Организационная структура управления

Организационная структура управления

Организационная структура разделение экономического объекта, предприятия, компании, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цеха, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В процессе организационного планирования определяется структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями: количество и размер цехов, их группировка по производственному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т. д.), а также административные подразделения.

Основные функции управления производственным процессом:

- организация;

-нормирование;      

-планирование;

-координация;

-контроль, регулирование.

Перечисленные выше функции управления дополняют друг друга. В совокупности и взаимосвязи они образуют соответствующий тип управления производственным процессом.

Связи элементов в организационной структуре:

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными сведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункционалъные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Организационные структуры управления весьма разнообразны по степени централизации и децентрализации, масштабам, профилю, экономической самостоятельности, формам собственности и др.

Производственная структура или структура организации, как и структуры их управления, не являются чем-то застывшим: они изменяются и совершенствуются в соответствии с внешними условиями.

Однако, несмотря на происходящие изменения, действенными остаются и традиционные производственные структуры с соответствующими формами управления. К традиционным структурам управления относятся:

Линейная организационная структура управления

Первой по времени образования стала простейшая из структур управления -линейная. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями.

Каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный - своего руководителя. Особенность этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Достоинства линейной организационной структуры:

1. оперативность принятия управленческих решений;

2.      четко закрепленная и ясно выраженная личная ответственность;

3.      единство и четкость распорядительства.
Недостатки линейной организационной структуры:

-   высокая концентрация власти на высшем уровне;

-   повышенные требования к профессионализму руководителя;

-   перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.

Из - за перечисленных недостатков, а также в связи с несоответствием внешним условиям рассмотренная структура имеет весьма ограниченное распространение и применяется, как правило, на малых предприятиях.

Функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области  деятельности и отвечает за реализацию соответствующих функций, непосредственно дает распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

Основной недостаток - сложность и не экономичность (много подразделений, следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать
на предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру
продукции, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего
функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Пионерами создания такой структуры явились фирмы «Дюпон» и «Дженерал моторе» еще в 1920 г.

В процессе своего роста компании столкнулись с двумя основными структурными проблемами: их стратегическая ответственность была неадекватна спросу на их продукцию, они нуждались в широкой гибкости, чтобы эффективно координировать увеличивающееся количество специализированных выходов на рынки. Смысл создания структуры управления на основе изготовления продукта состоит в том, что главная линия управлялась с помощью отдельного и моноавтомобильного отделения. При данной структуре специалисты различного профиля группируются вместе для того, чтобы выполнять все обязанности, необходимые для производства товара или услуги. Например, отделения «Дженерал моторе» по выпуску таких автомобилей, как «бьюик», «кадиллак», «шевроле», т.д., имели свои структуры по каждому продукту. Большинство крупных корпораций мира имеют структуру по продукту.

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Достоинства линейно-штабной организационной структуры:

- целенаправленное   и,   следовательно,   более   эффективное   использование
производственных возможностей;

-  рациональное распределение управленческого персонала;

-  рациональное и мобильное решение оперативных задач. Недостатки линейно- штабной организационной структуры: доминирование административных методов воздействия;

-  сложности в прохождении и согласовании производственных заданий;

-  двойственность подчинения по отдельным функциям.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно - функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь в мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры. По оценкам специалистов, дивизианальную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т.п.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются втономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п. Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура использует преимущества традиционных структур, так как управление в отделениях строится по линейно -функциональному принципу. Что касается управления организации в целом, то оно осуществляется по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа -уменьшение разного рода потерь в элементах системы, и как следствие - нарастание эффективности функционирования системы в целом.

Недостатками дивизиональной структуры являются рост и усложнение иерархии управления и повышение затрат на содержание аппарата управления организацией.

Существует три типа дивизионных структур:

1. Продуктовая структура одна из первых форм дивизиональной структуры, и
в  настоящее  время  большинство  крупнейших  производителей  потребительских
товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру
организации.

При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за заданный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

2.       Структуру, ориентированную на потребителя. Крупные компании (фирмы), производящие широкий и весьма необходимый для населения ассортимент
товаров (услуг), ориентируются на конкретные группы потребителей. При этом каждое структурное отделение компании обеспечивает продукцией определенную потребительскую группу населения (на пример в сфере образования).

3. Региональная структура дает возможность организации учитывать географические условия, местное законодательства и особенности местных рынков. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий.

Достоинства:

-   гибкость;

-   оперативность        принятия    решений;

-   междисциплинарный подход;

-   быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

-   ориентация на новые рынки и технологии;

-   ориентация на неценовую конкуренцию.

Недостатки: противоречия интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры.

Руководитель предприятия

Матричная структура управления. Основная идея матричной структуры заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в соответствии с программой.

При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих выполнению целевой программы. Применяется в компаниях, где имеет место сложное технологическое воздействие, например в космонавтике и ракетостроении.

Достоинства: быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды; активация творческих возможностей персонала; сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня; более рациональное использование профессионализма кадров.

Недостатки: усложненная структура соподчинения в системе управления; необходимость периодического переформирования структурных; двойная подчиненность специалистов; трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под организационной структурой управления?

2.      Назовите характерные признаки линейной структуры управления.

3.      Каковы особенности функциональной структуры управления?

4.      Что представляет собой дивизиональная структура управления?

5.      Назовите особенности матричной структуры управления.