Проектування організації та роботи в неї Самостійна робота

Проектування організації та роботи в неї

Самостійна робота

Кейс «Нова організаційна структура в «Rover Group» (Великобританія)»

«Rover Group» застосовує новаторські методи управління, що включають бригадну працю, тотальне управління якістю та реорганізацію компанії. С метою прискорення процесів розробки нових двигунів було використано проект-менеджментний підхід. При такому підході поєднуються зусилля робітників всіх функціональних підрозділів організації. Компанія відбирала членів команди для проекту розробки нового двигуна серії «К» з врахуванням їх здібностей та готовності адаптуватися до постійних змін. Вісімнадцять членів груп навчалися роботі з іншими людьми з різних функціональних відділів та різного рівня освіти та спеціальної підготовки. І хоча члени команди були часткою проекту серії «К», вони як і раніше були підзвітні менеджерам своїх первинних функціональних відділів.

Коли підхід, заснований на основі міжфункціонального проекту довів свою успішність, керівництво створило проектні групи для вирішення проблем якості та розробки автомобіля з приводом на чотири колеса «Land Rover Discovery». Кожна проектна група включала функціональних спеціалістів, що підтвердили свої технічні знання та навички міжособистісного спілкування. У Rover Group прийшли висновки, що такі проектні групи з самого початку враховують всі переваги функціональних груп, які повинні забезпечити вихід на ринок автомобіля – від конструювання до виробництва, маркетингу та продажу. На традиційних автомобільних заводах функціональні підрозділі працюють ізольовано і тільки після того, як отримали інформацію і специфікацію від попередньої ланки в технологічному ланцюзі.

Саме тому позитивний попередній досвід Rover Group спонукав компанію використати цей метод в усій організації. Майже кожен робітник функціонального відділу бере участь в одному або декількох продуктових або проектних групах.

Питання для обговорення

1       Охарактеризуйте нову   організаційну   структуру   компанії

«Rover Group» з точки зору взаємодії підрозділів, за взаємодією із зовнішнім оточенням? Відповідь обґрунтуйте.

2   Перерахуйте умови застосування, переваги та недоліки даного типу організаційних структур.

Кейс «Реорганізаційні процеси в IBM»

З середини 80-х років організаційна структура корпорації IBM зазнала кардинальних змін. 28 січня 1986 року стало видатною датою в IBM. В цей день головний виконавчий директор IBM Джон Екерс заявив про початок грандіозної реорганізації, яку деякі розцінили як вторинне створення IBM. Після трьох років різкого скорочення обсягу продажу та прибутку Екерс вирішив, що ситуація потребує змін. Організаційна структура IBM в той час могла характеризуватися як централізована структура, в якій основні рішення приймалися вищим керівництвом. Місцеві менеджери були не в змозі впливати на ринок та вдосконалення техніки, тому що вони не мали на це прав, їх поведінка була обмежена існуючою організаційною структурою IBM Першим етапом реорганізації стало делегування

повноважень для прийняття рішення по відношенню до товарів та ринків менеджерам автономних ліній бізнесу, яким це було ближче ніж вищому керівництву.

Це рішення торкнулось більш ніж 20 000 чоловік, які були переведені на нові посади, на нові місця. Деякі посади було змінено, деякі були ліквідовано (IBM дозволила ранні виходи на пенсію та переводи по службі, щоб послабити наслідки ліквідації посад). Найбільшим результатом реорганізації стало створення п’яти автономних промислових груп: персональні ЕОМ, середні ЕОМ, великі ЕОМ, комунікації та мікропроцесорна техніка. У рамках своєї сфери діяльності ці групи мали майже необмежені повноваження вдосконалювати продукції та послуги, находити ринки збуту.

Питання для обговорення

1        Які фактори вплинули на рішення про проведення реорганізації?

2    Як можна класифікувати нову організаційну структуру IBM? Які елементи проектування та перепроектування використовувалися компанією?

Кейс «Робочі модулі в банківській справі»

Перший національний банк Чикаго заявив о збільшенні прибутку, продуктивності, задоволення клієнтів та підвищення морального    стану    персоналу    внаслідок     введення банком проектування робіт у відділі, що займається акредитивами. Сто десять чоловік, зайнятих у відділі, традиційно виконували окремі операції, працюючи, за їх образним висловом, на «паперовому складальному конвеєрі». Протягом 6 місяців робітники відділу спільно з керівництвом брали участь у проектуванні своїх робіт з метою перетворення їх в роботи, що потребують більшою майстерності та таланту. Як наслідок ці нові роботи стали відрізнятися від старих змістом, вимогами, контекстом. Додатковий зміст означав, що робітники повинні пройти додаткове навчання для відповідності розширеному колу діяльності та новим обов’язкам. Зараз, працюючи з більш високою продуктивністю, вони більше заробляють. Ефект від проведення реорганізації - за рік банк видав в два рази більше акредитивів, ніж за аналогічні періоди до реорганізації, при зменшенні кількості співробітників вдвічі. Це свідчить, що надання банківським

службовцям більш широких повноважень в частині усього кола операцій по укладанню угод з конкретними покупцем в змозі принести значну віддачу у вигляді збільшення обсягу та ефективності роботи.

Питання для обговорення

1  Які елементи перепроектування робіт використовував банк?

2     Як змінилась глибина, ширина та контекст робіт у відділі акредитивів?

3     Чим відрізняються ротація, розширення робіт, збагачення праці?

Кейс «Перепроектування робіт в «Citibank»

«Citibank» значно змінив методи виконання робіт, які використовують його робітники. Джордж Сігерс, віце-президент банку, дав низьку оцінку обслуговуванню клієнтів. Вивчивши причини проблеми, керівництво банку дійшло висновку, що вона обумовлена тим, що робітники не відчувають своєї значущості. Вони були невдоволені своєю доволі нудною роботою, частково із-за того, що банк нещодавно встановив банківські автомати. Банк провів значні зміни, що спрямовані на визнання індивідуальності робітників:

 заохочення зв’язків між функціональними відділами: операційними, маркетинговими та сервісними;

 децентралізація операцій таким чином, щоб одна людина могла здійснювати угоду від початку до кінця;

 встановлення безпосередніми виконавцями робіт прямих контактів з клієнтами;

 дослідження робітників до проведення автоматизації з метою зясування того, які фактори роботи вони сприймають як нудні та дратівні;

 організація практичного навчання та підвищення освіти всієї робочої сили.

Ці зміни у проектуванні робіт були проведені протягом двох років. На навчальних курсах співробітники навчалися новим спеціальностям. Було визнано необхідним, щоб управлінський персонал розвинув новий світогляд, включаючи розуміння значущості

та    бажаності власної думки у робітників, сприяючих прийняттю рішень.

Питання для обговорення

1 Надайте оцінку  процесу перепроектування робіт в банку? Назвіть основні етапи перепроектування робіт.

ІІ. Обговорення управлінської ситуації «Реорганізація в залізничному депо», розв’язаної у самостійному порядку.