Программа мотивации педагогов посредством улучшения мотивирующих параметров деятельности

ПРОГРАММА

мотивации педагогов

посредством улучшения мотивирующих параметров деятельности

         На основе теоретического исследования проблемы и практического опыта работы в качестве основных мотивирующих параметров деятельности педагогов выделены:

¾   Разнообразие умений и навыков. Параметр характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая, предусматривает использование различных навыков, способностей и предпочтений педагога.

¾   Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом.

¾   Важность работы. Под этим параметром понимаем степень влияния выполняемой работы на жизнь или деятельность других сотрудников в ОДО или во внешнем окружении.

¾   Автономия в работе. Под этим параметром подразумевается возможность принимать самостоятельные решения и ответственность на себя по некоторым вопросам управления ОДО. Это способность как к самодисциплине, так и к самоуправлению в деятельности.

¾   Время для планирования и выполнения работы. Чрезвычайно важный параметр во всех видах работы, характеризующийся предоставлением рационального времени для обеспечения качества работы, при обеспечении личной ответственность педагога за результат.

¾   Обратная связь. Данный параметр предусматривает обеспечение получения работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

С учетом вышеперечисленного мной была разработана Программа мотивации педагогов посредством улучшения мотивирующих параметров деятельности.

Целью создания программы является повышение эффективности профессиональной деятельности организации дошкольного образования в условиях введения ГОС ДО посредством рациональной и продуманной мотивации педагогов.

Мотивировать – значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям ОДО, способствовали развитию самого педагога. 

Актуальность мотивации труда сотрудников ОДО на сегодняшний день обуславливается целым рядом факторов. К таким факторам относятся:

¾   профессиональная и психологическая неподготовленность кадров к быстрой смене процессов модернизации в дошкольном образовании; 

¾   нехватка квалифицированных педагогических кадров, что приводит в свою очередь к усиленным нагрузкам работающих, отражается на качестве образовательного процесса;

¾   несоответствие образования педагогов и той деятельности которую они осуществляют, что так же влечет за собой необходимость обучения и переучивания непосредственно в ходе работы;

¾   невысокий уровень оплаты труда, который провоцирует уход молодых, перспективных, дипломированных специалистов в другие отрасли;

¾   необходимость внутренней мотивации сотрудников для более эффективной реализации целей ОДО.  

Считаю, что оптимизации мотивационного менеджмента, как мы убедились на практике, способствуют следующие виды мотивов к труду:

¾   мотив социальности (потребность быть в коллективе), причем в хорошем и надежном;

¾   мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста, особенно характерен для сотрудников высокой квалификации;

¾   мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки быть хозяином и самостоятельно решать возникающие проблемы;

¾   мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности быта и деятельности;

¾   мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно важен среди высококвалифицированных специалистов;

¾   мотив справедливости, но необходимо учитывать, что у каждого свое понимание справедливости;

¾   мотив состязательности один из сильнейших мотивов, который лежит в основе организации соревнования и действует во все времена, поскольку состязательность присуща каждому человеку, при этом можно получить ощутимый экономический эффект.

Моя основная задача – выстроить систему мотивации труда педагогов так, чтобы она отвечала целям организации, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе.

Для этого я рекомендую  предусмотреть использование различных методов улучшения мотивирующих параметров работы сотрудников организации дошкольного образования.

Суть метода №1 заключается в повышении разнообразия умений и навыков педагогов.

Если педагог чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он испытает чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

 Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе принципиально. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, мы ищем способ стимулирования потребности к увеличению их количества. Педагогам важно дать ощущение признания используемых ими навыков. Стараемся публично объявить об исключительной ценности определенного навыка у педагога. Такой подход, как правило, стимулирует последнего на расширение диапазона его способностей.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, монотонная работа одним человеком может рассматриваться как скучная, другому покажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Поэтому мы обязательно учитываем особенности характера, темперамента, индивидуальности каждого педагога при мотивировании его на         какую-либо деятельность, инновацию, новшество.

На данном методе построены такие методические мероприятия, как:

¾   Педагогический коллоквиум на определенную тему, когда компетентный в какой-либо области педагог получает возможность соотнести свой уровень умений и навыков с уровнем других педагогов (чаще применяется в отношении опытных педагогов и педагогов-мастеров);

¾   Мозговой штурм, позволяющий всем, в том числе и молодым педагогам, поделиться идеями по использованию разнообразных навыков для достижения определенных результатов;

¾   Педагогический ринг или педагогические качели, в процессе проведения которых педагоги получают возможность сравнить «ЗА» и «ПРОТИВ» применяемых умений и навыков. Интересной является «педагогическая дуэль» между педагогом с солидным стажем, опирающемся на свой опыт, и начинающим педагогом с хорошими знаниями теоретических аспектов определенной проблемы;

¾   Создание методической копилки, в которую любой педагог помещает разработанные им собственный подход (методические приемы, методику, авторскую программу и т.п. в зависимости от уровня квалификации) по обучению детей. Кроме того, педагог со своими наработками может провести Мастер-класс или сделать Доклад на соответствующую тему (используется в работе со всеми педагогами, имеющими практические наработки, интересные для коллег).

Суть метода № 2 заключается в повышении целостности работы.

С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя. Для этого мы вместе с педагогом, в первую очередь – молодым, разрабатываем план (программу) внедрения инновации, четко определяем цель, задачи, ожидаемый результат, подбираем оценочный инструментарий (диагностические методики, тесты, анкеты, опросники и тому подобное).

Повышение целостности задания достигается за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми с разным опытом работы по данному направлению. На следующем этапе развития инновации вовлекаем в работу других членов коллектива, обеспечивая взаимодействие, взаимосвязь. В итоге, от одной индивидуальной программы педагогического поиска выходим на инновационную программу группы педагогов или всей организации образования.

Внедрению данного метода также содействует проведение таких методических мероприятий, как:

¾   Мозговой штурм, позволяющий получить как можно большее количество вариантов решения определенной проблемы, при этом стимулируя творческую активность всех категорий педагогов;

¾   Коллективное творческое дело, обеспечивающее вовлечение всех педагогов в разнообразную, содержательную и целостную работу, способствующую объединению и сплочению сотрудников в работоспособный самоуправляемый коллектив;

¾   Семинар-практикум, направленный на совершенствование профессионального мастерства педагогов в определенном виде деятельности, способствующий выработке единой позиции в решении проблемы и созданию реально выполнимых рекомендаций.

Суть метода № 3 заключается в повышении осознания важности работы.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Деятельность может быть интересной и захватывающей, но сотрудники будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить. Если педагог знает, как будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему ее выполнению при хорошем качестве.

Педагог хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания говорим о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как она «вливается» в деятельность организации в целом. После выполнения работы исполнитель ждет результата.

Так, например, воспитатель провел анкетирование родителей своей группы и ему очень хочется узнать об итогах: как выглядит его группа на фоне других, общий итог по детскому саду (городу). Обязательно доводим до сведения работников, что именно результаты проведенного анкетирования позволили повысить эффективность работы с родителями: разработать и внедрить новые формы работы с родителями, защитить инновационную программу взаимодействия ОДО с родителями и т.п.

Также продумываем систему представления наработанного педагогом опыта, используя для этого следующие мероприятия:

¾   Сообщения из опыта работы на совещаниях, заседаниях Педагогического совета, семинарах, конференциях (чаще используется в работе с опытными педагогами);

¾   Подготовка консультаций для педагогов, родителей по определенной теме, что по силам и начинающим педагогам;

¾   Разработка методических рекомендаций по определенной теме или направлению деятельности, осуществляемая опытными педагогами и мастерами;

¾   Методические посиделки, позволяющие педагогам всех категорий в неформальной обстановке высказать свое мнение о значимости определенной проблемы;

¾   Публикации и освещение итогов работы в средствах массовой информации, интернете.

Суть метода № 4 заключается в увеличении автономии.

Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Считаем, что передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрацию усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказание положительного влияния на мотивацию педагогов.

Передача права принятия некоторых решений педагогам рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение. Данный метод используется  работе с педагогами-мастерами.

При условии знания молодыми педагогами всех требований и инструкций, действующих в организации, мы предоставляем им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении.

Реально это реализуется с помощью следующих методических мероприятий:

¾   Система квалифицированных собеседований, в процессе которых предотвращается ситуация, когда педагог ставит перед собой нереальные цели, заведомо не реализуемые по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел организации дошкольного образования;

¾   Комплексное сопровождение молодых педагогов через организацию совместной работы заместителя заведующего по ОД, педагога-психолога и наставников;

¾   Деловые игры, квесты, которые позволяют не только молодым, но и опытным педагогам создавать и анализировать управленческие ситуации, требующие навыков пользования техническими, экономическими, правовыми и социальными знаниями для поиска правильной линии поведения, учета реальных обстоятельств управления ОДО. Коллективное обсуждение результатов деловой игры помогает сформировать у молодых специалистов социальные установки, практические навыки и умения.

В случае, если руководитель самостоятельно определяет, как и какими средствами работникам решать поставленные задачи, он не сможет полностью учесть индивидуальные особенности каждого педагога. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, педагоги вскоре теряют мотивацию к своей деятельности.

Суть метода № 5 заключается в предоставлении максимально возможного времени для обеспечения качества работы.

Если педагог не имеет достаточно времени для качественного выполнения определенной деятельности, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет педагогу значительную автономию в выборе времени для ее осуществления. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, что, конечно же, приносит положительные результаты.

На практике этот метод реализуется с помощью таких мероприятий, как:

¾   Участие педагога в планировании работы, касающейся его непосредственной деятельности (чаще используется в работе с опытными педагогами и педагогами-мастерами);

¾   Решение проблемных педагогических ситуаций, связанных с планированием работы и выбором приоритетов (применяется в работе как с молодыми, так и с некоторыми опытными педагогами);

¾   Работа над личной темой самообразования, позволяющая в свободное время, без спешки и привязки к режимным моментам реализовать свой интерес к определенной деятельности.

Суть метода № 6 заключается в усилении обратной связи.

Необходимо учитывать, что обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель образовательных услуг отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь более надежна, поскольку действует непосредственно на педагога во время выполнения задания. Верный способ ее стимулирования – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – квалифицированная и ненавязчивая коррекция работы в процессе ее исполнения. Это позволяет педагогу немедленно исправлять недостатки, соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем уже не повторяются.

Бывают случаи негативной обратной связи, т.е. педагоги узнают только о недостатках своей работы, таким образом, лишаясь вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны, известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Педагог не проанализирует отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность – руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и педагог не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает – нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как бывают не готовы к этому, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о некачественном выполнении работы только демотивирует педагога. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если педагог выяснит эти вопросы сам.

На практике этот метод реализуется с помощью следующих методических мероприятий:

¾   Дискуссии, позволяющие выявить отношение педагогов к определенной проблеме, рассмотреть ее с разных сторон и посредством корректных приемов ведения спора прийти к истине;

¾   Открытые просмотры с последующим анализом, предусматривающим пояснение работы так, чтобы педагог постарался обнаружить свои недостатки и наметить пути их исправления («Как вы думаете, почему не удалось достигнуть поставленной цели? Почему не удалось решить поставленные задачи? Что можно было сделать (нужно сделать), чтобы все получилось так, как вы планировали?») – используется в работе со всеми категориями педагогов, при этом у педагогов-мастеров анализируются методические мероприятия, программы и пр.;

¾   Поощрения руководителем педагогического работника с использованием всех имеющихся возможностей: устная похвала, благодарность в приказе, грамота, денежная премия (ценный подарок), представление к Почетной грамоте от вышестоящих органов, помещение на Доску почета;

¾   Тренинговые мероприятия и рефлексия, позволяющая педагогу оценить свои действия в рамках организации педагогического процесса в качестве одного из участников данного взаимодействия. В ходе педагогической рефлексии педагог смотрит на происходящее со стороны коллег – педагогов и воспитанников, рассматривает собственную деятельность с точки зрения определенной педагогической ситуации и технологий, а также идентифицирует себя с содержанием педагогического взаимодействия.

Руководитель является важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда педагоги сами контролируют и осознают качество собственной работы, получают удовлетворение от своей профессиональной деятельности, от общественного признания своего вклада в воспитание подрастающего поколения.

Таким образом, мотивация педагогов посредством улучшения мотивирующих параметров деятельности способствует созданию внутренней мотивации, ощущению личного вклада в развитие организации дошкольного образования, обеспечивает хорошее качество профессиональной самореализации и доставляет удовлетворение.