Корпоративная культура и имидж организации

Курсовая работа

Пример исследования и представления

Оглавление

     С

Введение. 3

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры как фактора  6

1.1. Место корпоративной культуры в  структуре стратегического планирования  6

1.2. Основные характеристики корпоративной культуры и ее содержание. 28

2. Анализ и пути повышения эффективности корпоративной культуры в целях создания устойчивого, позитивного имиджа организации. 37

2.1..Взаимосвязь корпоративной культуры и имиджа. 37

2.2.Анализ взаимосвязи корпоративной культуры и репутации. 41

Заключение. 53

Библиографический список. 57

 

Введение

 

Формирование позитивного имиджа организации и корпоративных отношений в ней являются одними из главных задач деятельности «паблик рилейшнз». Значимость их обусловлена тем, что между ними должно быть гармоничное соответствие, так как вид корпоративных отношений существенно влияет на имидж управленческой команды.

Тема выпускной квалификационной работы затрагивает проблему взаимосвязи двух понятий: имиджа и корпоративной культуры. На самом деле, вопрос о взаимодействии этих понятий возникает не случайно – это требование времени и современных реальных условий. Компании в XXI веке понимают, что помимо материальных, природных и других ресурсов, начал набирать силу управленческий ресурс, где вопрос стоит: как эффективно управлять организацией, а при процессе глобализации важнейшим становится вопрос управления каналами коммуникации и информационными потоками сообщений об организации.

Особое значение целенаправленные и эффектные коммуникативные процессы имеют для крупных и хорошо известных организаций. Такая организация — на виду общественности и в центре внимания СМИ. Поэтому крупные организации постоянно работают с общественным мнением. Основные задачи PR: просвещать, продвигать имидж компании, а также – поддерживать корпоративные культурные ценности внутри компании.

Осуществляя связи с внешней общественностью, компания делает прозрачной свою собственную культуру, то есть частью ее имиджа становится корпоративная культура.

Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого предприятия на рынке за счет привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам. Добрая слава предприятия повышает его рыночную силу, поскольку сопротивление действию последней на рынке со стороны различных контактных групп в таком случае уменьшается.

Специфичность имиджа, как атрибута предприятия проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если не разрабатывается специально, вопрос только – какой) и следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции.

Формирование имиджа, рыночных связей и функционирование организации в целом, во многом зависит от положительной корпоративной культуры, благоприятной атмосферы среди персонала всех уровней.

Проблема взаимосвязи имиджа и корпоративной культуры возникает не случайно.  Компании в XXI веке понимают, что начал набирать силу управленческий ресурс, где вопрос стоит: как эффективно управлять организацией, а при процессе глобализации важнейшим становится вопрос управления каналами коммуникации и информационными потоками сообщений об организации.

Цель курсовой работы состоит в исследовании структурных элементов корпоративной культуры, влияющих на формирование положительного имиджа организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-       определить место корпоративной культуры в структуре стратегического планирования;

-       представить основные характеристики корпоративной культуры и ее содержание;

-       выявить взаимосвязь корпоративной культуры и имиджа;

-       исследовать взаимосвязь параметров корпоративной культуры и репутации;

Объектом исследования является корпоративная культура ООО «Челябинсктрудресурс»

Предметом исследования  – структурные  элементы корпоративной культуры, определяющие формирование имиджа организации.

Гипотеза: формирование положительного имиджа можно считать эффективным если:

-       определить место корпоративной культуры в структуре стратегического планирования.

-       внутренний имидж рассмотреть как стратегическую модель организационную модель.

-       выявить взаимосвязь корпоративной культуры и имиджа.

В дипломном исследовании использовались теоретические и практические разработки по созданию и функционированию корпоративной культуры, а также опыт успешно действующих отечественных и зарубежных компаний, база данных Интернета.

Практическая значимость проведенной работы состоит в возможности использования выводов полученных в результате исследования  и рекомендаций в практике деятельности организации ООО «Челябинсктрудресурс»

Выводы уточняют и дополняют ряд методологических положений по проблемам становления и развития корпоративной культуры, способствуют формированию теоретико-методологической базы для описания и объяснения, а также прогнозирования успешной деятельности трудовых организаций. Разработанные подходы, представленные материалы и выводы могут быть использованы управленцами при разработке стратегии организационного развития, а также при формировании корпоративной культуры, в практике управления организацией. Идеи и выводы дипломной работы могут быть полезны PR-специалистам, социологам, менеджерам, занимающимися вопросами исследования проблем управленческого консультирования, при разработке проектов структурных изменений системы управления организацией и формирования имиджа организации.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры как фактора продвижения имиджа организации

1.1. Место корпоративной культуры в  структуре стратегического планирования

 

Высокая значимость имиджа для успеха организации стимулирует развернутые исследования на эту тему. Еще в начале 1980-х гг. более половины крупнейших компаний Великобритании вели исследования по имиджевой тематике. Аналогичные исследования ведут более 160 крупнейших европейских компаний. В США анализ корпоративного восприятия ведет журнал Fortune, в Австралии – National Business Bulletin.

Работа по формированию, поддержке и оптимизации имиджа ведется сегодня не только для организаций и персон, но и для государств, а также регионов стран и мира. Глобализация рынков и методов деловой активности, развитие глобальных информационных коммуникаций, мощных систем поддержки решений обусловили резкий рост значимости работы все большего числа структур и организаций по созданию имиджа.

Культура рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.

Как видно из данного определения культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность [17, С. 75].

Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство [23, С. 76].

Актуальное видение проблемы стратегического планирования кор­поративной культуры предложено Дэвидом Нельсоном с коллегами. В этой модели направляющими факторами бизнес-стратегии служат критические факторы успеха, а направляющими факторами стратегии культуры корпорации служат корпоративные ценности. При этом видение и миссия являются отправными точками планирования как бизнес-стратегии, так и стратегии корпоративной культуры.

Дэвид Нельсон с соавторами поясняют понимание стратегии форми­рования культуры: это «долгосрочный план по оптимизации способно­стей и навыков персонала организации и эффективное использование его потенциала путем деятельности в соответствии с разделяемыми все­ми убеждениями. Она определяет тип культуры, который организация хочет создать. Для формирования культуры организации необходимо разработать свои Ценности». Кроме того, вышеуказанные авторы спе­циально обращают внимание на необходимость поддержки стратегии бизнеса не менее тщательно продуманной стратегией формирования культуры: «Часто бизнес-стратегию не удается реализовать потому, что стратегия культуры (сотрудники, их убеждения, ценности и особенности поведения) не сформирована должным образом и, следовательно, не отвечает потребностям бизнес-стратегии. Формулирование видения является исходным этапом данного процесса и должно учитывать в равной мере стратегии бизнеса и формирования культуры».

Дэвид Нельсон с коллегами привлекают внимание к тому, что цен­ности представляют собой набор основных убеждений и предпочтитель­ных способов поведения, помогающих создать уникальную культуру организации, позволяющих компании добиться успеха.

Рисунок 1.

Структура стратегического планирования (фрагмент схемы)

1. Все сотрудники должны руководствоваться ценностями в своих действиях, подходе к выполнению работы, при принятии решения и межличностном взаимодействии.

2. Ценности направляют людей и помогают им установить приори­теты в своей повседневной работе.

3. Решения, принимаемые внутри организации, соответствуют ее ценностям.

4. Система поощрения и признания руководствуется критериями, непосредственно вытекающими из ценностей, и призвана поощрять людей, которые в своей работе непосредственно руководствуются ценностями.

5. Корпоративные цели основаны на заявленных ценностях. В рамках ценностей и способов поведения, принятых в корпорации, оцениваются повседневные дела сотрудников.

6. Прием на работу и продвижение на службе находятся в прямой зависимости от соответствия корпоративным ценностям.

В качестве примера можно привести ценности компании Microsoft. «Как компания и отдельные личности, мы ценим:

цельность и порядочность;

заботу о клиентах, партнерах и развитии технологий;

открытость и респектабельность; [56, С. 77]

Учитывая важнейшую роль стратегического планирования корпо­ративной культуры как измерения имиджа, попытаемся достичь более полного понимания корпоративной культуры.

С точки зрения некоторых специалистов в области менеджмента, организации, как и нации, имеют культуру. Этот подход определяется как социальный и подразумевает, что понятие культуры — это нечто, базирующееся на интерпретации и осмыслении индивидами.

Другая точка зрения заключается в том, что организации и есть куль­туры, т. е. культура является результатом коллективного поведения.

Главные различия между этими позициями заключаются в видении культуры либо как атрибута организации, либо как одной из описы­вающих ее метафор. Первый подход дает широкие возможности для диагностики, изменения и формирования организационной культуры, в то время как вторая точка зрения настаивает на подчинении культуре любого организационного явления; здесь культура является не произ­водной, а независимой переменной.

Таким образом, активная работа с корпоративной культурой нахо­дится в рамках первого подхода, где понятия культуры и эффективности являются взаимозависимыми [63, С. 66].

Процесс формирования организационной культуры интересен для организации в первую очередь возможностью регулирования пове­денческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. Кроме того, высокая корпоративная культура позволяет наращивать потенциал и ценность организации в деловом мире.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, применявшим его для характеристики взаимоотношений в офицерской среде, которые в то время регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным признаком принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли привести к исключению из сообществ [42, С. 71].

В литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организаци­онно-правовых дисциплин, этот не имеет единого толкования.

Только в новых источниках насчитывается около 50 определений корпоративной культуры. Рассмотрим наиболее распространенные.

«Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведе­нии, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [15, С. 33].

«Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осущест­вляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» [16, С. 52].

«Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и цен­ностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому» [11, С. 65].

«Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых  ' ^ организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий».

«Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организа­ции, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

В своей известной книге «Диагностика и изменение организаци­онной культуры» Ким Камерон и Роберт Куинн совмещают понятия организационной и корпоративной культуры, не акцентируя внимания на различиях. Такая логика вполне соответствует здравому смыслу. Ведь корпорации — это один из множества видов или форм хозяйство­вания. Любая корпорация является организацией с некоторыми специ­фическими характеристиками, присущими только ей (разветвленная структура, масштабность, наличие филиалов и т. д.).

В большинстве других научных источниках понятия корпоративной и организационной культуры выступают как синонимы. Однако неко­торые авторы, например Капитонов А. Э. и Капитонов Э. А., в своих работах не только проводят различия между этими понятиями, но и противопоставляют их качественные характеристики. Авторы данной концепции, основываясь на переходе общества из индустриальной в постиндустриальную, или информационную стадию, рассматривают организационную культуру исключительно как принадлежащую к первому типу общества, а корпоративную культуру как атрибут эпохи информации. Под организационной культурой они понимают каче­ственное состояние ее (организации) организационного устройства, системы управления, способа освоения экономических ресурсов, осу­ществления хозяйственных усилий в производстве товаров и услуг и взаимодействия с внешней средой. В понятие корпоративной культу­ры вкладывается следующий смысл: корпоративная культура — это приобретенное, усвоенное и воплощаемое позитивное корпоративное поведение и обращение работников корпорации внутри (и вовне) на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, цен­ностей, норм и традиций под контролем органов управления и самой общественности. Таким образом, организационная культура выступила отправной точкой последующих трансформаций культурного пространс­тва цивилизации нового качества. Данная концепция подчеркивает по­явление в информационном обществе организации нового типа, которая является носителем новой, прогрессивной культуры. Все организации, которые отвечают требования культуры постиндустриального общества, автор называет корпорациями. При этом стирается значение понятия корпорации как единицы бизнеса и ее структурное отличие от других форм экономической деятельности [32, С. 144].

Похожую концепцию можно найти в работе В. Спивака, Для него корпоративность — это характеристика организации современного типа, однако автор не проводит четких границ между корпоративной и организационной культурой. Организация, обладающая корпоративной культурой, имеет в числе многих следующие характеристики:

- культурная корпорация — это современная организация по всем культурным параметрам (материальным и духовным);

- это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

- это организация, которая воспринимает людей как главную цен­ность, и т. д. [42, С. 62]

Из этого следует, что организация, лишенная данных признаков, не обладает корпоративной культурой. Это утверждение противоречит точке зрения, принятой в международной экономической практике, с которой любая организация представляет собой культурную общность, находящуюся на той или иной стадии развития. Скорее всего, вышеу­казанный автор понимает корпоративную культуру как высшую форму организационной. Он говорит о ней как «о системе материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной, вещественной среде...».

Может возникнуть опасность разделить все современные органи­зации на два лагеря. Один из них включает организации, обладающие корпоративной культурой, а другой — те, у которых она находится в зачаточном состоянии. Безусловно, такое деление не в силах отразить все многообразие уровней и типов организационной культуры, а также степень их соответствия требованиям внешней среды, которые суще­ствуют в современном экономическом пространстве.

Говоря о понятии уровня корпоративной культуры, к которому часто обращаются многие авторы, хочется ограничить область его при­менения и внести четкость в его практическую реализацию. Высокий уровень корпоративной культуры означает приведение организации в максимальное соответствие требованиям внешней среды и быстроту ответной реакции на ее изменение в целях повышения экономической эффективности. Только в этом случае деятельность по изменению или формированию корпоративной культуры может дать желаемые результаты [54, С. 62]. Бесцельное наращивание культурного потенциала в виде, например, работы над фирменным стилем, производительностью труда может принести немедленные, однако не работающие на долгосрочную перспективу улучшения.

Хотя некоторые авторы находят спорным вопрос увязки корпоратив­ной культуры и повышения эффективности (это разногласие касается глубинных соответствий теории и практики), в деловой литературе приводятся примеры работы организационной культуры на повыше­ние эффективности предприятия, а также ситуации, иллюстрирующие противоположенную точку зрения. Однако авторы, рассматривающие корпоративную культуру как независимую величину, часто противоречат сами себе и законам логики, призывая работать с культурой организации для решения проблем, возникающих в управлении, которые, в конечном счете, не могут не сказаться на эффективности.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры:

-     индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

-     структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

-     направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

-     интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

-     управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

-     поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

-     стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

-     идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-     управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

-     управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [15, С. 51].

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Корпоративная культура подразделяется на основные виды:

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. [12, С. 129].

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. [18, С. 54].

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу [31, С. 140].

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. [31, С. 140].

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации [31, С. 141].

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей четырех корпоративных культур

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-     общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

-     границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

-     власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

-     личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт ит. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

-     награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

-     идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) [19, С. 63];

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2

Задачи формирования корпоративной культуры

 

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей ит. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В.Сате. выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1.      кооперация между индивидами и частями организации;

2.      принятие решений;

3.      контроль;

4.      коммуникации;

5.      лояльность организации;

6.      восприятие корпоративной среды;

7.      оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока [18, С. 22].

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой [18, С. 25].

Модель Т.Питерса — Р.Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.

Модель Т.Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

 

Задачи, стоящие перед ор­ганизацией                                  Люди, работающие в                      

организации

 

Структура, существующая в организации                             Технологии работы

 

Рисунок 3

Системный подход к внутреннему имиджу компании

 

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [30, С. 19].

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

1.      Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2.      Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3.      Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4.      Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5.      Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6.      Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7.      Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8.      Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

9.      Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10.  Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

В качестве жизнеспособных стратегий в данном случае могут высту­пать все описанные нами стратегии, за исключением стратегии «status quo». Эта стратегия исключается, так как механическая модель не мо­жет обеспечить адекватное и гибкое реагирование во время кризиса.

Модель живого организма как основа формирования внутреннего имиджа предполагает преобладание в корпорации рыночной культуры с присущими ей ориентациями на стабильность и контроль, с одной стороны, и ориентацией на внешнюю среду — с другой.

Для внутренних аудиторий корпоративный имидж в данном случае имеет цели доверия либо данности и сочетается со всеми тремя внешними целями корпоративного имиджа. Модель живого организма внутреннего имиджа может поддерживать любую из моделей стратегического управ­ления (направленного планирования, само делегирования, матричной организации целевых систем и введения в правление) и большинство стратегий корпоративного имиджа (фонового присутствия, соответствия репутации, привлекательности, заключения реальности в миф).

Таким образом, в структуре стратегического планирования корпоративная культура занимает определенное место,  она выступила отправной точкой последующих трансформаций культурного пространс­тва цивилизации нового качества. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.

 

 

1.2. Основные характеристики корпоративной культуры и ее содержание

 

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями [12, С. 125].

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. [24, С. 2]

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [10, С. 57].

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

Барри Феган определяет корпоративную культуру как идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе.

Т.Ю.Базаров определяет культуру организации так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [23, С. 62].

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда ит. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [41, С. 37].

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу [8, С. 14].

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура [12, С. 126].

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

-     предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

-     старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

-     значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

-     обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

-     роль женщин в управлении и на других должностях;

-     критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

-     организация работы и дисциплина;

-     стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

-     процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

-     распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

-     характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

-     характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

-     пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

-     оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

-     отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) [27, С. 98];

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания ит. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры [28, С. 102].

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [18, С. 19]. Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами ит. [28, С. 80].

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием [32, С. 74].

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников [32, С. 75].

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду [32, С. 76].

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Таким образом, корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

 

2. Анализ и пути повышения эффективности корпоративной культуры в целях создания устойчивого, позитивного имиджа организации

2.1..Взаимосвязь корпоративной культуры и имиджа

 

«Корпорация – это единый организм, единая система, которая требует правильного подхода, единения всех частей этого организма. В противном случае, не имея целостности, организация становится нестабильной, сотрудники перестают гордиться принадлежностью себя к ней, не олицетворяют себя частью единого целого, что приводит к утечке кадров, незаинтересованности в работе» [2, С. 56]. Корпоративная культура является связующим звеном между сотрудниками корпорации и руководителями. Более точно корпоративную культуру можно определить как «сложный комплекс жизненных принципов и взглядов, принимаемых всеми членами коллектива и задающих рамки общественного поведения, моральную и материальную жизнь коллектива»[3, С. 71].

«К корпоративной культуре относятся все те атрибуты, которые относятся к культуре вообще: система ценностей, правил, нормы, мифы, традиции, ритуалы, способы циркуляции информации, язык, - только в рамках отдельно взятой организации»[4, С. 19].

Корпоративная культура не только выстраивает гармоничные связи в коллективе, что, несомненно, способствует успешной работе менеджера в достижении целей предприятия, но она также выполняет ряд других важных функций. Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Имидж формируется в тесной взаимосвязи с таким фактором, как корпоративная культура.  Часто именно сотрудники активно и неосознанно помогают создавать и поддерживать имидж компании. И конечно у каждого менеджера должно быть стремление заручиться поддержкой своих сотрудников. «У любой компании проявлена потребность в работе с мотивацией персонала, которая бы не сводилась к примитивному денежному вознаграждению. Такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, психологический климат, товарищескую поддержку за деньги не купишь. Корпоративная культура должна в этом деле служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребность в стабильности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе»[5, С. 90].

Зачастую именно коллектив организации является тем наиважнейшим коммуникационным каналом, который создает информационное поле вне организации, отличающееся от тех характеристик, которые целенаправленно приписывались организации. Здесь встает вопрос о репутации и имидже, и чтобы эти понятия гармонично сосуществовали и соответствовали друг другу, отражая одинаковые характеристики одной компании, необходимо изначально работать над целостностью структуры и выстраивать имидж на основе корпоративных ценностей, миссии и других элементах корпоративной культуры. Корпоративная культура обязательно включает в себя существование корпоративной символики, аксессуаров. К ним относятся такие имиджевые вещи, как логотип фирмы, ее слоган и, конечно, название. Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Казалось бы - какие мелочи? Но наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе»[6, С. 78].

На  взгляд автора данного исследования, чтобы создать положительный имидж специалист должен идти не от внешней атрибутики (фирменного стиля, символики и т.д.), а от внутреннего содержания.

Таким образом, необходимо с особой тщательностью подходить к разработке миссии компании и внутренней системы ценностей. Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

Корпоративная культура – один из основных факторов, формирующих  имидж. Ничто не может оставаться неизменным и как любая организация стремится к развитию, к улучшению качества товаров и услуг, вводит инновации в производство, а значит, внутренняя структура тоже изменяется. Вместе с  ней должна изменяться и организационная культура и имидж организации. При этом «культура - это самая консервативная составляющая любой организации. Прикасаться к ней надо с трепетной осторожностью. Создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, выращивать нужные ритуалы, как дорожки в английском газоне, договариваться об устраивающих взрослых людей правилах, согласовывать интересы - можно и нужно» [7, С. 74].

С одной стороны, они должны обладать определенной динамикой. С другой стороны, она должна обладать относительной стабильностью. На мой взгляд, понятие корпоративной культуры включает в себя понятие корпоративного имиджа, как наиболее существенный свой элемент.

 Вывод: имидж проникает во все элементы корпоративной культуры, выполняя, по сути, иные функции, оставаясь обратной стороной одной монеты. То есть с  одной стороны – корпоративная культура, с другой стороны – имидж, и управление этими процессами должно проходить с максимальным взаимодействием обоих.  Имидж и корпоративная культура взаимно влияют друг на друга,  и  вместе работают на стратегические цели организации. «Если тема корпоративной культуры подымается в статьях сравнительно давно, то понятие «имидж» для деловой сферы у нас в стране пока еще недостаточно изучено. Хотя все больше и больше людей хотят выглядеть достойно и соответствующе своей деятельность. Имидж – это огромный и мощный ресурс, который нельзя оставлять без внимания». Имидж не отражается в финансовых документах, но влияет на показатели компании. Мировая практика давно показала, что благоприятное отношение к компании способствует лучшему спросу на ее товары и услуги». Доброе имя фирмы, давно существующей на рынке, само по себе – огромный капитал. Имидж фирмы сегодня стал одним из мощнейших инструментов в конкурентной борьбе. Невнимание к имиджу своей фирмы обычно заканчивается ее крахом» [9, С. 76]. 

 

 

 

 

 

2.2.Анализ взаимосвязи корпоративной культуры и репутации

 

ЗАО «Южуралнеруд» входит в состав «Челси». В настоящий момент в компании работает 89 человек, показательно то, что в коллективе работают в основном только мужчины (таблица 10).

Таблица 10

Структура коллектива ЗАО «Южуралнеруд», чел.

 

Анализ таблицы 10 и рисунок 4 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 73% коллектива имеет одно и более высших образований (таблица 11 и рисунок 5).

Рисунок 4

Возрастная структура сотрудников по полу

 

Рисунок 5

Образовательный уровень сотрудников

Таблица 11

Анализ уровня образования сотрудников ЗАО «Южуралнеруд»

 

Компания прошла большой путь развития как в мире так и в России, все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру предприятия. Более чем пятидесятилетняя история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании. И, тем не менее, корпоративная культура компании в мире и в России несколько разняться в силу сложившегося российского менталитета и специфики ведения бизнеса в России.

На предприятии существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность» - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс-код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам компании в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.

Подходящей одеждой для офиса считается:

- для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);

- для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.

- синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Кроме дресс-кода на предприятии существует «Всемирный Кодекс профессиональной этики».

Основополагающим принципом деятельности компании является принцип: «Уважайте друг друга»

Будучи сотрудником, дилером или членом правления все обязаны в любой ситуации вести себя корректно, соблюдая все этические нормы и требования законодательства, независимо от места и характера работы.

Соблюдение этических норм имеет особое значение для компании. Основным условием максимального соблюдения этических норм при ведении хозяйственной деятельности является поддержка и помощь всех сотрудников, директоров и членов правления «Челси».

Итак, культура ЗАО «Южуралнеруд» – это ее «индивидуальность», характеризующая тот или иной способ выполнения работы.

Ученые Дил и Кеннеди классифицировали культуру организации в связи с категориями скорости получения обратной связи и риском, на который идут сотрудники. Выделяют 4 типа культуры:

 

 

Рисунок 6

Классификация организационных культур

 

Согласно классификации Дила и Кеннеди, в ЗАО «Южуралнеруд» преобладает культура типа «Крутого парня «мачо», так как характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей, потому что компания динамично и стремительно развивается, что может вызвать определенный риск, а скорость получения обратной связи от потребителей также является очень быстрой.

Корпоративная культура может проявлять себя двумя различными способами: через символы «высокого» и «низкого» профиля.

1. Символы высокого профиля – проявляются через внешнее проявление культуры или имидж организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д. символы высокого профиля ЗАО «Южуралнеруд»:

а) миссия организации – «добиться того, чтобы в каждом уголке мира люди с удовольствием потребляли продукцию нашей компании!»

б) логотип – красно – синий шар, разделенный белой полосой.

в) у всех сотрудников компании деловой стиль одежды (дресс - код).

2. Символы низкого профиля (Трайс и Бейер)- являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа.

- ритуальные процедуры

- физические формы и способы

 - коммуникации (истории, мифы, легенды об организации)

 - общий язык

символы низкого профиля ООО «Челябинсктрудресурс»

а) конкурсы на определение самых оригинальных нововведений

б) празднование различных праздников и дней рождения.

в) общий язык: специфические профессиональные термины, сленг.

Исходя из существующих видов корпоративных культур (культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности), в ЗАО «Южуралнеруд» преобладает ролевая культура, так как она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Для исследования состояния корпоративной культуры было проведено анкетирование работников компании ООО «Челябинсктрудресурс»

Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей. Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 30 анкет.

Участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию?». 21 человек (70%), т. е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 5 (16,6%) не испытывают гордости за компанию, 4 (13,3%) не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей компанией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

 

Рисунок 7

Отношение персонала к компании (гордость)

 

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокая заработная плата» (его отметили 86,6% респондентов); на втором (63,3%) – мировая известность компании. На третьем месте (53,3%) – престижность; 46,6% перспектива карьерного роста; 33,3% считают, что в компании дружный и сплоченный коллектив.

Однако хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Всего один человек считает поводом для гордости за компанию открытость и прозрачность начисления заработной платы. Только двое гордятся высоким профессионализмом сотрудников, и лишь трое отметили вариант «возможность повышения квалификации». На наш взгляд, на данные моменты обязательно нужно обратить внимание.

Был задан и вопрос: «Что не удовлетворяет Вас в работе компании?». 23,3 % отметили дискомфортный психологический климат. Кроме того, не устраивает сотрудников (13,3%) тяжелые условия труда, отсутствие перспектив карьерного роста (6,6%) и низкая заработная плата (6,6%); 3,3% отметили отсутствие социального обеспечения.

Рисунок 8

Причины неудовлетворенности персонала

 

Таким образом, если «вынести за скобки» сугубо объективную причину неудовлетворенности персонала компании (дискомфортный психологический климат), остается немалая доля проблем субъективных, внутренних, отнюдь не являющихся показателем высокой корпоративной культуры и требующих разрешения.

Отношение коллектива к компании можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились следующим образом: 26,6% ответили положительно, 56,6% – отрицательно, 16,6% сомневаются (ответили «не знаю»).

Рисунок 9

Количество опрошенных, поменявших бы место работы

Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в компании от 5 до 10 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют среднее специальное и высшее образование. Отсюда следует вывод: в компании создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в компании: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Большинство опрошенных (46,6%) указали то, что в компании уже происходят изменения. Два человека считают, что ничего менять не надо; а восемь, что надо. 6 человек не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (70%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 3,3% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 23,3% считают, что изменения в компании – дело совета топ-менеджеров, 13,3% – инициативной группы, 6,6% не ответили. Чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в компании, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в компании уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, компания улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%); организация промо - акций (53,3%); приглашает мировых звезд для рекламных кампаний (Шакира, Бритни..) – 26,6%; поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных изданий (26,6%); проведение дегустации новинок (16,6%); проявляет заботу о сотрудниках (30%).

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 8 человек (26,6%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (53,3%) никогда не участвуют в принятии решений, 5 (16,6%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически (3,3%). Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри компании и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в компании большинство анкетируемых (60%) ответили, что компания имеет давние традиции и стремится их сохранить; 23,3% ответили, что компания постоянно меняет свои традиции; 6,6% затруднились с ответом; 9,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в компании сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

Итак, основными ценностями ЗАО «Южуралнеруд» являются следующие:

1.        высококвалифицированный персонал

2.        забота о людях и их нуждах

3.        уважение к индивидуальным правам

4.        обучение и возможности повышения квалификации

5.        справедливость при оплате

6.        мотивация людей

7.        стиль руководства и управления – консультативный

8.        хороший обмен информацией

9.        возможность контактов с высшим руководством

10.   участие руководства в жизни сотрудников

11.   позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

12.   наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

13.   возможность профессионального и карьерного роста

14.   хороший психологический климат в коллективе

15.   гарантии социальной защиты работников.

Инструментами корпоративной культуры являются:

1.        Развитие внутренних мероприятий для сближения коллектива (корпоративные вечеринки, праздники, team building)

2.        Развитие способов обучения персонала и повышения квалификации для дальнейшего карьерного роста человека в организации.

3.        Создание внутреннего издания (издание на сайте, где будут отражены все новости организации).

4.        Нематериальная мотивация сотрудников

5.        Объективная оценка достижений работника (достойная оплата)

Таким образом, в ЗАО «Южуралнеруд» на сегодняшний момент действует корпоративная культура, основанная на соблюдении этических норм, уважении к людям и сотрудникам, построенная на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива.

                                        Заключение

 

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. 

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предпринимательская культура.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ООО «Челябинсктрудресурс» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

В структуре стратегического планирования корпоративная культура занимает определенное место, она выступила отправной точкой последующих трансформаций культурного пространс­тва цивилизации нового качества. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.

Таким образом, корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

Для внутренних аудиторий корпоративный имидж имеет цели доверия либо данности и сочетается со всеми тремя внешними целями корпоративного имиджа. А внутренний имидж соответствует стратегическим целям доверия и данности. Стратегические цели корпоративного имиджа для внешних аудиторий в данном случае могут быть различными — возможны цели и безразличия, и доверия, и данности. В модели культуры может быть реализована каждая из моделей стратегического управления.

Имидж, в свою очередь, проникает во все элементы корпоративной культуры, выполняя, по сути, иные функции, оставаясь обратной стороной одной монеты. То есть с  одной стороны – корпоративная культура, с другой стороны – имидж, и управление этими процессами должно проходить с максимальным взаимодействием обоих.  Имидж и корпоративная культура взаимно влияют друг на друга,  и  вместе работают на стратегические цели организации.

Самое важное в работе – это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата. В ЗАО «Южуралнеруд» на сегодняшний момент действует корпоративная культура, основанная на соблюдении этических норм, уважении к людям и сотрудникам, построенная на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива.

Таким образом, приведенные в работе рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников.  Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Челябинсктрудресурс»

 

Библиографический список

 

1.       Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. – М.: ИКФ «ЭКСМОС», 2006. – 480 с.

2.       Белановский С.А. Метод Фокус-Групп. – М.: Магистр, 2005. – 272 с.

3.       Белов А. Теория и практика связей с общественностью. – СПб.: Северо-Запад, 2005. – 208 с.

4.       Блэк К. Конкретный и конкурентный PR. – М.: ЭКСМО, 2004. – 272 с.

5.       Блэк С. Паблик Рилейшнз. – М.: Сирин, 2003. – 202 с.

6.       Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психологические основы «Паблик

рилейшнз». – СПб.: Питер, 2004. – 204 с.

7.       Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.–624 с.

8.       Бортник Е.М., Коротков Э.М., Никитаева А.Ю. Управление связями с общественностью. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 128 с.

9.       Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 246 с.

10.   Васильев Г.А., Поляков В.А. Основы рекламной деятельности. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 414 с.

11.   Векслер А.Ф. PR для российского бизнеса. – М.: Вершина, 2006. – 232 с.

12.   Галумов Э.А. Имидж против имиджа. – М.: Известия, 2005. – 552 с.

13.   Галумов Э.А. Основы PR. – М.: Летопись XXI, 2004. – 408 с.

14.   Грин Э. Креативность в паблик рилейшнз. – СПб.: Нева, 2003. – 224 с.

15.   Грошев И. В., Македонская Т. А. Социально-психологические особенности управ­ления женским персоналом // Современные проблемы экономической психологии и этики делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности. Материалы III Всероссийской научно-практической конференции. Санкт-Петербург, 23-26 октября 2006г. СПб.: СПбГУЭФ, 2006. С. 63-66.

16.   Джефкинс Ф., Ядин Д. Паблик рилейшнз. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 416 с.

17.   Дмитриева Е.В. Фокус-группы в маркетинге и социологии.– М.: Центр, 2007. – 141 с.

18.   Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 768 с.

19.   Иванова К.А. Бесценные советы для начинающего PR-менеджера. – СПб.: Питер, 2006. – 144 с.

20.   Игнатьев Д.И., Бекетов А.В., Сарокваша Ф.В. Настольная энциклопедия Public Relations. – М.: Альпина Паблишер. 2003. – 229 с.

21.   Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и  практика. – М.: Вильямс, 2005. – 624 с.

22.   Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Принципы и практика. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 454 с.

23.   Кондратьев Э.В. Связи с общественностью. Практикум. – М.: Академический проект, 2006. – 192 с.

24.   Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. Связи с общественностью. – М.: Академический проект, 2004. – 423 с.

25.    Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. – Украина: Рефл-Бук, 2005. – 526 с.

26.   Кочеткова А.В., Филиппов В.Н., Скворцов Я.Л., Тарасов А.С. Теория и практика связей с общественностью. – СПб.: Питер, 2006. – 240 с.

27.   Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 300 с.

28.   Курсова Ю. Определение целевых аудиторий и постановка целей для проведения PR-кампании // Маркетинг и маркетинговые исследования. – № 2. – 2007.

29.   Лебедев-Любимов А.Н. Психология рекламы. – СПб.: Питер, 2007. – 368 с.

30.   Маркетинг / Под. ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

31.   Маркони Дж. PR Полное руководство. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.

32.   Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 176 с.

33.   Медведева Е. Основы рекламоведения. – М.: РИП-холдинг, 2005. – 262 с.

34.   Михайлов А., Романов Ю. Обитатели миража. PR специального назначения. – М.: Олма-Пресс, 2006. – 288 с.

35.   Моисеев В.А. Паблик рилейшнз – средство социальной коммуникации. (Теория и практика) – К.: Дакор, 2007. – 506 с.

36.   Музыкант В.Л. Рекламные технологии в бизнесе, коммерции, политике. – М.: Армада-пресс, 2006. – 688 с.

37.   Музыкант В.Л. Формирование брэнда средствами PR и рекламы. – М.: Экнономистъ, 2006. – 608 с.

38.   Ньюсом Д., ВанСлайк Терк Д., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз. – М.: Инфра-М, 2007. – 628 с.

39.   Нельсон Д., Эндрюс Э., Хори К. Создание стратегического фокуса // Реструкту­ризация предприятий в Российской Федерации: Деловые ситуации. М.: Консорциум PKF; Проект ТАСИС по содействию реструктуризации предприятий (ТЕРФ III), 2005.

40.   Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2006. С. 86.

41.   Олейник И.В., Лапшов А.Б. Плюс/минус репутация. – Самара: БАХРАХ-М, 2005. – 192 с.

42.   Оливер С. Стратегия в паблик рилейшнз. – СПб.: Нева, 2005. – 160 с.

43.   Панасюк А.Ю. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехники. – М.: Омега-Л, 2007. – 266 с.

44.   Пашенцев Е.Н. Связи с общественностью: мировая практика и современная Россия. – М.: ИТРК РСПП, 2006. – 176 с.

45.   Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. – М.: Рефл-бук, 2005. – 640 с.

46.   Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или Как успешно управлять общественным мнением. – М.: Центр, 2007. – 336 с.

47.   Райс Л., Райс Э. Расцвет пиара и упадок рекламы. – М., 2006. – 320 с.

48.   Рудая Е.А. Основы бренд-менеджмента. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 256 с.

49.   Санаев А. Русский PR в бизнесе и политике. – М.: Ось-89, 2005. – 240 с.

50.   Сахневич Г. О PR – небанально // Советник. – № 03 (87). – 2003.

51.   Серов А.Г. Страшные тайны PR. Записки PR-консультанта. – СПб.: Питер, 2004. – 176 с.

52.   Тесакова Н.В. Миссия и Корпоративный кодекс. – М.: РИП-холдинг, 2006. – 188 c.

53.   Тикер Э. Паблик рилейшнз. – М.: Проспект, 2006. – 336 с.

54.   Федотова Л.Н. Паблик рилейшнз и общественное мнение. – СПб.: Питер, 2007. – 352 с.

55.   Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. – М.: Дело, 2006. – 552 с.

56.   Шарков Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления. – М. Академический Проект, 2006. – 272 с.

57.   Шарков Ф.И., Родионов А.А. Реклама и связи с общественностью: коммуникативная и интегративная сущность кампаний. – М.: Академический проект, 2005. – 304 с.

58.   Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. – М.: Омена-Л, 2007. – 567 с.

59.   Брайс Д. Природа общественного мнения // http://www.nscs.ru/scdp/page?als=883873

60.   Гринбаум Л. Учебник и практическое руководство по фокус-групповым исследованиям // http://club.fom.ru/books/Grinb_all2.doc

61.   ЛебедевА.Фокус-группы. //http://www.artlebedev.ru/kovodstvo/126/

62.   Мертон Р., Фиске М. Фокусированное интервью // http://mx4.ru/merton_interview/50/5/

63.   Маслова С. О влиянии субъективного фактора при использовании метода фокус-групп// http://www.cfin.ru/press/practical/2001-08/02.shtml

64.   Маслова С. Фокус-группы как предмет спроса на рынке услуг // http://www.cfin.ru/press/practical/2001-10/03.shtml

65.   Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупны­ми коммерческими организациями (http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm).

66.   Управление организационной культурой промышленных предприятий как социально-экономической системой (http://bankrabot.com/work/work_59362. html/]?similar=l).

67.   Формирование и развитие корпоративной культуры организации//Евро-менеджмент: http://w\vw.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html

Приложения

Приложение 1.

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке использует­ся 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по сред­ним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по при­знакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10—9 — великолепное;

8—6 — мажорное;

5—4 — заметное уныние;

3— 1 — упадочное.

Приложение 2.

«Выявление преобладающего типа организационной культуры»

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократи­ческая культура	Культура, ориентиро­ванная на задачу	Культура, ориентиро­ванная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.

Приложение 3

Структура уровней корпоративной культуры

предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4.

Ориентация на человека

                          

 

                                

 

Рисунок 1.2

Х-окно Яна Хармса как иллюстрация к классификации Г. Харрисона и Ч. Хенди

где 1 – корпоративная культура, ориентированная на власть,

2 – корпоративная культура, ориентированная на роль,

3 – корпоративная культура, ориентированная на задачу,

4 – корпоративная культура, ориентированная на человека.

Приложение 5

Механизмы внедрения культурных основ лидерами

 

№	Механизмы внедрения культурных основ
	первичные механизмы	вторичные механизмы
1.	на что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	структура и устройство организации
2.	как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	организационные системы и процедуры
3.	объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	организационные обычаи и ритуалы
4.	сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5.	объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6.	объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

 

Скачано с www.znanio.ru