Лекція №2 Прийняття управлінського рішення

Лекція №2  Прийняття управлінського рішення

 

За допомогою револьвера та доброго слова

можна домогтися значно більшого,

ніж за допомогою одного тільки доброго слова

А. Капоне

 

1  Природа, сутність та класифікація рішень у сфері менеджменту

2  Раціональне рішення та його етапи

3  Процес прийняття рішення

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Природа, сутність та класифікація рішень у сфері менеджменту

 

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли вона ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, – складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і прагнучи їх досягнути.

У широкому значенні рішення – це вибір альтернативи. Кожен з нас протягом дня приймає сотні рішень. Проте в управлінні ухвалення рішень більш систематизований процес, ніж у приватному житті, оскільки вони ґрунтуються на великій відповідальності, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Менеджер будь-якої ланки управління обирає напрямок дій не тільки для себе, але й для організації та інших працівників.

Подібно до процесу комунікацій прийняття рішень відображається на всіх аспектах управління. Прийняття рішень – частина щоденної роботи керівника і продукт його діяльності. Прийняття рішень – це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду.

Існують певні поради менеджерам щодо прийняття управлінських рішень, а саме: щодо формулювання високих вимог щодо досягнення цілей; щодо залучення персоналу до вироблення критеріїв оцінки досягнення цілей; щодо існування можливостей до постійного вдосконалення. При цьому до передумов вироблення управлінських рішень відносять: екстраполяцію минулого в майбутнє, передбачення змін, контроль за виконанням завдань.

Кожна управлінська функція пов’язана з рішеннями. Деякі з останніх перелічені в таблиці 1.

Організаційне рішення – це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов’язки, зумовлені його посадою. Мета організаційного рішення – забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна класифікувати на запрограмовані та незапрограмовані.

Запрограмовані рішення – значною мірою структуровані рішення, результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що робляться при вирішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежене, і вибір повинен бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Таблиця 1 – Рішення, типові для функцій управління

Функція	Рішення
Планування	1. У чому полягає наша місія або природа нашого бізнесу? 2. Якими повинні бути наші цілі? 3. Які зміни відбуваються в зовнішньому середовищі та як вони відображаються і можуть відбитися в майбутньому на організації? 4. Які стратегію й тактику варто було б нам обрати для досягнення поставлених цілей?
Організація	1. Яким чином слід структурувати роботу організації? Як доцільно укрупнити блоки робіт, що виконуються? 2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбувалося гармонійно і не було суперечливим? 3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам? 4. Чи слід нам змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому середовищі?
Мотивація	1. Чого потребують мої підлеглі? 2. Якою мірою ці потреби задовольняються у ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації? 3. Якщо задоволення роботою та продуктивність моїх підлеглих зросли, то чому це сталося? 4. Що можемо ми зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою й продуктивність підлеглих?
Контроль	1. Як нам слід вимірювати результати роботи? 2. Як часто потрібно здійснювати оцінку результатів? 3. Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей? 4. Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому це трапилося і які корективи варто було б внести?

 

Незапрограмовані рішення – рішення, які потрібні в ситуаціях у певній мірі нових, внутрішньо не структурованих або пов’язаних із невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення такого типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управління організацією, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній із подібних ситуацій справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той самий час керівник має безліч варіантів вибору.

На практиці більшість управлінських рішень не є запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. При цьому, як правило, рішення приймаються в умовах ризику, який можна оцінювати (імовірність результатів рішень є відомою величиною).

Підходи до прийняття рішень

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід ураховувати два моменти:

§  приймати рішення, як правило, порівняно легко: все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій, проте важко ухвалити хороше рішення;

§  прийняття рішення – це психологічний процес.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко належить до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням “за” і “проти” за кожною альтернативою і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір.

Рішення, що ґрунтується на думках (на судженні) – це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх неочевидна. Людина використовує досвід, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Проте надмірна орієнтація на минуле або шаблони зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам за їх минулими діями. Через таке зміщення керівник може упустити нову, можливо, більш ефективну альтернативу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Раціональне рішення та його етапи

 

У багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально. Раціональне рішення – це рішення, що приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу (рис.1). Головна відмінність між рішеннями раціональними і тими, що ґрунтуються на судженні, полягає в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Процес раціонального вирішення проблеми

 

Етапи раціонального вирішення проблем

1. Діагностика проблеми

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї – комп’ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв’ювання, опитування працівників тощо. Інформацію можна збирати і неформально, наприклад, шляхом особистих спостережень. У ході останніх важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і вміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація (від англ. relevant – те, що відноситься до справи) – це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження такі: неадекватність коштів; недостатня кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, що є занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування та ін. Як правило, для великої організації існує менше обмежень ніж для невеликої. На додаток до ідентифікації обмежень, керівник має визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто критерії прийняття рішень.

3. Визначення альтернатив

В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і тим самим дати можливість організації досягти своїх цілей. Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великої кількості альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для ретельного розгляду всього декількома альтернативами.

4. Оцінка альтернатив

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому, яке є завжди невизначеним. При цьому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

5. Вибір альтернативи

Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, який, очевидно, є прийнятним, але необов’язково найкращим з можливих.

Зворотний зв’язок – це надходження даних про те, що відбувалося в організації до і після реалізації управлінського рішення. Проте встановлення зворотного зв’язку починається після того, як рішення почало реалізовуватися.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Процес прийняття рішення

 

Процес прийняття рішень – центральний пункт теорії управління, оскільки від його ефективності залежить успішність виконання всіх управлінських функцій. Підвищення названої ефективності прямо пов’язане з вивченням відповідних моделей та кількісних методів. При цьому взагалі відмінні риси науки управління як підходу такі:

§  використання наукового методу;

§  системна орієнтація;

§  використання моделей.

Науковий метод – фундаментальна процедура будь-якого наукового дослідження (в практиці менеджменту вперше використана школою наукового управління). Він складається з трьох етапів (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Науковий метод в управлінні

 

Етапи наукового методу в управлінні

1. Спостереження: йдеться про об’єктивний збір та аналіз інформації щодо проблеми та ситуації.

2. Формулювання гіпотези: формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє наявні альтернативи – варіанти дій – та їх наслідки для ситуації, а також робить прогноз, що ґрунтується на цих спостереженнях. Мета – встановлення взаємозв’язку між компонентами проблеми.

3. Верифікація (підтвердження достовірності гіпотези): дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення.

Застосовуючи науковий метод для вирішення проблем управління, слід пам’ятати, що організація – це відкрита система, що складається із взаємопов’язаних частин. Тому другою особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація.

Третя особливість науки управління – використання моделей. Моделювання часто необхідне внаслідок складності проблем управління та труднощів проведення експериментів у реальному житті.

Модель – це уявлення об’єкта, системи або ідеї в певній формі, відмінній від самої цілісності. Головною характеристикою моделі можна вважати спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується.

Типи моделей

Фізична модель представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об’єкта або системи.

Аналогова модель представляє досліджуваний об’єкт у вигляді аналога, який поводить себе як реальний об’єкт, проте не є таким (наприклад, організацію можна зобразити у вигляді відповідної схеми).

Математична (символічна) модель – модель, у якій використовуються символи для опису властивостей або характеристик об’єкта чи події.

Побудова моделі, як і управління загалом, є процесом. Основні етапи даного процесу такі: поставлення завдання, побудова, перевірка на достовірність, застосування і відновлення моделі.

Як всі засоби і методи, моделі науки управління можуть привести до помилок. Ефективність моделі може бути знижена дією ряду потенційних похибок. Найчастіше зустрічаються такі з них: недостовірні початкові допущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, страхи користувача, слабке використання на практиці, надмірно висока вартість.

Кількість всіляких конкретних моделей науки управління майже так само велика, як і кількість проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Звернемо увагу на деякі з найвідоміших управлінських моделей.

Теорія ігор – модель оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Теорію ігор спочатку розробили військові для того, щоб у стратегії можна було врахувати можливі дії супротивника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, нові кампанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію та освоєння нової продукції. Якщо, наприклад, за допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що при підвищенні цін конкуренти не зроблять того самого, воно, ймовірно, має відмовитися від цього кроку, щоб не потрапити в невигідне положення в конкурентній боротьбі.

Теорія ігор використовується не так часто, як інші управлінські моделі: реальні ситуації часто дуже складні і настільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Проте інформація, отримана з теорії ігор, важлива, оскільки дозволяє керівництву врахувати додаткові змінні або фактори, що можуть вплинути на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність рішення.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування) використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування щодо потреби в них. Моделі черг дозволяють керівництву визначати оптимальне число каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої та надмірно великої їх кількості.

Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Мета даної моделі – зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах.

Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб.

Імітаційне моделювання – це часто дуже практичний спосіб підстановки будь-якої управлінської моделі на місце реальної системи або натурного прототипу. Всі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації у широкому сенсі, оскільки всі вони є замінниками реальності. Однак як метод моделювання імітація конкретно позначає процес створення моделі та її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації. Імітація використовується у ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Це може бути пов’язано з надмірно великим числом змінних, труднощами математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності.

Економічний аналіз – найбільш поширена модель прийняття комплексних рішень, яка вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод у діяльності підприємства. Наприклад, типова “економічна” модель грунтується на аналізі беззбитковості – методі прийняття рішень із визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється із сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим.

Методи прийняття рішень

Практично будь-який метод прийняття рішень, що використовується в управлінні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Проте за традицією термін “модель” зазвичай належить лише до методів загального характеру. На доповнення до моделювання існують конкретні методи вирішення проблем, такі, як платіжна матриця, дерево рішень, кількісні та якісні методи прогнозування та ін.

Платіжна матриця – це один із методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія найбільшою мірою буде сприяти досягненню цілей.

Дерево рішень – це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи.

Прогнозування – це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина майбутнього, яку цілком можна використовувати як основу для планування.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей.

Два типових методи кількісного прогнозування – це аналіз часових рядів і каузальне (причинно-наслідкове) моделювання.

Аналіз часових рядів (проектування тренда) – ґрунтується на припущенні, згідно з яким те, що сталася у минулому, дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх у майбутнє (екстраполяція).

Каузальне (причинно-наслідкове) моделювання – найбільш математично складний кількісний метод прогнозування, що використовується в ситуаціях з більш ніж однією змінною. На якісному рівні метод причин і результатів, як правило, виконується в гуртках якості.

Як зазначалося вище, для використання кількісних методів прогнозування необхідно мати інформацію, достатню для виявлення тенденції чи статистично достовірної залежності між змінними. Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель є надто дорогою, керівництво може вдатися до якісних методів прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш поширені якісні методи прогнозування такі: думка журі, сукупна думка збутовиків, модель очікування споживача і метод експертних оцінок.

Думка журі – метод прогнозування, який полягає в поєднанні та усередненні думок експертів у релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу є “мозковий штурм”, під час якого учасники спочатку намагаються генерувати якомога більше ідей. Тільки після припинення процесу генерування деякі ідеї піддаються оцінці. Це може забирати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує нових ідей та альтернатив.

Сукупна думка збутовиків: досвідчені торгові агенти часто чудово передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть брати до уваги їх недавні дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Окрім того, хороший торговий агент на визначеному часовому відрізку часто “відчуває” ринок по суті справи точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача – це прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши поправки на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані, що дозволяє точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок – найбільш формалізований варіант методу колективної думки, який являє собою процедуру, що дозволяє групі експертів дійти згоди. Експерти, що практикують в самих різних, але взаємопов’язаних сферах діяльності, заповнюють опитувальник щодо проблеми, яка розглядається. Вони записують також свої думки про неї. Кожен експерт потім отримує звіт відповідей інших експертів, і його просять заново розглянути свій прогноз, і якщо він не збігається з прогнозами інших, вимагають пояснити, чому це так. Процедура повторюється зазвичай три або чотири рази, поки експерти не доходять до єдиної думки. При цьому дуже важливим моментом є анонімність експертів. Вона допомагає уникнути можливих групових роздумів над проблемою, а також виникнення міжособистісних конфліктів.