Оглавление

Введение

1. Основные логистические стратегии и их характеристика

2. Стратегическое планирование цепей поставок

2.1 Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Заключение

Список использованных источников

Введение

Цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, содержащую фокусную компанию, поставщиков и покупателей разного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а кроме того еще и множественных посредников. Управление данной структурой – весьма масштабное занятие. В связи с этим руководство многих фокусных фирм, вокруг которых и выстраивается сеть, предпочитают распоряжаться своими логистическими цепочками только до мест потребления продукции, так как тот, кто имеет отношения с конечным пользователем, имеет в цепочках поставок наиболее значимую роль.

Тем не менее, нельзя недооценивать значимость управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению продуктивности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать контролировать бизнес-процессы, происходящие в цепи поставок, что также может привести к снижению продуктивности управления.

Задачу создания рациональной структуры цепи поставок можно решить при помощи конфигурирования логистической сети, которая содержит в себе идентификацию участников цепей поставок, установление связи между ними, выявление бизнес-процессов, которые необходимо связать с каждым из участников, и их интегрирование. Для этого нужно использовать разные методы прогнозирования и проектирования цепей поставок.

Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, зачастую необходимо перепроектировать логистическую сеть. Потребность в перепроектировании может возникнуть по причине изменения стратегических решений, которые принимаются в рамках цепи поставок, а также под воздействием разнообразных внутренних и внешних факторов, таких как изменение законодательства, изменение структуры спроса или сокращение возможностей поставщиков и т.д.

В основе эффективной реализации логистических стратегий цепей поставок лежит синергитический подход (получение преимуществ от совместной деятельности) и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

логистический стратегия диверсификация поставка

1. Основные логистические стратегии и их характеристика

Логистическая стратегия организации включает в себя всевозможные стратегические решения, приемы, планов и культуры, связанные с управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию компании в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в конкретной организации оказывает значительное воздействие на формирование общей стратегии организации.

В ходе управления логистической системой абсолютно любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса [14, c. 278]:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших расходов ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

- миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, сопряженные с совершенствованием работы с партнерами и клиентами в интегрированной цепи поставок. К примеру, в миссии немецеккой транспортной группы «Шенкер» говорится, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

- корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, реализация долгосрочных вложений в производство и логистику; непрерывное введение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

- бизнес стратегия - совокупность действий поформированию и развитию вида деятельности определенного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют ключевые цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими областями бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели компании: стремление быть высокоэффективным изготовителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; использование современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся [4, c. 332]:

- функциональная стратегия - план реализации каждой функции компании: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

- логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она содержит все стратегические решения, приемы, планы и культуры, сопряженные с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и соответствующих потоков, которые способствуют реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, сокращению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Единая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы обеспечить клиентов необходимым объемом и качеством обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более конректном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

- планы применения мощностей организации, обеспечивающие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

- обобщенные календарные планы – планы, в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок ежемесячно;

-основной график – подробное описание всевозможных видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются определенных видов деятельности в краткосрочном плане; их исполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой подробное выполнение работ и необходимые для этого ресурсы на каждый день. Это дает возможность избежать самых разнообразных проблем логистической деятельности.

В настоящей жизни границы среди данными решениями иногда очень размыты. К примеру, при выборе системы распределения готовой продукции, запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств нужно инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной обычной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии подразумевает, в первую очередь, поиск ответов на следующие главные вопросы [4, c. 387]:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

Результаты ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 1). – [14, c. 278].

Согласно приведенной ниже схеме проектирование логистической стратегии содержит следующие этапы деятельности [9, c. 46]:

1. Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.

2. Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии – заявления о целях управления цепями поставок.

3. Исследование внешней и внутренней сферы бизнеса для определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.

4. предпочтение фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.

5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним из главных решений, которые принимаются менеджерами логистической службы является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Эксперты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важных критериев обеспечения логистических преимуществ [9, c. 87]:

1. «Затраты» - минимизация общих логистических издержек, содействуюших снижению цены продукта (выгода потребителя) и увеличению прибыли (выгода продавца).

2. «Качество» - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

3. «Обслуживание потребителей» - высокая скорость реагирования на запросы потребителей и безопасность поставок в отношении числа заказанной продукции.

4. «Временные параметры» - своевременная доставка продукции заказчику и предоставление данных обо всех этапах продвижения продукции.

5. «Технология» - разработка и применение современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.

6. «Гибкость» - выпуск продукции согласно требования клиента или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.

7. «Место расположения» - обеспечение товарами и услугами в наиболее выгодном для клиента месте.

8. «Инвестиции» - минимизация инвестиций в логистическую систему посредством использования складов общего пользования и логистических посредников.

Рисунок 1 Проектирование логистической стратегии

На практике нельзя осуществить все представленные направления одновременно. В связи с этим компании вынуждены идти на компромиссы посредством сбалансированности уровня услуг с расходами на их предоставление. Этот фактор лег в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в табл. 1. – собственная разработка.

Таблица 1 Классификация основных логистических стратегий, применяемых во всех направлениях логистики (универсальные).

Одни стратегии носят оборонительный, другие – наступательный характер. Оборонительный в том значении, что логистика – источник уменьшения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный – поскольку логистика определяет отличия в стратегии организаций, в особенности в вопросах качества потребительского сервиса. Важнейшим фактором для любого вида стратегии является тип спроса. К примеру, «тощая» стратегия лучше всего функционирует в условиях устойчивого, прогнозируемого спроса и когда ключевым фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого трудно предсказать. В связи с этим компания может оценить спрос только тогда, когда клиенты разместят у них заказы. Специалисты обязаны учитывать все эти услвоия при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы [15, c. 34]:

1. Резюме, в котором содержится сущность логистической стратегии и ее взаимосвязь с другими стратегиями компании.

2. Цель логистики в компании, необходимые показатели деятельности и способы их измерения.

3. Описание способа, при помощи которого логистика может добиться определенных целей, необходимых изменений и способы управления ими.

4. Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по расходам и выбранные экономические показатели.

7. Представление того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в общем, вклада стратегии и получение значимости для клиентов и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана заканчивается выбором системы оценки исполнения стратегических решений.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долгосрочные цели реорганизуются в решения более низких уровней и выполняются определенные действия, которые направлены на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого специалисты нижних уровней оценивают, как эта стратегия окажет влияние на их работу. При этом им нужно получить ответы на вопросы следующего содержания:

·                   Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на конфигурацию цепи поставок?

·                   следует ли изменить складские и транспортные операции?

·                   изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?

·                   имеются ли необходимые ресурсы, если нет – можно ли их получить?

·                   имеется ли подготовленный штат сотрудников и системы электронной обработки информации?

·                   Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на уже существующих и потенциальных клиентов, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в определенных сферах принятия решений при реализации стратегии. Классический подход делает акцент на усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание клиентов, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это довольно простая точка зрения, так как учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок.

2. Стратегическое планирование цепей поставок

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей [14, c. 12].

Управление цепями поставок является продуктивной стратегией получения конкурентных преимуществ и заинтересовывает исследователей, которые пытаются дать объяснение природе этой концепции, найти детерминанты ее возникновения и изучить возможности развития. Одной из таких перспектив является интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, предоставляет возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой - требует серьезного развития концептуальной основы данного направления [8, c. 97].

Хотя ведущие организации уделяют огромные интерес к планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства, дают возможность выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Нынешняя практика свидетельствует о том, что большая часть предприятий планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с этим управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. К примеру, во многих случаях, когда предприятия ведут переговоры о структурных композициях, они даже не предполагают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из - за чего конечные решения, как выясняется позднее, иногда оказываются далеко не оптимальными.

Повышения рентабельности возможно достичь так же посредством выявления неоптимальных альтернатив конфигурации цепочек поставок и реализации структурных изменений с целью их изменения. Помимо этого, внезапные изменения во внешней среде так же могут вынудить пересмотреть предыдущие цепочки поставок и снова оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных потребителей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией компании.

Невзирая на потребность детального рассмотрения эффективности логистической цепочки, даже крупные предприятия, которые имеют в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, редко его используют. Анализ производят на проектной основе, от ситуации к ситуации, он занимает довольно большое количество времени, требует больших затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб предприятия. Например, разработанные логистической службой инициативы по уменьшению продуктовой линейки и жесткой централизации поставок могут выступать в разногласие со стратегическими планами продаж. Анализ предполагает крайне трудозатратный процесс, в котором в течении продолжительного срока должны быть задействованы наиболее грамотные сотрудники предприятия.

Ключевая цель процесса планирования логистической цепочки заключается в том, чтобы обеспечить четкие прогнозы спроса, реструктуризировать программы пополнения резервов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это дает возможность в любых условиях обеспечивать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Всевозможные изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки проявляются еще на исходной стадии, что дает возможность осуществить требуемые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей дают возможность обеспечивать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у предприятий мощностей будет в достаточном количестве. Под мощностью операции подразумевается ее максимальная пропускная способность в определенный промежуток времени. Ограничение по мощности обозначает, к примеру, что организация может выпустить не более конкретного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше конкретного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным пользователям в установленный период. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в идеальных обстоятельствах отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок нужно учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на в реальной жизни, ниже проектной и даже эффективной мощностей [17].

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. По этой причине какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования применения мощностей - сравнить имеющуюся мощность отдельных компонентов с предъявляемым к ним спросом. Каждое расхождение может оказаться очень дорогим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей уменьшается; если мощность выше уровня спроса, предприятие часть мощности не применяет, что, в свою очередь, тоже приводит к малоэффективным издержкам.

Сформулируем основные шаги классического подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей [1, c. 76]:

1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7) контролировать результаты.

С целью повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - это ситуация, когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Как правило, причинами применения этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию клиентов, более высокой гибкости, к сокращению расходов, Зачастую партнерства формируются между транспортными организациями. К иных сферам сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка данных.

Среди применяемых разными компаниями стратегий цепи поставок самой распространенной стратегией является стратегия оптимизации логистики. Основное назначение такой стратегии – сокращение общих расходов в цепи поставок, в том числе операционных издержек и капитальных затрат за счет повышения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты организации на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко варьировать ценами. Подобная стратегия коррелируется со стратегиями, которые ориентированы на расходы и минимальные цены.

2.1 Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики организации – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». В правиле 7R отображены значительные черты логистической миссии организации бизнеса, главными из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками с целью достижения долгосрочного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высочайшего качества логистического обслуживания потребителей, конкурентоспособности и позиционирования ее касательно рынка и конкурентов [2, с.687]

Потребность интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, непосредственно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в непростых производственно-логистических системах.

 Для продуктивного ведения бизнеса в нынешних условиях организация обязана интегрировать планирование не только в контексте своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, потребителей и т.д.

Суть интегрированного планирования при обстоятельствам стратегического взаимодействия состоит в согласовании всеми членами жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

1.                 стратегия «точно вовремя» (JIT);

2.                 стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

3.                 стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

4.                 стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям [2, c. 88]:

·        Запасы. Предприятия раскрывать и разрешать трудности, приводящие к запасам, стремясь к наименьшим (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

·        Качество. Нужно достигать не установленного приемлемого уровня брака, а его абсолютного отсутствия на основании единого управления качеством.

·        Поставщики. Заказчики должны полностью и всецело полагаться на своих поставщиков, по этой причине им нужно устанавливать долговременные партнерские соглашения с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.

·        Объем партий. Необходимо искать способы сокращения объемов производственных партий, достигать коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

·        Время выполнения заказов. Необходимо сокращать время исполнения заявок, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время длительной поставки.

·        Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

·        Работники. Необходима атмосфера вззимосотрудничества и взаимопомощи, как между рабочими, так и между управляющими и рабочими, т.к. материальное благополучие всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, объективное отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по вопросу возможных усовершенствований в работе.

·        Информационная поддержка должна давать возможность быстро обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и ликвидации отходов по разным видам ресурсов, улучшения координации и повышения продуктивности деятельности.

JIT вынуждает поставщиков изменять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Безусловный способ удовлетворять эти требования – самими поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно и гармонично на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция, планирование непрерывного пополнения.

В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, по итогу чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через компании, входящие в ЛЦ. MRP может быть усовершенствовано разнообразными способами, к примеру, учитывая при составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам продукции; связывая MRP с планированием использования мощностей поставщиков и др.

Одним из масштабных расширений MRP считается планирование производственных ресурсов или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а компании необходимо разрабатывать графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пускай предприятие использует MRP для разработки расписания по закупкам материалов и по производству перечня материалов внутри самой компании. В случае, если известно, когда материалы, выпускаемые внутри должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Поэтому, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом компания может использовать графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При данном подходе графики разрабатываются по всем операциям. В перспективе данный подход можно использовать и в сфере финансов, маркетинга, продаж и т.д. В конечном итоге, можно получить полностью интегрированную систему, в которой главный график будет основой для планирования всех ресурсов компании. Т.е. MRPII формирует интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации [1, c. 56].

При всех имеющихся преимуществах MRPII, аналогичных MRP, ключевыми минусами являются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления.

Распространение подхода MRPII на предприятия ЛЦ в соответствие с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятияили ERP. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах все ЛЦ [18].

Технически реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, к примеру, Frontstep Inc.работают на территории Российской Федерации и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому законодательству и условиям работы на российских рынках [1, c. 87].

Обобщим основную информацию о концепции планирования потребностей/ресурсов, лежащей в основе систем MRP, MRPII, ERP.

Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы.

Главная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования. Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»:

·        применение эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;

·        наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами;

·        наличие у организаций в ЛЦ стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP).

Главное отличие CPFR от ECR заключается в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые непрерывно актуализируются, тем самым у членов цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% компаний готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили [6, с. 245]

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Сущность процессной модели CPFR заключается в объединении всех участников для взаимовыгодного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсов и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. В первую очередь, разрабатывается прогноз продаж исходя из требований общих бизнес-планов. Разрабатывается календарный план важных событий, таких как, к примеру, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, введение новой продукции на рынок – т.е. событий, которые могут оказать влияние на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается именно процесс поставок.

Основные достоинства CPFR заключаются в комплексном для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца, начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; активном подходе к решению проблемных вопросов; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет много несомненных достоинств, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR состоит в необходимости синхронизации большого количества данных и, как следствие, предъявлении специфических условий к информационным технологиям. В ряде недостатков CPFR следует вычленить то, что такие решения направлены на узкий круг поставщиков и торговых компаний, имеющих архитектуру «точка-точка». Одна в случае, если со течением времени CPFR-системы станут крупно масштабными системами синхронизации информации, основанными на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую ценность.

Заключение

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в процессе производства и дистрибуции, которые добавляют значимость для конечного потребителя, и ликвидации всех малоэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих затратах.

Управление цепями поставок главным образом связано со стратеrией бизнеса. Масштабы развития управления цепями поставок таковы, что менеджмеры rоворят уже о перемещении конкуренции между компаниями в область конкуренции цепей поставок.

Логистическая стратегия организации включает все стратегические решения, приемы, планы и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию организации в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в определенной компании оказывает значительное воздействие на создание общей стратегии компании. Одни стратегии носят оборонительный, другие – наступательный характер.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долговременные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные действия, которые направлены на их достижение.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации. Для повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долговременной кооперации. Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – достичь повышения эффективности цепи поставок, когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

К главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

§ стратегия «точно вовремя» (JIT);

§ стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

§ стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

§ стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Однако среди используемых различными компаниями стратегий цепи поставок самой распространенной стратегией является стратегия оптимизации логистики. Главное назначение такой стратегии – сокрашение общих затрат в цепи поставок, включая операционные издержки и капитальные затраты за счет увеличения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты компании на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко варьировать цены. Подобная стратегия коррелируется со стратегиями, которые ориентированы на затраты и минимальные цены.

Список использованных источников

1                   Алесинская, Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. – 90 c.

2                   Бауэрсокс, Д.Дж. Клосс, Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС» 2001. – 640 с.

3                   Бочкарев, А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.

4                   Волгин, В. В. Склад. Организация и управление: Практическое пособие. - 4-е издание, перераб. и дополн. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. – 765 c.

5                   Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2004.

6                   Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез. докл. – Геттинген: CUVILLER VERLAG 2009. – С. 187-195.

7                   Иванов, Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. СПб.: Издательство Политехн. университета, 2009. - 660 с.

8                   Киршина, М. В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

9                   Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. – 278 с.

10              Некрасов, А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. – 2005. – № 4. – С. 15-18.

11              Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред.В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

12              Родников, А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.

13              Саркисов, С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 368 с.

14              Сергеев, В.И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – № 5. – С. 6-18.

15              Смирнова, Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.– 104 с.

16              Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны. – М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. – 670 с.

17              Щербаков, В.В. Логистика в свете современных тенденций развития бизнеса // Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Вып. 7 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С. 232.

18              http://www.logist.ru/

19              http://www.logistic.ru/

РазмещенОсновные логистические стратегии и их характеристики

Окончание табл. 2.1

Указанные стратегические направления не исключают, а дополняют друг друга, поэтому можно проектировать цепи поставок, которые одновременно будут динамичными, интегрированными и конкурентоспособными.

Проектирование логистической стратегии – сложный процесс, требующий системного подхода для повышения его эффективности. Американский специалист Д. Уотерс дает следующие рекомендации для системного подхода к разработке логистической стратегии.

1. Проведите внешний логистический аудит. Он показывает факторы, позволяющие добиться успеха в этой среде, и устанавливает значимость каждого из этих факторов.

2. В ходе внутреннего аудита проведите анализ стратегии высшего уровня с точки зрения логистики, что позволяет задать общие цели логистики, определить ее стратегическую сфокусированность и сформулировать логистическую миссию.

3. Разработайте общие характеристики цепи поставок, позволяющие обеспечивать лучшую доставку требуемых товаров и услуг.

4. Установите конкретные цели, показывающие, как можно реализовать каждый вид логистической деятельности.

5. Создайте наиболее подходящую организационную структуру, встройте в нее контрольные механизмы и системы, обеспечивающие эффективную работу цепи поставок.

6. Проведите бенчмаркинг, то есть сравните вашу логистику с лучшими образцами, изучите показатели работы организаций-лидеров, выберите параметры для сравнения фактических показателей с запланированными (оптимальными), а также с результатами работы конкурентов.

7. Реализуйте стратегию на практике, задав условия, в которых будут приниматься решения логистического характера на более низких уровнях.

8. Отслеживайте фактические показатели, постоянно стремитесь к совершенствованию, реализуйте стратегические цели к установленным датам, обеспечьте получение обратной связи.

В процессе проектирования стратегии необходимо непрерывно думать о ее реализации, рассматривать практические следствия выбираемых методов и приемов. Стратегия становится эффективной, когда она реализована. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные действия, направленные на их достижение. Политику реализации стратегии разрабатывает команда менеджеров с применением цикла, или колеса Деминга, представленного на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Колесо Деминга

Концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях, представленных в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Области принятия решений при реализации стратегии

Вопросы и задания

1. Определите последовательность организации и внедрения интегрированной логистики.

2. Опишите этапы разработки логистической стратегии.

3. Что такое внешний и внутренний аудит?

4. Какие стратегические фокусы деятельности организации учитываются при формировании логистической стратегии?

5. Дайте характеристику основных логистических стратегий.

6. Разработайте логическую схему проектирования логистической стратегии.

7. Определите области принятия решений при реализации стратегии.

2.4. Проектирование конфигурации цепи поставок

Общее управление цепями поставок называют инжинирингом, сущность которого в постоянном проектировании процессов – определение входов и выходов и последовательности действий организации в цепи поставок. При этом проектная команда организации разрабатывает и определяет:

• структуру цепей поставок, их подсистем и элементов, включая ресурсы и ожидаемые результаты ее функционирования;
• последовательность и координацию бизнес-процессов;
• критерии и методы, обеспечивающие эффективность функционирования
• цепей поставок;
• ресурсы, необходимые для поддержки взаимосвязанных бизнес-процессов;
• мониторинг, обеспечивающий анализ функционирования цепей поставок;
• меры по совершенствованию деятельности цепи поставок.

В процессе планирования структуры цепи поставок организация прежде всего решает вопросы выбора длины, ширины и мощности цепи поставок. Длина цепи поставок определяется числом уровней или посредников, через которые материальные ресурсы перемещаются от начала их производства до места назначения. Ширина цепи поставок – это число параллельных маршрутов, по которым может перемещаться продукция до конечных потребителей, например, число магазинов розничной торговли, где можно приобрести конкретный товар. На выбор длины и ширины цепи поставок влияют такие факторы, как степень контроля над логистикой, качество услуг, время выполнения заказа и затраты.

В настоящее время наблюдается тенденция – стремление к более коротким цепям поставок, исключающим число традиционных звеньев (уровней) посредников, к прямым поставкам продукции потребителю. Это приводит к сокращению затрат времени и денег, повышению качества обслуживания, усилению контроля производителя над логистическими процессами. Например, в Европейском союзе компании разных стран стали пользоваться услугами единого логистического центра вместо услуг национального склада.

Мощность цепи поставок – это самое большое количество материальных ресурсов, которое может пройти через нее за определенный промежуток времени, например, мощность супермаркета – 300 покупателей в час. Общая мощность цепи определяется той ее частью, у которой самая низкая мощность. Здесь в цепи возникает «узкое место», которое затрудняет выполнение стратегии. Менеджеры должны стремиться к повышению мощности на узком участке цепи до такого уровня, чтобы общая мощность цепи поставок соответствовала общему спросу потребителей.

Структура, или конфигурация, цепи поставок задает число участников разного типа: производственных предприятий, торговых организаций, складов. Следующий вопрос, на который нужно получить ответ: где лучше всего разместить каждый из этих элементов, чтобы быть поближе либо к потребителям, либо к заказчикам. Размещение связано с отысканием лучших оптимальных, с позиции общих логистических затрат, географических точек для разных элементов цепи поставок. Принятие решений по размещению элементов цепи поставок осуществляется в иерархической последовательности:

1. Выбор географических регионов.

2. Выбор страны или территории.

3. Выбор города или поселка.

4. Выбор конкретного места размещения.

При выборе региона и страны предполагаемого места действия организации необходимо учитывать следующие факторы:

• место размещения потребителей и место размещения поставщиков;
• общность языка, культуры и законов, отношение общественности;
• политические факторы, отношение органов власти к бизнесу организации;
• прямые затраты на производство, включая заработную плату, закупку материалов и накладные расходы;
• косвенные затраты, включая оплату коммунальных услуг, выплату местных налогов и социальные отчисления.

Выбор города или поселка рекомендуют проводить на основе анализа его экономической и социально-демографической обстановки, в некоторых случаях – на основе житейского опыта по принципу: «размещайте там, где подобные операции уже успешно выполняются».

При принятии решения о выборе места расположения поставщиков и потребителей проектная команда рассматривает следующие три варианта:

а) место размещается возле потребителей, что позволяет добиваться высокого качества обслуживания и иметь низкие затраты на перевозку продукции потребителям;

б) предприятие размещается возле поставщиков, что обеспечивает низкие затраты на поступающие транспортные потоки, но дает высокие затраты на исходящие;

в) компромиссный вариант – предприятие может размещаться в какой-то точке между поставщиками и потребителями, что обеспечивает достаточно низкие затраты при высоком качестве обслуживания потребителя.

Для выбора лучшего компромиссного варианта используется простая модель «вычисления центра тяжести поставок и спроса». Координаты такого центра тяжести определяются следующим образом:

; , (2.1)

где Х₀, Y₀ – координаты центра тяжести места расположения предприятия;
Х_i, Y_i – координаты каждого поставщика и потребителя; W_i – ожидаемый спрос от i-го потребителя или ожидаемые поставки от i-го поставщика.

Если скорость доставки более важна, чем расстояние, то в данной модели можно заменить расстояние временем или использовать величину затрат.

Для определения оптимального места размещения элементов цепи поставок на основе вариантов а или б применяются: модель калькуляции затрат или модель начисления баллов. Модель калькуляции затрат предполагает вычисление общих затрат на ведение деятельности для каждого возможного места размещения по формуле (2.2) и отыскание из них самого дешевого варианта.

Общие переменные затраты = операционные издержки + затраты на поступающий транспортный поток + затраты на исходящий поток. (2.2)

На рис. 2.4 показано, как меняются затраты на перевозку от числа элементов инфраструктуры. Зная составляющие общих затрат, можно определить оптимальное число элементов логистической инфраструктуры.

Если нельзя получить точные данные по затратам, то используется более простая модель начисления баллов. Она предполагает учет всех факторов, важных для размещения элементов. Специалисты предлагают полный список таких факторов на разных уровнях принятия решений.

Рис. 2.4. Определение оптимального числа элементов инфраструктуры

На уровне региона или страны:

• наличие квалифицированного персонала;
• политическая стабильность, общее отношение к бизнесу;
• сильные стороны экономики и тенденции;
• климат и экология, качество жизни населения;
• места расположения основных поставщиков и потребителей;
• инфраструктура, особенно транспортные и коммуникационные элементы.

На уровне города или территории:

• численность населения и тенденция его изменения;
• число конкурентов, их мощь и места расположения;
• наличие доступных мест и отношение общественности;
• местные регулирующие акты и ограничения на производство;

На уровне конкретного места:

• количество проходящего транспорта и его тип;
• легкость доступа и парковки, организации, работающие по соседству;
• общие затраты на место размещения и его потенциал.

Процедура оценки места расположения элементов цепи поставок по балльной системе включает следующие шаги:

1. Составить перечень факторов, которые имеют отношение к принятию решения.

2. Присвоить каждому фактору максимально возможный балл, отражающий его значимость (не более 20).

3. Рассмотреть каждое место расположения по очереди и оценить баллы по каждому фактору в пределах от нуля до максимально заданного.

4. Сложить отдельные баллы по всем факторам для каждого места расположения и определить место с наивысшей суммой баллов.

5. Обсудить результаты и принять окончательное решение в соответствии с избранной логистической стратегией.

о на Allbest

Скачано с www.znanio.ru