ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ: Організація як функція

ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ:

Організація як функція

Погане приходить саме по собі, добре –

слід організовувати

О. Балацький

     Організація як функція менеджменту означає дії щодо впорядкування взаємодії та повноважень, а також формування структури управління підприємством.

      Взаємовідносини між рівнями повноважень установлюються керівництвом за допомогою делегування. Делегування – передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

    Делегування – це встановлення відносин між рівнями повноважень (тільки вертикальне). За допомогою делегування відбувається передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за виконання.

      Критична роль делегування полягає в тому, що якщо істотне завдання не передається (не делегується) іншій людині, керівник буде змушений виконувати його сам, тобто делегування – це дія, яка перетворює людину на керівника.

      З делегуванням нерозривно пов’язане поняття відповідальності. Відповідальність – зобов’язання виконувати певні завдання та задовільно їх вирішувати. Зобов’язання означає те, що від індивіда очікується дотримання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації.      Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань даної посади в обмін на отримання певної винагороди.

      Важливо усвідомлювати, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень і власне відповідальність не може бути делегована.

Делегуються повноваження, які являють собою обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Вони визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Не слід плутати повноваження і владу: остання визначає, що певна особа справді може робити.

    Існують дві протилежні концепції повноважень:

§                   керівник висуває вимогу – підлеглий погоджується з вимогою – керівник має повноваження;

§                   керівник висуває вимогу – підлеглий відхиляє вимогу – керівник не має повноважень.

     Обмеженість повноважень змінює їх характер – з’являються два загальні типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

     Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Окрім того, керівник має право приймати певні рішення та діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.

       Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організацією (на рис. 11 – ланцюг “1-3-6-7”).

       Через делегування лінійних повноважень установлюється так звана норма керованості – кількість співробітників, які безпосередньо підпорядковуються певному керівникові. Раніше, як правило, теоретики менеджменту вважали за найкращу норму керованості – від 7 до 10 підлеглих. Наразі сучасні дослідники дотримуються думки, що величина даної норми широко варіюється залежно насамперед від таких чинників, як: рівень менеджменту, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих, відносні здатності керівника тощо. При цьому для ефективного менеджменту однозначно в кожному окремому випадку слід дотримуватися досить низького рівня норми керованості.

Рисунок 6 – Організаційна структура управління (фрагмент)

     В окремих ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації, що пояснюється насамперед високим ступенем змінюваності зовнішнього середовища, – необхідне створення адміністративного апарату (на рис. 6 – складові 2, 4, 5). Останній виконує в організації безліч функцій, які можна згрупувати за трьома основними типами: консультативний, обслуговуючий і особистий апарат.

     Консультативний апарат формується у випадку, коли лінійне керівництво зіштовхується з проблемою, яка вимагає спеціальної кваліфікації, та запрошує відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі для допомоги в її вирішенні. Як правило, консультативний апарат використовується у сфері права, інноваційної або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування щодо роботи з персоналом (на рис. 7 – елемент 5).

      Обслуговуючий апарат необхідний у тому випадку, коли функції консультативного апарату поширюються на виконання певних послуг. Наприклад, відділ кадрів займається особовими справами співробітників, набором і відбором персоналу тощо. Тобто відділ кадрів, що у великих організаціях належить до адміністративного апарату, виконує поряд із традиційно консультативними, обслуговуючі функції (або на рис. 7 – елемент 4).

      Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, що формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. До обов’язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації, крім взаємодії безпосередньо з керівником, співробітник цього апарату не має жодних повноважень (на рис. 7 – елемент 2).

У межах того чи іншого апарату делегуються повноваження співробітнику, що займає певну посаду.

        Посада – це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав, обов’язків і відповідальності робітника, виконуваними ним трудовими функціями, межами компетенції, правовим положенням. 

Згідно зі статтею 30 КЗпП працівник повинен виконувати доручену йому роботу особисто  і не  має  права передоручати її виконання іншій особі,  за винятком випадків, передбачених законодавством.

        Персональне юридичне закріплення посади робить її носія посадовою особою. Останнє має право здійснювати в межах компетенції владні дії, що призводять до правових наслідків (видавати й затверджувати або реєструвати правові акти, підписувати грошові документи тощо). Оскільки більшість таких дій оформляється у вигляді документів, межі участі в їх підготовки та реалізації визначають обсяг прав посадових осіб.

        Так, можливість розпоряджуватися людськими, матеріальними та інформаційними ресурсами виражається в праві підпису посадовою особою відповідних документів; можливість сприяти або перешкоджати тим або іншим діям – у праві візувати документ, який підписується або затверджується керівництвом; можливість пропонувати власні варіанти дій і оцінювати пропозиції інших – у праві брати участь у розробленні документа; нарешті, можливість посадової особи перевіряти, як реалізуються відображені в документі рішення, – в наданні йому права контролю над ними.

        Функції посади повинні відповідати середнім здібностям і можливостям людини, бути різноманітними, потрібними, чітко сформульованими, органічно поєднуватися з функціями інших робітників, дозволяти робітнику планувати свої дії, давати можливість самовираження. Бажано мати критерії і кількісні показники реалізації кожної функції, причому визначені з однаковою точністю.

       Будь-яка посада має своє найменування, яке відображає зміст і характер роботи, виконуваної особою, що її займає. Це найменування складається з базового елемента й додаткових відомостей про сферу діяльності, її зміст, місце і час здійснення. Наприклад, “інженер-електрик”, “змінний адміністратор”. Якщо ж базове найменування вичерпує весь зміст функцій, то використовується тільки воно.

Виділяють декілька видів повноважень, носієм яких є посада в межах певного апарату в організації:

§    рекомендаційні повноваження полягають в тому, що співробітники адміністративного апарату не просто чекають, коли лінійні керівники звернуться до них за консультаціями, а самі повинні залежно від ситуації надавати цим керівникам рекомендації. Проте останні можуть, і часто так і відбувається, чинити по-своєму;

§    обов’язково узгоджувальні повноваження:лінійне керівництво повинно обговорювати певні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти. Проте, як і з рекомендаційними повноваженнями, лінійні керівники не зобов’язані дотримуватися рекомендацій апарату;

§    функціональні повноваження реалізуються у вигляді як пропозицій, так і владних дій з боку штабного апарату. Тобто лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, надаючи йому право діяти в певних питаннях. Отже, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов’язками;

§    лінійні повноваження полягають в тому, що у великих організаціях адміністративний апарат налічує багато співробітників і, отже, має ієрархію та відповідно лінійні повноваження всередині себе.

       Як зазначено вище, як функція менеджменту організація, крім дій щодо розподілу повноважень і відповідальності, означає також дії щодо впорядкування взаємодії та взаємозв’язків між різними видами робіт (функціями) організації. У цьому контексті для успішної реалізації певної функції необхідно враховувати вимоги таких локальних організаційних принципів:

·        принцип еластичності організації: при визначенні завдань і відповідальності повинен бути встановлений оптимум між свободою дій окремих працівників і адміністративними розпорядженнями;

·        безперервного вдосконалення: припускає необхідність систематичної організаційної роботи з удосконалення процесу організації і реалізації рішень;

·        безумовної відповідальності керівника за дії підлеглих;

·        принцип виключення: рішення, що повторюються і зводяться до рутинних, делегуються управлінським ланкам нижчого рівня;

·        пріоритету функцій: управлінська функція народжує орган управління, а не навпаки;

·        комбінування: слід забезпечувати найбільш правильне поєднання централізму і самостійності при впорядкуванні та реалізації взаємозв’язків в організації.

       Нарешті, перейдемо до питання про організаційні структури управління. Якщо перша частина даного параграфа розкривала фундаментальні аспекти функції організації, присвячені створенню системи ефективного розподілу завдань між співробітниками, то далі, в другій частині, йтиметься про структурні аспекти, які пронизують всі сторони діяльності організацій і мають надзвичайно велике значення. Структура організації забезпечує реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем і, отже, ефективне вирішення завдань, що стоять перед нею. Зокрема, у цьому сенсі поняття “організація” та “структура” іноді сприймаються як тотожні.

      Рішення про вибір організаційної структури ухвалюється вищим керівництвом організації. Середня і нижча ланки управління надають початкову інформацію, а інколи й пропонують свої варіанти структури підлеглих їм підрозділів. Якнайкращою структурою організації вважається така структура, яка дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішнім і внутрішнім середовищем, продуктивно та цілеспрямовано розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

      Етапи організаційного проектування, тобто формування організаційної структури управління, такі:

§                                                                                   поділ організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності щодо реалізації стратегії. Слід вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які – штабними;

§                                                                                   установлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво формує ланцюг команд і, якщо необхідно, здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію;

§                                                                                   визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і функцій і доручення їх виконання конкретним особам.

       У результаті проходження даних етапів з’являється організаційна структура – форма системи управління підприємством. При цьому дана форма не є статичною, а певною мірою динамічно змінюється: якщо порівнювати, то структура організації – швидше не каркас будівлі, а скелет людини. Оскільки функції організації, а отже, і формуванню структури, як правило, передує функція планування, то структура підлягає протягом певного періоду й так званому процесу реорганізації.

        Існують альтернативні варіанти організаційних структур, що виникали в процесі еволюції організаційної поведінки. При цьому всі різновиди структур об’єднані в два типи:

§                                                                                                      механістичні (бюрократичні) структури, що, у свою чергу, бувають класичні (традиційні) та складні (зі складною департаменталізацією);

§                                                                                                      органічні (адаптивні) структури.

       Усі бюрократичні структури отримали свій розвиток від появи так званої “раціональної бюрократії” М. Вебера (параграф 1.2) – першої систематично розробленої моделі організаційної структури (початок 20-го ст.).

        Революційність на той час ідеї німецького вченого полягала в тому, що рішення раціональної бюрократії на противагу існуючій організаційній практиці до початку 20 ст. повинні мати об’єктивний характер: особисті інтереси власників і співробітників не повинні суперечити цілям усієї організації. Навіть на сьогоднішній день критика бюрократії загалом не може бути адресована її авторові, оскільки Вебер висунув ідею раціональної структури як ідеал, якого має прагнути організація, а не стовідсотковий шаблон організаційної поведінки незалежно від ситуації.

       Бюрократичну модель організаційної структури неможливо застосовувати без детальної проробки та вдосконалення всіх складових її елементів. Хоча більшість сучасних організацій і мають спільні риси, що відповідають “раціональній бюрократії”, все ж у багатьох важливих характеристиках вони суттєво різняться між собою. Йдеться про такі характеристики: розмір організації, ступінь диверсифікації діяльності, клієнти, географія тощо.

       Найпростішою серед бюрократичних структур вважається лінійна оргструктура управління, що є ієрархією, побудованою на лінійних повноваженнях і зв’язках, наприклад “президент – 1-й віце-президент – менеджер фірми В” (рис. 7). Саме лінійним зв’язкам і структурі найбільш притаманна чіткість взаємовідносин.

Рисунок 7– Лінійна структура управління організацією

    Якщо фірми є малими підприємствами, і на кожній із них працює один менеджер, то на даному рисунку три рівні лінійного управління. Якщо при президентові в організації наявний особистий апарат, або ж у структурі є консультативний чи обслуговуючий апарат (як на рис. 7), то таку структуру можна назвати лінійно-штабною.

    Перша структура, яку детально вивчали на науково-практичному рівні, має назву функціональної. В основі даної оргструктури знаходиться функціональна департаменталізація – процес поділу організації (праці) на окремі елементи, кожен із яких має своє чітко визначене, конкретне завдання та обов’язки (рис. 8). Традиційно функціональні підрозділи організації включають такі: виробничий відділ, планово-економічний відділ, маркетинговий відділ, фінансовий відділ тощо. Назви даних підрозділів можуть варіюватися залежно від специфіки діяльності організації.

   Якщо функціональні підрозділи розширяються або ж є складовою структури великої за розміром організації, здійснюється їх поділ на менші функціональні підрозділи, що мають назву вторинних (рис. 8). Основна ідея таких дій полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та, отже, поділу праці та не допустити перенавантаження

керівництва.

Рисунок 8 – Функціональна структура управління організацією

       Функціональна схема організації широко використовується в компаніях середнього розміру. Таку структуру доцільно використовувати організаціям, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування потребують вирішення стандартних управлінських завдань.

      При збільшенні розмірів організації, розширенні номенклатури продукції, зростанні нестабільності зовнішнього середовища функціональна схема потребує певного ускладнення та еволюціонує в її гібридну форму – лінійно-функціональну оргструктуру управління (рис. 9).У цій структурі зв’язки між підрозділами одного й того ж рівня управління мають між функціональний характер. При цьому основні організаційні рішення приймаються лінійними менеджерами. На відміну від лінійних керівників, які є універсалами в питаннях діяльності організації, функціональні керівники менше знають організацію в цілому, проте досконально володіють знаннями у своїх вузьких сферах і можуть надавати компетентні консультації президентові компанії та лінійним керівника

Рисунок 9 – Лінійно-функціональна структура управління організацією

     Організації зі складною бюрократією мають так звані дивізіональні структури. Йдеться про великі підприємства та фірми із широкою географією своїх філій (регіональна структура та структура з міжнародним відділенням) та значною диверсифікацією діяльності (продуктова структура (рис. 10) та структура, орієнтована на споживача). Проте поділ організації на елементи та блоки (за видами товарів і послуг, групами покупців чи географічними регіонами) має недолік: дублювання функцій управління на різних рівнях (наприклад, на рис. 10 відділи збуту частково дублюють функції відділу маркетингу, або бухгалтерія – функції фінансового відділу тощо).

Рисунок 10 – Продуктова дивізіональна структура управління організацією

      Починаючи з 1960 років економіка та інші зовнішні організаційні фактори набули динамічного характеру, одночасно відбувалось ускладнення проектної діяльності в організаціях. За даних умов еволюціонує організаційна здатність швидкого реагування на зміни навколишнього середовища – з’являються так звані адаптивні структури.

     Тимчасові адаптивні оргструктури, що створені для вирішення конкретних завдань, як правило, в певній наукоємній галузі, мають назву проектних. У них збираються в одну команду найкваліфікованіші співробітники організації для здійснення складного проекту в установлені терміни із заданим рівнем якості та витрат. Після завершення проекту команда припиняє існувати, її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи у своєму “рідному” відділі або організації.

Найвідомішим варіантом проектної структури є матрична структура організації (рис. 11).

Рисунок 11 – Матрична структура управління організацією

     У матричній організації члени проектної групи підпорядковані одночасно керівникові проекту та керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно. Наслідком цього є існування труднощів щодо встановлення чіткої відповідальності за роботу певної проектної групи. Однак усупереч цьому матрична структура використовується в багатьох організаціях різних галузей, оскільки вона дозволяє досягти певної гнучкості, якої позбавлені функціональні структури, у яких усі співробітники закріплені за визначеними функціональними відділами. Крім того, в матричних організаціях з’являється можливість координації робіт, що є характерною для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв’язки між учасниками проекту, що працюють у різних функціональних відділах.

       Ще одним різновидом адаптивних організаційних структур є так званий конгломерат. Останній являє собою таку форму організації, яка оптимально відповідає конкретній ситуації. Так, в одному відділі організації може використовуватися продуктивна дивізіональна структура, а в іншому – функціональна структура, а в третьому – проектна або матрична оргструктура. При цьому між окремими фірмами у складі конгломерату майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаменталізації.