ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ: Управління конфліктними ситуаціями

ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ:

Управління конфліктними ситуаціями

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей:

§  невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

§  нижчий рівень співробітництва в майбутньому;

§  відданість своїй групі й більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

§  уявлення про іншу групу чи людину як про “ворога”; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи – негативними;

§  згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами;

§  збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків;

§  зміщення акценту: надання більшого значення “перемозі” в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Конфлікт як процес також у спрощеному вигляді можна представити як послідовність таких чотирьох фаз: виникнення конфліктної ситуації; інцидент (відкрита фаза конфлікту, що, як правило, призводить до його загострення – ескалації); криза і розрив відносин (за аналогією зі стадією “управління конфліктом” на рис. 39 – складається з конструктивного та деструктивного етапів); повне закінчення конфлікту.

Сам по собі конфлікт не підсилює й не робить слабшою організацію. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і розростався.

Виділяють кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород:

§  роз’яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що повинні бути досягнуті, хто дає і одержує різноманітну інформацію, повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури й правила;

§  координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв’язок між функціями, функціональними групами, цільові групи та спільні наради окремих відділів;

§  загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, установлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів;

§  структура системи винагород. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей організації, допомагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премією, визнанням або підвищенням.

До міжособистісних способів розв’язання конфліктів належать: ухиляння, згладжування, примушення, компроміс та розв’язання проблеми:

§  ухиляння. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту;

§  згладжування. Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитися, тому що “всі ми – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна”. “Згладжувач” намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, прихильники цього стилю поведінки часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього можуть настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною;

§  примушення. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу;

§  компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість
швидко розв’язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив;

§  розв’язання проблеми. Цей стиль є визнанням існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

Роль менеджера у вирішенні конфліктів різних рівнів дуже важлива, оскільки від правильного вибору методів управління конфліктами залежить кінцевий результат, а від життєвого і професійного досвіду – вибір напрямку його дій, тобто варто загасити конфлікт чи, навпаки, його стимулювати.

У випадку необхідності зовнішньої допомоги у вирішенні конфліктів звертаються до фахівця-консультанта із вирішення конфліктних ситуацій, який зветься медіатором, і завдання якого зводяться до таких:

§  не стільки подолати суперечність інтересів, скільки зняти конфліктну форму їх прояву;

§  провести відчуження конфлікту від його носіїв, об’єктивувати його зовні. Наприклад, на якийсь планшет, ватман, дошку. Психологічно дуже важливо створити ілюзію переміщення конфлікту від конкретних осіб на папір, на плоский простір. Учасники конфлікту тоді дивляться на нього як би з боку, дистанціюючись від нього;

§  поступово очищувати сумісний із сторонами розгляд конфлікту від емоцій. Для цього медіатор інтерпретує вислови сторін максимально нейтрально.

При цьому сторонам конфлікту необхідно пояснювати такі правила поведінки в процедурі вирішення конфлікту:

§  учасники не повинні спілкуватися між собою до спеціального запрошення медіатора;

§  спілкування передбачається тільки з медіатором;

§  їм слід уникати оцінок один одного і прямо, і натяком;

§  необхідно обов’язково контролювати свої децибели, тобто не форсувати голос, не намагатися перекрити іншого силою звуку;

§  до спеціального запрошення медіатора потрібно відповідати тільки на його запитання.