nald's и Disney раз в год на одну неделю оставляют свои офисы и берутся за приготовление гамбургеров, становятся билетерами, встречаются с персоналом и покупателями.

Руководители обязаны не просто донести до своих сотруд­ ников план, но и вдохновить их на достижение целей. Эти цели должны быть не только финансовыми, но и общественно значимыми.  Компания по производству удобрений не  прос­ то выпускает химикаты — она стремится помочь накормить голодающих,  положить  конец  голоду во  всем  мире.  Я  уверен в полезности возвышенных целей.

Основная задача руководителя — добиться того, чтобы каждый сотрудник компании воспринимал потребителя в ка­ честве центра своей вселенной. Люди должны осознать, что зарплаты им платят потребители, а не  компания.  Руководи­ телям следует объяснить сотрудникам каждого структурного подразделения, как именно результаты их деятельности ска­ зываются на удержании  покупателей  и  удовлетворении  их нужд, и во что — в материальном выражении — обходится компании потеря каждого клиента.