Лекция. Организация управления в сельскохозяйственных предприятиях

Лекция. Организация управления в сельскохозяйственных             предприятиях

1. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, классификация.

2. Организационно-правовые формы предприятий АПК.

3. Организация отраслевого управления на предприятиях.

4. Обязанности, права и ответственность руководителей и специалистов.

1. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, классификация.

Структура системы (организации) характеризуется составом её элементов, их свойствами, а также совокупностью связей и отношений между ними.

Каждый элемент системы управления и производства, если его рассматривать в отдельности, имеет свою структуру (структура информации, структура технических средств управления, структура основных производственных фондов и т. д.).

Структура предприятия представляет собой синтез структуры производства и управления. Все структуры в организации делятся на 3 группы: производственные, организационные и управленческие.

Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции в главных, дополнительных отраслях предприятий и формы взаимосвязи между ними. Её элементами являются отрасли «растениеводство» и «животноводство», подсобные и перерабатывающие производства.

Организационная структура – это определённая совокупность хозяйственных подразделений предприятия (производственных, вспомогательных, хозяйственного и культурно-вспомогательного назначения). В организациях со сходной производственной структурой – обычно разные организационные структуры.

Структура управления – совокупность работников управления отдельных служб, подразделений, а также определённый порядок их соподчинения и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Структура управления – зеркальное отражение организационной структуры.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления и штатном расписании. В схемах отражается состав структурных звеньев, их подчинённость и внутренняя связь. В штатном расписании регистрируется численный, профессиональный состав работников в каждом подразделении с указанием должностного оклада. Структура управления предопределяет эффективность функционирования системы управления и производства, поэтому её рациональному формированию, отражающему цели производства, должно уделяться повышенное внимание со стороны руководства организации. Структура управления выступает как важный фактор совершенствования хозяйственного механизма и, при малейших сбоях в деятельности организации, должен решаться вопрос о её реорганизации таким образом, чтобы она отвечала следующим принципам:

·                     демократического централизма;

·                     оптимальной звенности;

·                     чётких должностных инструкций;

·                     адаптивности;

·                     экономичности.

В идеале, кратность реорганизации структур управления в лучших предприятиях должна составлять один раз в полугодие, в хороших – раз в год, но не реже одного раза в три года.

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследования:

·   по типу ступенчатости выделяют двух-, трёх-, четырёх- и т.д. ступенчатые структуры;

·   в зависимости от характера взаимоотношений и связей между звеньями и работниками при однотипной структуре управления структуры делятся на: линейные, функциональные, линейно-функциональные (штабные) и матричные;

·   согласно особенностям построения и принципам организации производства определяют отделенческие (территориально производственные), цеховые (отраслевые) и комбинированные структуры управления.

С разной степенью точности структуры управления относятся к двум типам: механическим и органическим. В основе деления – соотношения внутренних компонентов:

а)     сложность – степень дифференциации видов деятельности управления по вертикали и горизонтали. Чем больше подразделений – тем сложнее структура и она ближе к механической;

б)    формализация – степень однородности управленческих правил и процедур. Большое их количество – характерный признак механических структур;

в)    централизация – уровень принятия управленческих решений. Выше уровень – выше централизация – структура ближе к механической;

У механических структур жёсткая иерархия управления (стиль управления – ближе к авторитарному). У органической – структура гибкая, адаптивная (стиль руководства – демократический или либеральный). Органические структуры делятся на группы:

·   проектные (адхократические) – программно-целевые, матричные;

·   новые (современные) – венчурные, бизнес-центры, модульные, конгломераты.

Термин структура означает «совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующие систему, как нечто целое».

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры независимо от их размера имеют одно общее свойство – они формируются для достижения цели предприятия.

Составная часть любой структуры в управлении называется элементом.

Элемент – человек, группа, звено, организация.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено – организационно обособленный орган с определенными функциями. К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и руководителей, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии; менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Иерархия – расположение частей структуры от высшей к низшей ступени.

Высший уровень (ступень) иерархии – над которой нет руководителя.

Низший уровень (ступень) иерархии – после которой идут разовые исполнители.

В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие типы структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры управления:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

1) высокие требования к руководи­телю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная структура управ­ления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления. При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными отделениями на горизонтальном уровне;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-це­левой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение опреде­ленной целевой задачи, в решении которой участвуют все зве­нья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответствен­ность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функцио­нальную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отноше­ния, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально на­значенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное до­стижение ее целей. При этом руководители высшего уровня ос­вобождаются от необходимости принимать решения по теку­щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. за­метно повышается роль руководителей специализированных под­разделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы, проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в ос­новном определяет, что и когда должно быть сделано по кон­кретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества матричной структуры управления:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры управления:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной структуры управле­ния  организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффек­тивности производства.

Согласно особенностям построения и принципам организации производства определяют отделенческие (территориально производственные), цеховые (отраслевые) и комбинированные структуры управления.

Отделенческая структура управления.

Отделенческая структура характеризуется производственно-территориальным принципом организации производства и управления, при котором на определенной обособленной территории (отделении, производственном участке) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. В каждом отделении имеется по 3-5 полеводческих бригад, 3-5 животноводческих ферм и т.д.

В крупных отделениях по специализированным  функциям управления  руководство осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтера…

Схема управления:

директор ® управляющий ® бригадир ® звеньевой ® рабочий

Отделенческая структура типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой производства и значительной территориальной разобщенностью. Для нее характерна линейно-функциональная система отношений. При этом на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб, работники которых реализуют свои рекомендации через линейных руководителей и специалистов отделений.

Отраслевая структура управления.

Рост функциональных служб и числа отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю хозяйства, приводит к значительному превышению норм управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения управляющих (руководителю и функциональным специалистам) порождает безответственность в процессе управления и другие недостатки. Поэтому с углублением специализации, росте концентрации производства происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевой принцип организации производства и управления, при котором одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта (или части его), независимо от территориального расположения, объединяются в одно подразделение (цех).

Размер цеха и степень однородности производимого в нем продукта зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации.

При крупных размерах производства и высоком уровне концентрации цеха могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства, садоводства). В организациях развивающих несколько отраслей в сравнительно небольших размерах (незначительно больше, чем при отделенческой структуре управления) – цеха объединяются по отраслям (растениеводство, животноводство, механизации и т.д.).

Достоинства отраслевой структуры управления:

·            Руководители цехов (главные специалисты) – профессионалы, мастера дела, повышают качество управления;

·            Упрощается структура и сокращается аппарат управления;

·            Повышается оперативная самостоятельность подразделе-ний;

·            Усиливается принцип единоначалия (руководитель хозяйства – руководитель цеха – руководитель бригады);

·            Упрощается планирование и контроль;

·            Создаются оптимальные условия для внедрения передового опыта.

Недостатки:

·   Ослабляются связи между отраслями хозяйства.

·   Теряются приоритеты организации ради мелких, ведомственных целей. 

Комбинированная структура – животноводство функционирует по отраслевой структуре управления, растениеводство и все остальное производство – по отделенческой структуре управления.

Проектные и венчурные структуры.

Проектная структура (программно-целевая) – временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Иногда в организации речь идет о крупных проектах, требующих для их реализации больших материальных ресурсов и высокого профессионализма, которыми руководитель и специалисты организации не обладают или не имеют времени для их решения. В этом случае и образуется данная структурная группа. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Нередко такая структура называется адхократической (т.е. специальной, созданной для данной цели). Таким путем создавалась в США атомная бомба (проект Манхеттен). Когда проект завершен группа распускается.

Особенностью указанной структуры является установление более тесных и дружеских связей в группе, чем в обычном коллективе. Профессиональные и человеческие отношения  формируются в группе так, чтобы каждый член группы приносил наибольшую отдачу (пользу).

Особенность деятельности группы состоит в том, что её члены подчиняются одновременно двум руководителям – проекта и подразделения, в рамках которого эта группа работает. 

Венчурные и инновационные структуры характерны для «рискованных» предприятий (дел), связанных с разработками принципиально новых технологий, товаров, услуг. Их особен-ности:

·   Рисковый бизнес, т.е. предприниматель выбирает новый, никем не разработанный проект, рискуя своими или взятыми взаймы финансовыми средствами. В случае успеха – сверхвысокая прибыль, неудачи – крах, разорение.

·   Разработка и доведение продукта до выпуска происходит в 2-3 раза быстрее, чем в обычной организации за счёт собранности, целевой направленности маленького коллектива (2-3 человека) и специфическим подходам структуры к выбору объекта.  В венчурных организациях разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу.

·   Венчурная организация обладает большой маневренностью, т.к. имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

·   Венчурные специалисты обладают такими чертами, как: предприимчивость, напористость, смелость, азартность в рисках и борьбе с конкурентами.

Отдача от успешных венчуров настолько велика, что руководители больших организаций в Японии ищут в них союзников, заключают договора-заказы на выполнение инновационных проектов, оказывают финансовую помощь и, нередко, создают внутри своей организации соответствующие инновационные подразделения.

2. Организационно-правовые формы предприятий АПК.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия (УП). Унитарные предприятия – единственная форма коммерческих организаций, не являющихся собственниками имущества. Деятельность УП регламентируется Гражданским Кодексом РБ и законом о предприятиях. Имущество унитарного предприятия является неделимым, не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В этом главное отличие унитарного предприятия от других коммерческих организаций.

Учредительным документом унитарного предприятия является Устав, утвержденный собственником имущества либо уполномоченным им органом. Управление в унитарных предприятиях осуществляется на основе единоначалия.

Государственные унитарные предприятия бывают двух видов:

·   на правах хозяйственного ведения (коммунальные);

·   на правах оперативного управления (казенные).

Унитарные предприятия на правах оперативного управления создаются по решению правительства РБ на базе имущества, относящегося к республиканской собственности, а фирменное наименование предприятия должно обязательно содержать слово «казенное». По этой причине оно не может быть банкротом, т.к. государство несет за него субсидиарную ответственность.

Предприятия на правах хозяйственного ведения (бывшие совхозы) находятся в подчинении местных коммунальных органов и называются коммунальными унитарными предприятиями.

Собственник имущества коммунальных унитарных предприятий вправе:

·   принимать решения о создании и ликвидации предприятия;

·   определять предмет и цель предприятия;

·   назначать руководителя предприятия;

·   осуществлять контроль за использованием по назначению и сохранностью имущества;

·   изымать до 5% прибыли от использования имущества (а в казенном – всю прибыль).

Унитарные предприятия не вправе распоряжаться недвижимым имуществом без согласия собственника.

Структура и штаты коммунальных и казенных унитарных предприятий устанавливаются на основе рекомендаций Министерства сельского хозяйства и продовольствия и научных учреждений РБ.

В пределах своей компетенции руководитель унитарных предприятий распоряжается имуществом, издает приказы, принимает и увольняет инженерно-технических и рядовых членов предприятия, устанавливает правило внутреннего трудового распорядка и другие документы, регламентирующие деятельность унитарных предприятиях.

Заместитель руководителя, главные специалисты назначаются и утверждаются руководителем предприятия (увольняются) по согласованию с собственником имущества.

Производственные кооперативы (СПК). СПК – является коммерческой организацией, созданной гражданами на основе добровольного членства. Она осуществляет свою деятельность на земле, принадлежащей государству, переданной СПК в бессрочное пользование. Деятельность СПК Республики Беларусь регламентирует Гражданский Кодекс и примерный Устав СПК, принятый 2 февраля 2001 г.

Учредительным документом СПК является Устав, принимаемый на основе примерного устава хозяйства и утверждаемый общим собранием его членов. Высшим органом управления в СПК является общее собрание кооператива, которое созывается не реже 2-х раз в год и правомочно при присутствии 2/3 членов хозяйства.

Основные функции общего собрания СПК:

·   принимает устав хозяйства, вносит в него изменения и дополнения;

·   избирает правление, руководителя и ревизионную комиссию хозяйства;

·   решает вопросы о приеме и исключении из членов хозяйства;

·   принимает ПВТР, положения о внутрихозяйственном расчете и оплате труда и др. нормативно-правовые документы в хозяйстве;

·   заслушивает отчеты правления и ревизионной комиссии об их деятельности;

·   утверждает решения правления хозяйства о назначении (освобождении) главных специалистов (в т.ч. и главбуха) хозяйства;

·   решает вопросы о преобразовании хозяйства, участии в других организациях и т.д.

Правление, ревизионная комиссия кооператива избирается на 3 года открытым (или тайным) голосованием. Все решения правления принимаются большинством голосов.

Основные функции правления кооператива:

·   организует выполнение решений общего собрания; осуществляет прием в члены хозяйства граждан РБ не моложе 16 лет (в месячный срок);

·   утверждает штатное расписание хозяйства, положение о производственных подразделениях, должностные инструкции для управленческого персонала хозяйства;

·   обеспечивает эффективное использование земли, материальных и денежных средств;

·   принимает меры по укреплению трудовой дисциплины в хозяйстве и др. действия согласно уставу хозяйства.

Заседания правления должны проходить не реже одного раза в месяц.

Избранный руководитель хозяйства заключает с райисполкомом контракт. Он осуществляет повседневное руководство хозяйством, обеспечивает выполнение решений общего собрания и правления хозяйства, представляет СПК в отношениях с государственными органами власти и другими организациями в пределах своих полномочий.

Ревизионная комиссия контролирует соблюдение Устава и других нормативно-правовых документов хозяйства. Акты ревизий, направленные правлению, должны рассматриваться на правлении не позднее, чем в недельный срок и докладываться общему собранию не позднее месячного срока.

Акционерные общества (АО). Акционерным является хозяйственное об­щество, уставной капитал которого разделен на определенное число одинаковых долей, каждая из которых выражена ценной бумагой - акцией. Обладатели акций - акционеры - не отвечают по обязатель­ствам общества и несут только риск убытков, связанных с деятельнос­тью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Деятельность АО в Республике Беларусь регламентирует закон об «Акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», принятый в декабре 1992 г. На основании данного закона в 2006 г. в РБ принят закон о хозяйственных обществах, который регулирует отношения и управление в АО.

Существуют открытые и закрытые акционерные общества.

Акционерное общество открытого типа распределяет свои акции среди неопределенного круга лиц. Оно вправе проводить открытую подписку на акции и их свободную продажу на условиях, предус­мотренных законом и иными правовыми актами. Его акционеры могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других ак­ционеров, что и ведет к сохранению переменного состава участни­ков. Число участников такого общества не ограничено.

Акционерное общество закрытого типа распределяет акции только среди учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, то есть характеризуется в принципе постоянным составом участни­ков. Оно не вправе проводить открытую подписку на акции или другим образом предлагать их для приобретения иным лицам.

Одной из важных форм контроля акционеров за деятельностью исполнительных органов (директоров) акционерного общества яв­ляется принцип публичного ведения дел. Он означает необходи­мость периодической публикации для всеобщего сведения годового отчета, бухгалтерского баланса, счета прибылей и убытков. Указан­ные сведения не могут составлять коммерческую тайну, что также отличает эту форму от других.

Основной учредительный документ акционерного общества - Устав.

Высшим органом управления акционерным обществом явля­ется общее собрание акционеров. Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительных органов об­щества.

В крупном АО (более 50 человек) должен создаваться совет ди­ректоров (наблюдательный совет) в качестве постоянно действую­щего коллективного органа, представляющего интересы акционе­ров и систематически контролирующего деятельность правления общества. Этот орган также должен обладать исключительной ком­петенцией, не передаваемой другим органам общества.

По требованию акционеров, совокупная доля которых в устав­ном капитале составляет 10 % и более, в любое время должна быть проведена независимая аудиторская проверка деятельности акцио­нерного общества.

Крестьянские фермерские хозяйства (КФХ). Деятельность КФХ в РБ регламентировано законом о «Крестьянских (фермерских) хозяйствах» 1991 г. Согласно данного закона, КФХ – это самостоятельный хозяйственный комплекс, деятельность которого основана преимущественно на личном труде членов одной семьи или других работников, совместно ведущих товарное производство сельскохозяйственной продукции. Ферма – это не только производственная, но и важная социальная единица со своим специфическим стилем жизни и деятельностью. Внутреннюю организацию фермерского хозяйства, с одной стороны, определяют социальные и демографические факторы (состав семьи, её цели и способности), с другой – экономическая среда (через механизм цен и государственные законы). У фермерского хозяйства остаётся определённая свобода выбора, что порождает разнообразие форм. Фермеры осуществляют свою деятельность на основе бизнес-плана.

Мировой опыт показывает, что @ 50% затрат труда в  малых хозяйствах приходится на самого фермера, 30% – на членов семьи, остальная часть – на наёмных работников. Все основные вопросы управления решает фермер с членами своей семьи. В развитых странах существенную помощь фермерам оказывают кооперативные союзы и ассоциации, а также информационно-консультативные службы. Пока в РБ указанная инфраструктура развита слабо, поэтому количество фермерских хозяйств имеет тенденцию к сокращению. В настоящее время в РБ насчитывается примерно около 300 КФХ.

3. Организация отраслевого управления на предприятиях.

Непосредственное руководство в отраслях растениеводства и животноводства, а также обслуживающих их подразделениях осу­ществляется линейными руководителями и специалистами цехов, отделений, участков, бригад, отрядов и звеньев.

Основной формой организации труда в хозяйствах по-прежне­му является бригада, которой руководит бригадир. Во многих крупных хозяйствах, применяющих трехступенчатую структуру управления, во главе промежуточных звеньев (отделений, произ­водственных участков) стоят управляющие (начальники участ­ков). Для выполнения определенного цикла работ (уборка урожая, уход за посевами, внесение удобрений и др.) создаются временные подразделения - отряды и звенья.

В большинстве случаев их возглавляют руководители, не осво­божденные от основной работы.

Особенности организации управления в растениеводстве свя­заны с технологическими характеристиками этой отрасли, биоло­гией растений. Агрономическая, а во многих хозяйствах и гидро­мелиоративная службы являются составной частью аппарата уп­равления. В состав этих служб в зависимости от специализации хо­зяйства и объемов производства могут входить главный агроном (или старший на правах главного), агроном по семеноводству, аг­роном-овощевод, агроном-садовод, агроном-луговод, агроном по защите растений, агроном-агрохимик, агроном отделения (участ­ка, бригады), старший инженер-агролесомелиоратор или инже­нер-агролесомелиоратор, старший инженер или инженер (техник) лесного хозяйства, главный инженер-гидротехник или старший инженер-гидротехник.

Главная задача агрономической службы — увеличение произ­водства продукции, повышение ее качества и эффективности на основе совершенствования технологии и организации производ­ства. В современных условиях особенно важно хорошо организо­вать семеноводство, агротехническое обслуживание и защиту рас­тений, обеспечить в каждом хозяйстве внедрение научно обосно­ванной системы земледелия.

Агрономическая и мелиоративная службы должны активно вза­имодействовать не только с другими службами хозяйства, но и с внешними организациями (районными объединениями агропромхимии, станциями защиты растений, контрольно-семенны­ми лабораториями, предприятиями по мелиорации и водному хо­зяйству, государственными инспекциями по качеству продук­ции сельского хозяйства, научными и проектными учреждениями и др.).

Руководителем и организатором всей агрономической, а по многим вопросам и мелиоративной службы является главный аг­роном. Он руководит не только специалистами службы, но и руко­водителями подразделений отрасли растениеводства. Во многих хозяйствах ему непосредственно подчиняются специалисты мели­оративной службы и инженер-механик по эксплуатации машин­но-тракторного парка.

Главные агрономы хозяйств осуществляют общее руководство общехозяйственными механизированными отрядами по заготовке и вывозке удобрений, внесению их в почву, защите растений, заго­товке кормов; уборочно-транспортными комплексами, комплек­сами по очистке, сортировке, сушке и хранению зерна и др. К не­посредственному руководству такими отрядами и комплексами часто привлекают агрономов и инженеров-механиков.

Многие хозяйства создают постоянные отряды по уходу за ме­лиоративными системами, одновременно поручая им заготовку органических удобрений. Такие отряды обычно возглавляются ин­женерами-мелиораторами, а при их отсутствии - другими специ­алистами.

Высокий уровень управления в растениеводстве невозможно обеспечить без хорошо налаженного планирования производ­ственной деятельности под личным контролем руководителей и специалистов. Главная задача планирования - определение ос­новных показателей по производству и реализации продукции ра­стениеводства; они служат основой для разработки плана посев­ных работ, технологических карт, бригадных заданий, рабочих планов проведения работ, графиков-маршрутов, планов-нарядов и т. п. Параллельно должны составляться планы работы агрономи­ческой службы, проведения организационно-технических мероп­риятий по реализации тех или иных заданий.

Для успешного проведения различных работ в растениеводстве необходимы организационно-технологические карты. В них пре­дусматриваются по каждому виду работ объем и сроки их выполне­ния, необходимые машины и орудия, основные агротехнические требования, нормы выработки и расценки, условия материального стимулирования. На основе рабочих планов и технологических карт могут составляться более детальные планы (часовые и сете­вые графики, планы-маршруты движения агрегатов и др.).

Опытные агрономы своевременно разрабатывают детальные планы использования семян, удобрений, гербицидов. Так, в обя­занности агронома-семеновода входит составление плана исполь­зования семян. В нем указывается конкретно, какая партия семян из зерносклада, где и кем будет использована с указанием бригады, поля, нормы высева. Такой план доводится до руководителя от­расли, бригадиров и кладовщика. Весной кладовщик отпускает се­мена для посева по соответствующим заявкам бригадиров уже без участия агрономов.

Специалисты агромелиоративной службы должны уделять большое внимание работе с документами, грамотно вести дела, своевременно заполнять книги учета семян, истории полей и бе­режно хранить их.

В отрасли животноводства руководители отделений (участков) и бригад, специалисты зоотехнической и ветеринарной служб ра­ботают в тесном взаимодействии с другими звеньями аппарата уп­равления предприятия. В состав этих служб в зависимости от спе­циализации отрасли и численности поголовья входят главный зоо­техник, зоотехник-селекционер и зоотехники разных специально­стей (по крупному рогатому скоту, свиноводству, овцеводству, птицеводству и др.), главный ветврач, ветврачи разной специали­зации.

Главная задача этих служб - увеличение производства высоко­качественной продукции животноводства при наименьших затра­тах труда и средств на основе внедрения передовой технологии со­держания, кормления животных и ухода за ними. Ветеринарная служба должна обеспечивать также проведение лечебно-профи­лактических мероприятий по поголовью, находящемуся в личной собственности. Необходимо последовательно внедрять в хозяй­ствах научно обоснованные системы животноводства.

Руководят животноводческими службами главный зоотехник и
главный ветврач. Им линейно подчинены соответствующие специалисты, кроме тех, которые непосредственно заняты в отделениях и бригадах. При цеховой структуре управления главному зоотехнику (начальнику цеха) линейно подчиняются не только специалисты, но и руководители всех структурных подразделений отрасли.

Перевод животноводства на промышленную основу влечет за собой определенные изменения в системе руководства; требуется больше специалистов разного профиля, четкое взаимодействие между ними и между структурными подразделениями по всей тех­нологической цепочке.

На многих комплексах и крупных фермах организуются кормо­цехи как самостоятельные структурные подразделения во главе с бригадиром (начальником кормоцеха). При двухсменной органи­зации труда на комплексах возникает потребность иметь началь­ников смен. Во многих хозяйствах страны уделяют большое вни­мание созданию и правильной эксплуатации долголетних культур­ных пастбищ (ДКП).

С повышением уровня технической оснащенности, механиза­ции и электрификации производственных процессов в сельском хозяйстве, созданием лучших условий труда, быта и отдыха работ­ников возрастает роль инженерной службы. Ее численность зави­сит от наличия техники в хозяйстве, количества потребляемой электроэнергииі мощности котельных установок и холодильни­ков, наличия радиосвязи и других условий.

В составе инженерно-технической службы могут быть главный инженер, инженеры разных категорий по эксплуатации МТП, ин­женер или техник по механизации трудоемких процессов в живот­новодстве, главный инженер-энергетик, инженер-электрик, ин­женер-теплотехник, инженер по холодильному оборудованию, ра­диотехник, заведующий ремонтной мастерской, техник-норми­ровщик ремонтной мастерской, начальник автогаража, инженер по контрольно-измерительным приборам (КИП) и др.

В структуре управления инженерной службой находятся цент­ральные ремонтные мастерские, машинный двор, пункт техничес­кого обслуживания тракторов, автогараж, подразделения по меха­низации и техническому обслуживанию ферм и электрохозяйству, склад запасных частей и т.д.

В сельскохозяйственных предприятиях применяются различ­ные организационные формы использования машинно-трактор­ного парка; создаются тракторно-полеводческие и тракторные бригады, механизированные отряды (постоянные или временные) и т.д.

4. Обязанности, права и ответственность руководителей и специалистов.

Одно из важнейших мероприятий по совершенствованию уп­равления на предприятиях - определение основных обязаннос­тей, прав и ответственности руководителей и специалистов. В этом разделе приведены базовые положения, раскрывающие ха­рактер их деятельности; они могут служить ориентиром при разра­ботке должностных инструкций.

Главный агроном - это руководитель и организатор всей агро­номической работы в хозяйстве, а также производственной дея­тельности в отрасли растениеводства, ответственный за ее состоя­ние. Его основная задача - выполнение планов по производству и реализации продукции отрасли, обеспечение ее развития, твор­ческое использование достижений науки и передового опыта с учетом местных условий.

Агрономические мероприятия, разработанные под его руко­водством и принятые для исполнения, обязательны для выполне­ния всеми работниками хозяйства. Оперативные изменения в эти мероприятия могут быть внесены только по согласованию с ним.

Для решения поставленных перед ним задач главный агроном:

- руководит планированием развития растениеводческих отрас­лей и контролирует выполнение планов;

- организует рациональное использование земли и охрану почв от эрозии, эффективную эксплуатацию мелиоративной системы;

- разрабатывает и внедряет соответствующую специализации хо­зяйства систему земледелия и отдельные ее звенья;

- руководит работами по внедрению и освоению севооборотов, обеспечивает ведение книг истории полей, учета многолетних насаждений, участвует в ведении книги учета земель и в составлении земельного баланса; участвует в разработке и осуществлении мероприятий по созда­нию кормовой базы, механизации производственных процессов, строительству объектов для растениеводческих отраслей;

- организует работы по семеноводству; организует агротехничес­кую учебу работников и повышение квалификации специалистов;

- анализирует себестоимость продукции, рентабельность произ­водства;

- изучает конъюнктуру рынка, спрос на продукцию растениевод­ства;

- собирает информацию о научных достижениях и передовом опыте в растениеводстве с целью возможного внедрения.

Главный зоотехник руководит всей зоотехнической работой и производственной деятельностью в отраслях животноводства. Его основная задача - выполнение планов производства и реализа­ции продуктов животноводства, улучшение породного состава жи­вотных, повышение их продуктивности, сокращение затрат труда и средств на единицу продукции.

Для решения указанных задач главный зоотехник:

- разрабатывает планы развития животноводческих отраслей в хозяйстве, организует и контролирует их выполнение;

- организует разработку и внедрение системы животноводства по всем ее параметрам (воспроизводство стада, племенная работа, хранение и использование кормов, содержание животных, вне­дрение передовых технологий);

- участвует в разработке мероприятий по созданию прочной кор­мовой базы, составлении планов ветеринарно-профилактических и лечебных мероприятий, осуществлении комплексной механиза­ции производственных процессов в животноводстве, в рассмотре­нии проектов строительства и реконструкции животноводческих ферм;

- составляет распорядок дня на фермах, рационы кормления и балансы кормов;

- организует работу в животноводческих подразделениях на принципах хозяйственного расчета;

- обеспечивает безопасную организацию труда;

- изучает конъюнктуру рынка, спрос на продукцию животновод­ства;

- контролирует своевременность и правильность ведения пер­вичного учета на фермах;

- организует зоотехническую учебу работников хозяйства, повы­шение квалификации специалистов;

- организует внедрение достижений зоотехнической науки и пе­редового опыта.

Главный инженер:

- руководит всеми инженерными службами хозяйства;

- организует высокопроизводительное использование техники и средств электрификации, техническое обслуживание и ремонт ма­шинно-тракторного и автомобильного парков, работу производ­ственного оборудования;

- обеспечивает комплексную механизацию, автоматизацию, электрификацию, внедряет передовые методы организации про­изводства;

- организует мероприятия по профилактическому осмотру тех­ники и оборудования;

- организует хранение машин и оборудования;

- анализирует себестоимость работы техники, затраты на ее со­держание;

- участвует в разработке планов механизированных работ и конт­ролирует их выполнение;

- обеспечивает своевременную подготовку расчетов и заявок на приобретение машин и оборудования, запасных частей, ремонт­ных материалов, нефтепродуктов, приборов и инструментов; сле­дит за сохранностью техники, составляет акты на ее списание и т. д.

Главный ветеринарный врач непосредственно отвечает за ветеринарно-санитарное состояние поголовья, своевременное прове­дение лечебных и профилактических мероприятий, строгое со­блюдение действующих инструкций, правил и других документов. Указания главного ветврача по специальным вопросам обязательны для всех работников хозяйства и индивидуальных владельцев животных, проживающих на терри­тории хозяйства. Главный ветврач организует всю ветеринарно-санитарную и профилактическую работу в хозяйстве, участвует в работе по формированию и комплектованию ферм, гуртов и групп животных для закрепления за отдельными работниками; осуще­ствляет надзор за ветеринарно-санитарным состоянием ферм, убойных и молочных пунктов, пастбищ и водоемов, пчелопасек, складов хранения продуктов и сырья животного происхождения; организует мероприятия по предупреждению и устранению яло­вости маточного поголовья и т.д.

Главный экономист отвечает за экономическую и финансовую работу в хозяйстве. Наравне с руководителем предприятия несет ответственность за составление бизнес-планов, годовых и квар­тальных отчетов о хозяйственно-финансовой деятельности, за контроль выполнения планов и анализ показателей развития хо­зяйства.

Главный бухгалтер обеспечивает правильное ведение учета и от­четности, следит за соблюдением финансовой дисциплины, обеспечивает контроль за правильным расходованием и своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности и т. д.  

Начальник службы маркетинга руководит работой по организа­ции сбыта продукции, определяет порядок взаиморасчетов, усло­вия хранения и транспортировки; собирает информацию о конъ­юнктуре рынка продовольствия; осуществляет маркетинговый анализ деятельности предприятия; проводит анализ потребитель­ского спроса по объему поставок продукции, ее качеству, ассорти­менту, динамике цен и ценовой конъюнктуре, изучает эффектив­ность действующих форм реализации продукции, методов хране­ния и транспортировки, причины потерь готовой продукции и т. д.

Главные специалисты, каждый в своей отрасли, имеют право:

- требовать переделки работ, выполненных недоброкачественно; допускать к работе и отстранять от нее исполнителей, не обес­печивающих выполнение технологических требований;

- не допускать эксплуатации технически неисправных агрегатов; вносить изменения в принятую технологию производства продукции;

- давать указания специалистам и руководителям подразделений по технологии производства и организации труда по своему про­филю работы, в случае необходимости отменять их указания по этим вопросам (как правило, через лиц, давших эти указания);

- представлять руководителю предприятия предложения о поощ­рении лучших работников, а также о наложении взысканий за на­рушение технологии производства и трудовой дисциплины;

- представлять руководству хозяйства предложения по подбору, перемещению и увольнению работников;

по поручению руководителя представлять хозяйство во вне­шних организациях на различного рода совещаниях и конферен­циях, пользоваться бесплатно транспортными средствами для слу­жебных разъездов.

Главный агроном и главный инженер имеют право ставить вопрос перед руководством хозяйства и соответствующими органами Гос­технадзора о деквалификации или переводе в низший класс меха­низаторов, не обеспечивающих высококачественное выполнение сельскохозяйственных работ, а также правильное использование техники.

Главный ветврач, кроме общих прав, предоставляемых главным специалистам, имеет право запрещать любое перемеще­ние по территории хозяйства животных, больных и подозритель­ных по заразным болезням; выдавать в установленном порядке ве­теринарные документы на животных, сырье и продукцию живот­новодческого происхождения, вывозимые за пределы хозяйства; давать заключения о причинах падежа животных.

Руководитель производственного подразделения возглавляет кол­лектив подразделения и организует его деятельность. Он лично или через специалистов, звеньевых и старших по группам:

- устанавливает рабочие задания с учетом квалификации, возрас­та и состояния здоровья исполнителей;

- знакомит их с нормами выработки, расценками за объем работ м за единицу продукции;

- обеспечивает работников необходимыми средствами труда и транспортом для поездки на работу и обратно, к месту жительства;

- закрепляет за звеньевыми и отдельными работниками технику, рабочий и продуктивный скот и другое имущество;

- организует труд исполнителей, создает безопасные условия труда;

- следит за качеством и сроками выполнения работ, ведет учет труда;

- обеспечивает соблюдение трудовой и производственной дисциплины, выслушивает просьбы и пожелания работников;

- принимает меры по обеспечению эффективного использова­ния и сохранности имущества предприятия;

- организует текущий ремонт зданий, сооружений, транспорт­ных средств и инвентаря.

Руководитель подразделения несет полную ответственность за его деятельность в рамках своих полномочий. Его распоряжения, связанные с производственной деятельностью предприятия, обя­зательны для всех работников подразделения. Он также имеет пра­во браковать работы, выполненные недоброкачественно, требо­вать их переделки, отстранять от работы лиц, нарушающих техно­логию производства и правила эксплуатации техники, ставить на собрании подразделения вопросы о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей и вносить их на рассмотре­ние руководства предприятия.

Круг обязанностей других специалистов и должностных лиц хо­зяйства определяется спецификой их работы и задачами, постав­ленными при введении соответствующих должностей.