Содержание

Введение ……………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой политике организации

……………………………………………………………………………………..… 6

1.1. Сущность, типы и модели кадровой политики ……………………….. 6

1.2. Направления кадровой политики, этапы и условия её проектирования

….……………………………………………………………………………. 14

1.3. Опыт разработки кадровой политики в организациях ……………… 20

1.4. Методика анализа кадровой политики ……………………………….. 25 Глава 2. Анализ основных направлений кадровой политики организации на примере Акционерного общества «Ступинское машиностроительное производственное предприятие» ……………………………...…………………. 30

2.1. Общая характеристика АО «СМПП» …………………………………. 30

2.2. Цели, задачи, принципы   и   направления   кадровой   политики ….. 39 2.3. Анализ документационного и методического обеспечения кадровой политики организации …………………………………………………...… 46

2.4. Анализ состава, структуры и движения персонала в организации … 50 2.5. Анализ показателей по ключевым направлениям кадровой политики и выявление проблем ее реализации ………………………………………… 56 Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию кадровой политики в организации на примере Акционерного общества

«Ступинское машиностроительное производственное предприятие» ………… 64 3.1. Рекомендации    по    совершенствованию    кадровой    политики АО

«СМПП» ………………………………………………………………..…...  64

3.2. Прогноз эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики АО «СМПП» ………………………………………….. 72

Заключение ……………………………………………………………………...… 78

Список использованных источников ………………………………………...….. 81

Приложения ……………………………………………………………………….. 86 Введение

 

Актуальность темы. В современных условиях люди представляют собой наиболее ценные активы организации, поскольку именно они индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение ее целей. Эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования в конкурентной среде, перспективы стратегического развития. В этой связи особую актуальность приобретает кадровый менеджмент, организованный таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить высокую результативность деятельности. Вопросы кадрового менеджмента вызывают интерес как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров.

Проблемы управления персоналом в различных аспектах подробно изучались зарубежными и российскими учеными. Среди зарубежных исследований в области управления человеческими ресурсами известны труды Боумена К., Воутелайнена Э., Девана М.А., Иванцевича Дж., Кемпински А., Кендрик Д., Коно Т., Кунца К., Марра Р., Мескона М., Шмидта Г. и др. В работах перечисленных авторов рассматривается смена концепций менеджмента и эволюция подходов к управлению персоналом, определено содержание современной системы управления персоналом, принципы и методы стратегического управления человеческими ресурсами.

В работах отечественных авторов до последнего времени вопросы управления персоналом рассматривались с точки зрения идеологических походов к кадровой работе и организации кадровых служб, и только с начала 90х годов кадровый менеджмент стал рассматриваться в парадигме управления человеческими ресурсами. Содержанием большинства исследований выступают проблемы управления кадрами на предприятиях и в бизнесорганизациях (Архипова Н.И., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Виханский О.С., Генкин Б.М., Дятлов В.А., Евенко Л.И., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Кибанов

А.Я., Кочеткова А.И., Маслов Е.В., Никитина И.А., Травин В.В., Шаталова

Н.И., Шекшня С.В. и др.).

В ситуации кадрового кризиса в медицине особую роль приобретает управление персоналом, ориентирование на максимально эффективное использование трудового потенциала сотрудников.

В мировой практике кадрового менеджмента существуют различные варианты решения этой проблемы, требуется выбрать наиболее рациональный из них. Когда говорят о рациональности решения сложной проблемы в какойлибо сфере деятельности, то подразумевают, что это решение основывается на принципах научной рациональности, которая предполагает широкое и разностороннее использование научных знаний, применение научных достижений для обоснования методов, средств, правил выполнения соответствующей деятельности, согласованных с реальными обстоятельствами.

Под научной рациональностью в области управления персоналом высшей школы понимается использование набора таких правил и аксиом, в соответствии с которыми субъекты системы высшего образования осуществляют выбор целей и средств своей деятельности. Научное описание и определение условий, при которых эти правила и аксиомы претендуют на обоснованность, является главной задачей теории управления персоналом в системе высшего образования.

Все вышеперечисленное характеризует особую актуальность и практическую значимость изучения особенностей кадровой политики в высшей школе.

Объект выпускной квалификационной работы — кадровая политика организации. 

Предмет исследования – типы и модели кадровой политики.

Цель работы — разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации Акционерного общества «Ступинское машиностроительное производственное предприятие».

Задачи исследования:

1.                 Определить         сущность кадровой       политики. Показать      виды

кадровой политики.

2.                 Изучить процесс разработки кадровой политики.

3.                 Изучить опыт реализации кадровой политики в организациях.

4.                 Рассмотреть методику оценки кадровой политики в организациях.

5.                 Провести анализ кадровой политики и предложить мероприятия для ее совершенствования.

Методологической базой и с с л е д о в а н и я послужили труды ведущих российских и зарубежных авторов, таких как: Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Магура М. И., Курбатова М. Б., научные статьи.

Методы исследования, применяемые в работе, это анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

В ходе подготовки данной работы изучены исторические, теоретические разработки, статистические источники, официальные документы, законодательные акты.

Результаты выпускной квалификационной работы, в частности разработанные рекомендации по развитию кадровой политики, могут быть использованы при формировании кадровой политики организаций.

Структура работы отвечает цели и задачам исследования и включает в себя введение, три главы образуемые одиннадцатью параграфами, заключения, списка использованных источников и приложений.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой политике организации

 

1.1. Сущность, типы и модели кадровой политики

 

Любую организацию характеризует упорядоченная система взаимодействия с персоналом, включающая в себя кадровую политику и кадровую стратегию. Благодаря этому фирма реализует свою стратегию.

Кадровой стратегией называется система, определяющая методы получения компанией необходимых сотрудников. Кадровая стратегия вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

С помощью этой системы разрабатываются мероприятия для реализации кадровой политики.

Сущностью политики организации является свод правил, согласно которому регулируется поведение людей, работающих в ней.

Кадровую политику называют основной составной частью общей политики организации, в которой отражается философия и принципы, закрепленные администрацией по отношению к сотрудникам организации^[1].

Описывая термин «кадровая политика» можно по-разному. Широкое толкование кадровой политики подразумевает систему осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Рассматривая кадровую политику в широком смысле следует учитывать специфику реализации административных функции в организации и стиля управления. Они отражаются во внутренней документации. Это правила внутреннего распорядка, коллективный договор, философия организации^[2].

 

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике   тех   или   иных   конкретных   методов   набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровые мероприятия (отбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация и др.) должны быть согласованы со стратегическими целями и текущими задачами организации^[3].

Кадровую политику можно рассматривать и в более узком смысле. Она выражается набором правил, ограничений, запретов, которые реализуется при взаимодействии между работниками организации, между работниками и администрацией, между работниками и организацией в целом.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления учебным процессом, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения  по  службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области общей политики организации, например в области научно-технической, организации учебного процесса, экономической,

 

внешнехозяйственной деятельности и т.п^[4].

Реализуемые организацией виды деятельности должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Таким образом, можно говорить о целях организации, но цели имеет не только организация. Сотрудники также имеют свои цели. Они отличаются разнообразием и зависят от индивидуальных особенностей каждого человека. Цели сотрудников и цели организации должны в достаточной мере соответствовать друг другу. Отсюда выведем  основной принцип кадровой политики. Согласно ему требуется достижение как индивидуальных, так и организационных целей. Для реализации данного принципа в организации в случае возникновения столкновений необходимо реализовывать компромиссные решения, а не ставить в безусловный приоритете цели организации. Только учет этого принципа в полной мере позволит понять смысл кадровой политики в современных условиях. Следует отметить, что за последние годы к пониманию данного принципа приходят все больше организаций.

Кадровая политика организации предусматривает в первую очередь стратегию управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает^[5]:

                 определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и

 

потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

                 формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;    определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной         эффективностью использования    трудовых          ресурсов     в организации.    Обеспечение        экономической    эффективности          в        области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации^[6].

Остановимся на трех концепциях стратегии кадровой политики

1.                 Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2.                 Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3.                 Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика^[7].

Место кадровой политики в политике организации представлено на рис.

1.

 

                 

 

Рис. 1. Место и роль кадровой политики в политике организации^[8]

Осуществление кадровой политики происходит либо в письменной форме, когда имеются специальные документы, с которыми в обязательном порядке ознакамливаются все сотрудники данной организации, либо в устной форме, когда кадровая политика существует как свод концептуальных законов и правил. Надо отметить, что в любом случае требуется осмысление и поддержка кадровой политики со стороны руководства, поэтому предпочтительней разработка специальных документов.

По уровню влияния администрации организации на кадры можно выделить четыре вида кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивной кадровая политика является в том случае, если у управленческого состава организации нет программы действий в отношении кадрового состава, кадровая работа ведется по последствиям, которые устраняются в стихийном порядке. Диагностика кадровой ситуации также осуществляется ситуативно. Администрация и управляющий персонал действуют в экстренных ситуациях, когда конфликты уже находятся в открытой фазе. Их стремятся погасить любым путем, не обращая внимания на имеющиеся причины и возможные последствия⁹.

Реактивной можно называть такую кадровую политику, при которой в организации имеется контроль за состоянием работы с кадрами. Выявляются признаки неблагополучия, причины конфликтов, недостаточный уровень мотивации сотрудников. Администрация в данном случае владеет ситуацией. Руководители предпринимают меры по нормализации обстановки, ликвидации конфликтов и анализе их причин.

Превентивной кадровую политику называют тогда, когда у администраций разработаны реальные прогнозы развития ситуации. У службы по персоналу есть не только средства диагностики, но и прогнозирования. Делается прогноз на среднесрочный период^[9].

Программы организации включают прогнозы в кадрах в качественном и количественном выражении. Такие прогнозы разработаны на ближайшие и средние периоды. Также в организации уже сформулированы цели и задачи развития кадрового состава.

Наиболее эффективной является активная кадровая политика. При ее наличии в организации присутствует не только прогноз, но и методы и приемы достижения целей и задач работы с кадрами. Кадровая служба знает, как воздействовать на сотрудников, она может разрабатывать антикризисные кадровые программы. Мониторинг кадровой ситуации проводится на постоянной основе. На его основе корректируются имеющиеся программы, которые учитывают внешние и внутренние факторы.

Можно выделить два вида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональной кадровая политика называется тогда, когда у руководства имеется полноценный диагноз, на основе которого разработан прогноз кадровой ситуации. Также есть средства диагностики и воздействия на персонал. Ситуация в кадрах прогнозируется и планируется на среднесрочный и долгосрочный период^[10].

В программы развития включены планы потребности в персонале на ближайший, средний и долгий период в качественном и количественном выражении. Программа кадровой работы имеется варианты реализации.

Авантюристической кадровая политика является тогда, когда у администрации нет обоснованного диагноза кадровой ситуации. При этом руководство пытается активно влиять на нее. При отсутствии средств прогнозирования у кадровой службы и администрации имеется программа

 

развития персонала. Зачастую такие программы ориентируются на цели, важные для организации в целом, но не на объективной ситуации в кадровой сфере.

Цели работы с персоналом выражены эмоционально, но мало аргументировано. На этих целях и строится план работы с персоналом. Последствия реализации подобного плана могут негативной сказаться на функционировании организации и привести к оттоку кадров и снижении производительности труда.

Также можно выделить еще два типа кадровой политики, ориентируясь на основные кадровые процессы.

При открытой кадровой политике в организации имеется прозрачность для кандидатов на всех иерархических уровнях.

Сотрудники начинают работать на низовых должностях или на уровне руководства. Главным является соответствие квалификационным требованиям. Такая политика больше подходит для новых организаций, которые агрессивно завоевывают рынок, ориентируются на быстрый рост.

При закрытой кадровой политике карьерный рост проходит внутри организации, новый персонал принимается на низший должностной уровень и постепенно растет в иерархии. В подобных организациях большое внимание уделяется созданию корпоративной культуры, атмосферы, формирование особого духа приверженности^[11].

В Приложении А приводится таблица, где проведено сравнение данных типов кадровой политики.

В качестве кадровых процессов выделены набор персонала, адаптация, обучение и развитие персонала и т.д.

Таким образом, кадровая политика — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно

 

реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

 

1.2. Направления кадровой политики, этапы и условия её проектирования

 

Основными направлениями кадровой политики организации считаются такие формы работ с персоналом: управление персоналом; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплаты труда; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и  многое  другое^[12].

Вопросами разработки кадровой политики организации занимается высшее руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба.

Нельзя забывать о том, что в коллективе и профсоюзе необходимо обсуждать наиболее важные моменты кадровой политики, что приведет к компромиссу между сторонами. Также к данному процессу целесообразно привлекать и сторонних специалистов, специализированные организации.

При формировании кадровой политики следует согласовать следующие аспекты^[13]:

− разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

− организационно-штатная политика – планирование потребности в

 

трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

− информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

− финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 

− политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, и повышение квалификации;

− оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Перейдем к изучению процесса разработки кадровой политики. Длительное время функционирующие организации, особенно крупные, а также те, которые тесно сотрудничают с зарубежными партнерами, имеющие представительства за границей, разрабатывают документы, в которых закрепляется понятие кадровой политики. Также нормируются кадровые процессы, мероприятия, нормы их реализации. В малом и среднем бизнесе у большинства предприятий кадровая политика разработана недостаточно. Зачастую она не закреплена документально, существует только в виде неписанных правил.

После создания предприятия следует перейти к осознанному формированию кадровой политики. Проектирование кадровой политики проходит через следующие этапы:

1)       нормирование;

2)       программирование;

3)       мониторинг^[14].

Целью нормирования можно назвать согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений^[15].

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.  В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений^[16].

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.  В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием^[17].

Фиксация кадровой политики осуществляется посредством документов и инструкций, которые регламентируют различные направления работы с персоналом. Руководством организации посредством данной документации утверждаются ценностные ориентации в конкретной компании^[18].

В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия.

Официальные правила, принципы, процедуры существуют в большинстве крупных и средний компаний, кроме того, действуют также неписанные правила, традиции, нормы поведения, которые сложились по субъективным и

 

объективным причинам^[19].

Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.

Развитие кадровой политики определяются внешними и внутренними факторами.

К факторам внешней среды относятся такие, на которые организация не может повлиять, но учитывать эти факторы в процессе функционирования организации необходимо. Это позволит правильно определить потребность в персонале и найти способы оптимального покрытия этой потребности.

Приведем некоторые факторы:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами); тенденции экономического развития; научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности

переподготовки персонала);                 

 нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика); стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты);

 

финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);                кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей

работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики)^[20].

Корпоративная стратегия управления персоналом является основой кадровой политики любой организации. Стратегия представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса^[21].

Реализация кадровой политики происходит в определенной внешней среде, в конкретных организационных условиях, на фоне изменений, которые проходят сейчас современные предприятия.

Для любого предприятия важнейшим фактором устойчивости положения на рынке является постоянный процесс инноваций, в который включается поиск, разработка, внедрение и коммерческое использование новых видов продукции и услуг, новых форм управления, организационные изменения. От уровня сложности подобных инноваций зависит успешность функционирования компаний. А радикальные инновационные процессы должны опираться на кадровую политику предприятия. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система

 

взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов^[22].

Представляется, что кадровая политика будет значительно эффективнее, если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

 

1.3. Опыт разработки кадровой политики в организациях

 

Кадровую политику можно назвать управленческим инструментом, на который оказывает влияние общество, рынок, национальные особенности, культура бизнеса.

Например, в британских компаниях кадровая политика рассматривается как значительная репутационная и конкурентная составляющая бизнеса.

В данном контексте нельзя не упомянуть Investоrs in Peоple (IiP). Данная система направлена на установление баланса между интересами работников и работодателей. Разработка и внедрение стандарта относится к 1991 году. Участи в его разработке принимали Конфедерация британской индустрии, Конгресс профсоюзов Великобритании, Институт управления персоналом, ведущие специалисты крупнейших британских и зарубежных компаний. Регулированием стандартизации занималось Процесс Министерство по вопросам занятости Великобритании до 1993 года, когда была создана компания «Investоrs in Peоple»²⁴.

На сегодняшний день компания сертифицирует организации и продает франшизу по всему миру. Investоrs in Peоple поощряет организации, которые достигают предписанных стандартов. Знаком этого является размещение логотипа на фасаде офиса, визитках и корпоративных презентационных материалах.

 

Итак, стандарт качества Investоrs in Peоple — это:

стандартизированная система качественного управления людьми для эффективного развития бизнеса; интеграция стратегии управления людьми в стратегию управления бизнесом; международный эталон, оценивающий, насколько успешно компания развивает людей и управляет ими и как это соотносится с целями и задачами бизнеса.

Ключевые принципы стандарта качества Investоrs in Peоple:

развитие стратегий для улучшения результативности деятельности организации; принятие      мер    по      улучшению         результативности деятельности организации; оценка влияния инвестиций в развитие персонала на результаты деятельности организации^[23].

В условиях российского рынка стандартизация пока невозможна, однако тенденция роста значимости кадровой политики уже достаточно сильна.

Основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев формирования новой кадровой политики) в отечественной и зарубежной практике является:

пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;     

                 чрезмерной              централизации       управленческих           функций,

снижающей эффективность процесса управления; нежелания способных и компетентных работников занимать

руководящие должности на предприятии; постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;

 

                ухудшение     показателей      эффективности и      качества    трудовой

деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.

При определенных обстоятельствах новая кадровая политика формируется и реализуется в целях изменения корпоративной культуры. Подобная ситуация возникает в следующих случаях:

конфликт         внутриорганизационных        ценностей и       претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;     

 несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности; выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом^[24].

Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

В современных условиях управление персоналом на отечественных предприятиях все еще находится в переходном периоде. Особенно за последние два года в связи с кризисными условиями хозяйствования, введенными санкциями, падением курса рубля организации испытывают серьезные финансовые трудности, что негативно сказывается на работе служб персонала. Зачастую можно наблюдать стихийные действия служб персонала и администраций компаний наладить системы управления персоналом,

 

реализовать кадровую политику в соответствие с требованиями рыночной экономики^[25].

На первый план зачастую выходят краткосрочные цели, концепция кадровой политики на долгосрочный период не разрабатывается. Ситуация может улучшиться временно в результате отдельных мероприятий, но в дальнейшем все возвращается к исходному состоянию или даже ухудшается, так как комплекс имеющихся проблем не был своевременно диагностирован и устранен.

Также только в единичных случаях на отечественных предприятиях руководство и службы персонала занимаются вопросами диагностики и внедрения организационной культуры.

Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачены лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.

Отсюда появляется необходимость создания специализированной службы, которая будет заниматься вопросами изучения организационной культуры, ее развитием и управлением. Данная служба должна действовать в тесной связи с администрацией фирмы, неформальными лидерами коллектива. Это улучшит информационные связи в организации, позволит наладить обратную связь между сотрудниками и руководством^[26].

Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса

 

формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.

Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:

а) повышению производительности труда, его эффективности;

б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных

ресурсов в процессе производства;

в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.

Крупнейшие компании нефтяной отрасли, такие как НК «Роснефть», «ЛУКОЙЛ», «Татнефть», «ТНК-ВР» заинтересованы в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работников с точки зрения совокупности их профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства^[27].

В двадцать первом веке менеджеры компаний должны понимать, что достижение высоких показателей в деятельности фирм, победа в конкурентной борьбе могут быть достигнуты только посредством кардинального улучшения работы с персоналом.

 

Анализ зарубежного и отечественного опыта показывает, что современная кадровая политика должна быть гибкой, но, в то же время, стабильной, так как ожидания сотрудников связаны именно со стабильностью. Динамичность кадровой политики предполагает возможность ее коррекции в соответствие с внешними и внутренними условиями. Учет же интересов персонала должен быть на первом месте.

 

1.4. Методика анализа кадровой политики

 

В качестве показателей действия кадровой политики на деятельность организации выступают прибыль и издержки. Кроме этого, могут быть использованы показатели, которые относятся к задачам данной организации:

− выпуск продукции,

− организация производства,

− управление персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе)^[28].

Результаты деятельности кадровой политики и ее эффективность можно оценить только для конкретных ситуаций. При оценке необходимо учесть:

− личные качества персонала (ценности, мировоззрение, личностная позиция, склонность к риску, личные мотивы сотрудников, производственный и творческий потенциал, степень образования);

− специфику задач (наличие творческих и новаторских элементов, конкретность и точность поставленных задач, опыт решения подобных задач, план решения задач, наличие форсмажорных обстоятельств, требование к срокам, требование к исполнителям)

− особенности организации (организационная структура управления в организации, ее гибкость, централизованность или децентрализованность в

 

решении, иерархия принятия решения, прозрачность для прохождения информации, уровень контроля)

− окружающая среда (стабильность, материальное обеспечение, уровень безопасности в социуме, ценности общества).

Методика анализа действенности кадровой политики по Дж.М. Иванцевичу и А.А. Лобанову включает следующие группы критериев оценки:

1.        Собственно экономическая эффективность

2.        Степень удовлетворенности работников

3.        Косвенные показатели эффективности работы служащих^[29].

В эти группы входит некоторое количество критериев, каждый из них, а также комбинации критериев показывают, насколько эффективна система управления персоналом. Данные показатели должны сравниваться в прогнозными заданными значениями и затем оцениваться.

Влияние разных факторов на степень производительности можно измерить при помощи указанных показателей, но данное влияние измеряется скорее качественно.

Объективные показатели развития производства позволяют произвести количественную оценка действенности кадровой политики. Они показаны в таблице 1.

Таблица 1.  

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направления анализа	Показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение    качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
Социально- психологический климат в коллективе	Взаимоотношения    с          коллегами      Взаимоотношения             с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами

 

Уровень удовлетворенности персонала

Соответствие      организационных       и       личных       целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень конфликтности в коллективе

 

 

Результативным показателем, который определяет социальную эффективность управления является коэффициент текучести.

Коэффициент текучести показывает динамику персонала предприятия. Он также косвенно влияет на производительность труда. Его можно назвать индикатором благоприятности социально-психологического климата в коллективе.

При хороших производственных показателях и высокой текучести кадров можно говорить о низкой стабильности персонала. Высокий уровень текучести может негативно оказаться на финансовых показателях, поэтому необходимо уделить повышенное внимание выявлению причин увольнения сотрудников.

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

П

К_пр.к. ⁼ _𝑅                                                                          (1)            

где П – количество принятых на работу за определенный период

времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

𝐵

               Квыб.к. ⁼ _𝑅                                                                  (2)

          

где В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени. Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года. 

    (3)

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива.

Поэтому психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

В общем случае, методы исследования кадровой политики предприятия можно классифицировать на три группы: классические (универсальные), междисциплинарные и специфические^[30] (табл. 2).

Таблица 2.  Методы исследования СУП предприятия

 

№ п/п	Группа методов	Методы исследования
1	Классические (универсальные) методы	Анализ и синтез научно-теоретических источников и документации СУП; Анализ интернет-источников
2	Междисциплинарные методы	Наблюдение, опрос, беседа, тестирование, анкетирование, сравнение, классификация, графический и табличный методы и другие
3	Специфические методы	Анализ персонала предприятия, оценка персонала, матричные методы, «дерево целей», метод экспертных оценок и другие

 

При изучении кадровой политики необходимо учитывать принципы методологии исследования систем управления. Это означает учет теоретических положений, принципов управления, методов анализа и синтеза

СУП организации

В случае если игнорировать принципы управления организациями, результат разработки СУП будет искажен.

В ходе исследования системы управления в организации следует опираться на системный подход и проводиться анализ внешней и внутренней среды организации. Системный подход также располагает собственными специфическими способами исследования наряду с классическими и междисциплинарными методами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ основных направлений кадровой политики организации на примере Акционерного общества «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

 

2.1. Общая характеристика Акционерного общества «Ступинское

машиностроительное производственное предприятие»

 

Ступинское машиностроительное производственное предприятие (далее – АО «СМПП») основано в 1948 году как завод № 120, на котором был налажен серийный выпуск воздушных винтов самолетов. За время существования предприятие освоило выпуск 20 базовых изделий, каждое из которых имеет многочисленные модификации и применяется на различных моделях авиационной техники, которые эксплуатируются по всему миру. Сегодня АО «СМПП» выпускает агрегаты для большинства вертолетов российского производства.

Дата регистрации АО «СМПП»: 29 ноября 1991 года

Юридический адрес АО «СМПП»: 142800, Московская область, г. Ступино, ул. Академика Белова, влд. 42

Организационно-правовая форма: Непубличные акционерные общества Уставный капитал: 204 139 руб.

Количество работников предприятия на 2023 год составляет 1639 человек.

В своей деятельности АО «СМПП» опирается на положение Конституции Российской Федерации^[31], Гражданский кодекс РФ^[32], Федеральным законом № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»^[33], другими федеральными законами и подзаконными актами, а также на Уставом АО «СМПП».

 

АО «СМПП» располагает уникальным набором оборудования и квалифицированным кадровым составом. Предприятие осуществляет полный цикл производства агрегатов вертолетной техники, который включает механообработку, химико-термическую обработку, литейное производство, производство резинотехнических деталей и деталей из пластмасс, гальванопокрытие и окраску деталей, а также инструментальное производство. На АО «СМПП» проводятся множественные износные и усталостные испытания, что позволяет повысить качество и обеспечить дополнительный контроль надежности продукции.

Уровень технической подготовки производства, высокая квалификация специалистов и самое современное оборудование позволяют АО «СМПП» в короткие сроки осваивать производство сложных изделий. Это позволяет предприятию играть ключевую роль в модернизации серийных и запуске производства новых моделей техники холдинга «Вертолеты России».

АО «СМПП» тесно сотрудничает с НЦВ Миль и Камов, а также с другими именитыми российскими конструкторскими школами. Ступинское предприятие ведет собственные опытно-конструкторские разработки и решает задачи по освоению новых образцов продукции.

Предприятие имеет свой зарегистрированный товарный знак (дата регистрации от 01.06.2022 г. № 872761).

 

Рис. 2. Товарный знак АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

Основным видом деятельности АО «СМПП» является:

Производство летательных аппаратов, включая космические, и соответствующего оборудования. Помимо этого, предприятие осуществляет еще 11 видов деятельности к которым относится:

− Производство прочих деревянных строительных конструкций и столярных изделий_.

− Производство инструмента_.

− Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации_.

− Обработка отходов и лома драгоценных металлов_.

− Обработка отходов и лома черных металлов_.

− Обработка отходов и лома цветных металлов_.

− Строительство жилых и нежилых зданий_.

− Деятельность агентов по оптовой торговле машинами, промышленным оборудованием, судами и летательными аппаратами_.

− Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием_.

− Торговля розничная прочая вне магазинов, палаток, рынков_.

− Деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам.

Предприятие       АО    «СМПП»    внесено      в        санкционные       списки недружественных государств.

Организационная структура предприятия

АО «СМПП» представляет собой производственное предприятие с линейно-функциональной структурой управления (Приложение

Д). 

В соответствии с Уставом АО «СМПП», утвержденным общим собранием акционеров, органами управления акционерным обществом являются: − общее собрание акционеров;

− совет директоров, избираемый общим собранием акционеров;

 

− генеральный     директор    (единоличный     исполнительный орган), избираемый общим собранием акционеров. Совет директоров избирается в количестве 10 человек. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, ему подчинены все службы и цехи предприятия (через соответствующих заместителей, помощников, главных специалистов и руководителей служб и подразделений). Генеральный директор имеет шесть своих заместителей: − главного инженера предприятия – первый заместитель; − заместителя по производству; − заместителя по материально-финансовым вопросам; − заместителя по экономическим вопросам; − заместителя по капитальному строительству – начальника энергомеханического отдела (ЭМО); − заместителя по режиму и социально-бытовым вопросам – начальника отдела кадров. Генеральному директору также непосредственно подчинены: − главный контролер-начальник отдела технического контроля (ОТК) и управления качеством (УК) (представитель руководства по качеству); − главный бухгалтер; − начальник юридического отдела; − начальник штаба ГО и ЧС. Главный инженер ОАО «СМПП» осуществляет руководство техническими службами, решает принципиальные вопросы технического развития предприятия. Главный инженер имеет двух заместителей: − по качеству и конструкции изделий; − по новой технике и подготовке производства.     Кроме заместителей, в его подчинении находятся:

 

− главный технолог, занимающийся решением вопросов технологической подготовки производства; − главный энергетик, осуществляющий руководство энергетическим хозяйством предприятия; − главный металлург, занимающийся проведением работ по разработке и реализации задач металлургического производства; − главный метролог, обеспечивающий на предприятии единство методов и средств измерительной техники; − начальник бюро охраны труда и техники безопасности; − начальник группы технического надзора. Предприятие состоит из заводоуправления и цехов. В заводоуправление входит 15 отделов, 1 группа, 3 бюро, команда ведомственной охраны, штаб ГО и ЧС. Основной структурной единицей производства является цех. Цехи подразделяются на цехи основного производства и вспомогательные цехи. Цехов основного производства – 9, вспомогательных цехов – 5. К вспомогательным цехам относятся следующие: инструментальный, ремонтно-механический, автотранспортный энергетический, ремонтностроительный, цехи. Непосредственное оперативное руководство основным производством  осуществляет заместитель Генерального директора по производству и подчиненный ему производственно-диспетчерский отдел. Также в его подчинении        находятся   цехи основного производства (заготовительный, обрабатывающие, сборочный). Материально-техническим снабжением, внешней кооперацией, финансово-бытовой хозяйственной деятельностью руководит заместитель Генерального директора по материально-финансовым вопросам. В его подчинении находится также отдел маркетинга, информации и рекламы, а также автотранспортный цех. Отдел маркетинга и рекламы создан с целью обеспечения загрузки цехов основного и вспомогательного производств, изучения потребностей

рынков сбыта и продукции, прогнозирования спроса на изготавливаемую продукцию, организации рекламы выпускаемой продукции.

В службу заместителя Генерального директора  по экономическим вопросам входят: планово-экономический отдел, осуществляющий технико-экономическое планирование работы АО «СМПП», его цехов, ведущий статистический учет, отчетность и экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности, а также отдел труда и заработной платы, осуществляющий нормирование труда, организацию и постоянное совершенствование форм и систем заработной платы, морального и материального стимулирования.

Заместителю Генерального директора по режиму и социальнобытовым вопросам подчиняется отдел кадров, осуществляющий организационно-методическую работу с кадрами и работу по профессиональной ориентации, а также жилищно-коммунальный отдел, отдел защиты государственной тайны и мобилизационных ресурсов, военизированная охрана предприятия и объекты социально-бытового развития.

В службу заместителя Генерального директора по капитальному строительству входят: отдел капитального строительства, ремонтномеханический, энерго-механический и ремонтно-строительный цех.

Контроль качества продукции на всех стадиях производственного цикла и испытания готовой продукции осуществляет Главный контролер предприятия, подчиненный непосредственно Генеральному директору.

Предприятие участвует в системе госзакупок^[34][35], выступая как в роли заказчика, так и поставщика. Общее количество контрактов в качестве заказчика составила 1458 на сумму 7,7 млрд. руб., а в качестве поставщика – 47 на 403,7 млн. руб. соответственно за минувший год. 

 

Рассмотрим основные финансовые показатели АО «СМПП».

существенной поддержкой предприятия со стороны государства, а также со

значительным заказом от Министерства обороны.

Таблица 3 Основные финансовые результаты деятельности АО «СМПП»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Отклонение уровня 2023 г. от 2021 г.		Средне- годовая  величина, тыс. руб.
	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Абсолют. (+; -)	Относит. %
1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка	3 202 170	2 843 370	2 706 760	-495 410	+84,52	2 917 433
2. Себестоимость продаж	2621880	-1946160	-2804440	5426320	-106,96	-709573
3. Валовая прибыль (убыток)	580290	897218	-97683	-677973	-16,83	459941
4. Коммерческие расходы	73597	-69234	-68057	-141654	-92,47	-21231
5. Управленческие расходы	486931	345128	-498552	-985483	-102,38	111169
6. Прибыль (убыток) до налогообложения	-834086	180875	-1470450	-636364	+176,29	-707887
7. Проценты к уплате	67501	-75103	-66332	-133823	-98,26	-24644
8. Налог на прибыль, изменение налоговых активов и прочее	40408	0	-4505	-44913	-11,14	11967
9. Чистая прибыль (убыток)	289838	-686681	135460	-154378	+46,73	-87127
Справочно: Совокупный финансовый результат периода	289838	-686681	135460	-154378	+46,73	-87127
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса	2138410	2280500	1488500	х	х	х

 

В таблицах 4, 5, будут рассмотрены: финансовая устойчивость, ликвидность и рентабельность АО «СМПП» за 2023 г. Все данные получены из финансовой отчетности АО «СМПП»^[36].

 

 

 

Таблица 4.

Рентабельность продаж и активов ООО «Стар-Натурдарм» за период с 2021 по 2023 гг.

Показатель	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Изменение показателя
Рентабельность продаж	9,05	-24,15	5	-4,05
Рентабельность активов	4,50	-10,09	2,14	-2,36

Рис. 5. Рентабельность продаж и активов ООО «Стар-Натурдарм» за период с 2021 по 2023 гг.

Таблица 5.

Финансовая устойчивость ООО «Стар-Натурдарм» за период с 2021 по 2023 гг.

Показатель		2021 г.	2022 г.	2023 г.	Изменение показателя
Коэффициент автономии (финансовая независимость		0,59	0,58	0,46	-0,13
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		1	1	1	0
по 2023 гг.	1                                                                                                                   2023 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Коэффициент         Коэффициент автономии    обеспеченности собственными оборотными средствами                                                                                 2021      2022      2023					АО
	Рис. 6. Финансовая устойчивость ООО «Стар-Натурдарм» за период с 2021   Подводя    итог    организационно-хозяйственной    характеристики «СМПП» можно сказать, что предприятия хоть и переживает не лучшие времена, но является достаточно стабильным на рынке. Об этом говорят показатели рентабельности и ликвидности предприятия, а также рост чистой прибыли по сравнению с предыдущими годами.

 

2.2. Цели, задачи, принципы   и   направления   кадровой   политики

 

Нормативно закрепленных основ кадровой политики в АО «СМПП» нет. Вопросами работы с персоналом занимается руководитель отдела кадров. Так же отдельными вопросами в данной области ведают руководители структурных подразделений.

В процессе работы с персоналом отрабатываются стандартные направления:

1.     Формирование персонала организации (планирование, подбор, отбор).

2.     Использование персонала организации (адаптация, оценка)

3.     Управление персоналом организации (оплата труда, мотивация, управление конфликтами в коллективе)

4.     Развитие персонала организации (обучение, повышение квалификации).

Рассмотрим, насколько эффективно решаются эти задачи на предприятии.

Для осуществления своей деятельности АО «СМПП» привлекает к труду наемных работников. Трудовые отношения на предприятии регулируются нормами трудового законодательства.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для АО «СМПП». Это объясняется тем, что персонал предприятия должен отвечать многим требованиям, и в первую очередь, он должен быть профессиональным и высококвалифицированным работником.

Процесс отбора персонала на предприятие очень долгий. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Руководитель и сотрудники отдела кадров детально изучают, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.

Набор сотрудников на предприятие на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также стоит отметить, что здесь используется такой вид поиска сотрудников, как помещение объявления в СМИ. 

Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент, или люди, которые прошли курсы повышения квалификации   и   могут   в   дальнейшем   взять   на   себе   дополнительные обязанности. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что на производство не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Естественно, при приеме на работу, кандидат, особенно недавно окончивший вуз и имеющий опыт работы около 3 лет, не может рассчитывать на должность инженера. При этом, руководитель подразделения прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров сотрудник отдела кадров отбирает из созданного в ходе набора списка кандидатов, которые наиболее подходят для работы на предприятии.

Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

При приеме на работу сотрудника заключается коллективный договор. Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Перечень вопросов, по которым включены взаимные обязательства сторон:

оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей,          установленных коллективным договором. обеспечение     занятости   –        занятость, переобучение,     условия

высвобождения работников.

рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы

для совмещающих работу с обучением.

охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том

числе женщин и молодежи.

                контроль    за    выполнением     коллективного договора,     социальное

партнерство, ответственность его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.

Большое внимание уделяется социальной адаптации в коллективе. Работник, приходящий на предприятие, имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется.

При приеме на работу руководитель структурного подразделения информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя и каждого сотрудника предприятия – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

На предприятии распространен такой элемент кадровой политики, как повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно.

Специалисты, сотрудники и рабочие регулярно проходят обучение на курсах повышения квалификации. Часть расходов субсидируется работодателем.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники должны быть мотивированы. Они понимают, для чего они обучаются, как важно постоянно поддерживать высокий профессиональный уровень.

Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка).

На предприятии проводится оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку проводится индивидуальное собеседование с каждым сотрудником.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями.

Для закрепления высококвалифицированных работников необходимо использовать возможности мотивации и благоприятных условий труда.

Базовая заработная плата (фиксированный оклад) – это гарантированная компенсация работнику за его труд на предприятии, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и качеством, предусмотренными должностными инструкциями или иными нормами и регламентами организации.

Выплаты стимулирующего характера – премия, предусмотренная Коллективным договором, соответствующими Положениями, оформляемые соответствующими приказами Генерального директора.

Выплаты компенсационного характера:

  за работу с вредными и (или) опасными условиями труда;      выплаты, предусмотренные Коллективным договором, Положением по оплате труда или другими локальными нормативными актами, оформляемые соответствующими приказами главного врача, (при совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующих работников без освобождения от работы, определенным трудов.

Повышающие коэффициенты к окладам:

− повышающий коэффициент по занимаемой должности;

− повышающий коэффициент за выслугу лет в следующих размерах:

1)      при стаже работы от 1 до 5 лет – 10 %

2)      свыше 5 лет до 10 лет – 15 %

3)      свыше 10 лет до 15 лет – 20%

4)      свыше 15 лет – 30 %;

− повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию;

− персональный повышающий коэффициент к окладу (может быть установлен по решению главного врача, что оформляется соответствующим приказом).

Доплаты - носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют:

1)       занятость

               −       доплата за сверхурочные работы;

               −       за работу в выходные и праздничные дни;

               −         за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников.

2)       сложность (квалификацию)

− доплата за совмещение профессий;   за профессиональное

мастерство;

− за выполнение работ различной квалификации.

3)       ответственность

− доплата за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки - носят более постоянный характер и составляют от 10 до 50% месячного должностного оклада, они стимулируют:

1.                 занятость – за выполнение обязанностей вакантных должностей;

2.                 сложность – за вредные и опасные условия труда;

3.                 ответственность - за материальную ответственность, работнику за выполнение         обязанностей       заведующего,      руководителю     за          увеличение численности работников.

В соответствии с законодательством осуществляется обязательное социальное страхование, согласно которому работодатели отчисляют взносы в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования. Средства из этих фондов направляются на социальные выплаты:

− медицинскую страховую помощь;

− пенсии по старости, инвалидности, по случаю потери кормильца    пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, по рождению ребенка, по уходу за ребенком до 1,5 лет;

− пособия в связи с трудовым увечьем и проф.заболеванием;

− социальные пособия на санаторно-курортное лечение работников и его членов семьи, на погребение и т.д.

Гарантии и компенсации в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации предоставляются при исполнении общественных обязанностей, направлением в служебные командировки, при совмещении с обучением и т.д.

Существуют также единовременные вознаграждения   материальная помощь;

− дополнительные выплаты при предоставлении отпуска;   денежная компенсация за неиспользованный отпуск;

− за выполнение разовой работы)

Каждый из работников имеет право на ежегодный 24-х дневный отпуск.

Работникам предоставляется кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1)                собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

2)                рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

3)                ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4)                смерти близкого родственника – 3 дня;

5)                собственный день рождения – 1 день оплачиваемый.

Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

В случае увольнения с работы проводятся следующие административные процедуры.

Издается приказ директора об увольнении работника. Подлинник приказа хранится на предприятии, копию приказа инспектор отдела кадров подшивает в личное дело работника.

Основанием для увольнения может являться:

− заявление об увольнении работника по собственному желанию; − результаты аттестации сотрудников и др.

Другие основания для увольнения работника определены Трудовым кодексом РФ.

Увольняемый работник заполняет выданный в отделе кадров обходной лист.

После чего инспектор отдела кадров делает запись в трудовой книжке и в личной карточке увольняемого работника. Трудовая книжка выдается увольняемому работнику на руки в день прекращения трудового договора.

Таким образом, в АО «СМПП» нет письменно закрепленной кадровой политики, в то же время реализуются в разном объеме все необходимые направления работы с персоналом.

 

2.3. Анализ документационного и методического обеспечения

кадровой политики организации

 

              Документационное     обеспечение     управления      персоналом     АО

«СМПП» включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения.

Основное назначение кадровой документации – придать большую прозрачность трудовым отношениям. Вся система кадровой документации устанавливает определенные правила, при соблюдении которых сотрудникам гарантирована стабильность, а администрации проще управлять персоналом. Максимально точная регламентация круга прав и обязанностей с помощью кадровых документов отвечает интересам обеих сторон трудовых отношений.

В состав локальных нормативных актов АО «СМПП» в соответствие с нормами норм ТК РФ входят:

1)                Штатное расписание (ст. 57 ТК РФ^[37]);

Штатное расписание устанавливает численность структурных подразделений в составе организации, должностной и численный состав работников (руководителей, специалистов и технических исполнителей) по каждому структурному подразделению и по организации в целом на календарный год с указанием фонда заработной платы.

Структура и штатная численность закрепляются специальным документом, в котором указываются все структурные подразделения, наименования должностей и количество штатных единиц по каждой должности. Документ подписывается заместителем руководителя организации, подлежит согласованию с главным бухгалтером, начальником отдела кадров и утверждается руководителем. Гриф утверждения заверяется печатью. Изменения в структуру и штатную численность вносятся приказом руководителя организации.

2)                Правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190 ТК РФ);

3)                Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных работников, их права и обязанности в этой области (ст. 86, 87, 88 ТК РФ);

4)                При сменной работе каждая группа работников производит работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (ст. 103 ТК РФ); 

5)                График отпусков (ст. 123 ТК РФ);

6)                Правила и инструкции по охране труда. Работодатель обязан обеспечить безопасные условия и охрану труда, правила и инструкции по охране труда составлены и доведены под роспись до сведения работников (ст.

212 ТК РФ).

Следующим компонентом является документация по личному составу

 

Документация     по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п.

К этому виду документации относятся:

− распорядительные документы, документы, подтверждающие трудовую деятельность работника;

− информационно - расчетные документы; 

− официальная внутренняя переписка;

− журналы (книги) учета и регистрации документов^[38].

Документы, входящие в каждую из этих групп, имеют свои особенности. Они предназначены для различных целей, по-разному разрабатываются, утверждаются и вводятся в действие

В АО «СМПП» присутствуют документы, подтверждающие трудовую деятельность:

− трудовые книжки;

− трудовые договора и изменения к ним; 

− копии приказов по личному составу;

− личные карточки работников;

− личные дела работников;

− табель учета рабочего времени и др.

Основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника является трудовая книжка (или ее электронный вариант). Форма, порядок ведения и хранения трудовых книжек, а также порядок изготовления бланков трудовых книжек устанавливаются Правилами ведения и хранения трудовых книжек.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу, об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку вносятся лишь в том случае, если дисциплинарным взысканием является увольнение.

Приказы по личному составу: 

− о приеме на работу;  

− об увольнении;

-     переводе;

−	о направлении в командировку;
−	о предоставлении отпуска;
−	о поощрении;
−	о наложении дисциплинарного взыскания[39].

Анализ организации труда персонала АО «СМПП» показал, что документально оформленной кадровой политики в организации нет. В организации отсутствует Положение о кадровой политике, Положение о персонале; нет инструкции по делопроизводству, должностных инструкций ряда сотрудников;

Исследование системы документационного обеспечения управления персоналом АО «СМПП» выявило ряд существенных проблем, которые требуют системного решения.

Серьезным нарушением в системе документационного обеспечения управления персоналом является отсутствие каких–либо нормативно– методических материалов, регламентирующих работу с документами:

Таблица 6

Документация, регулирующая кадровую политику АО «СМПП»

№	Нименование	Наличие
1.	Коллективный договор	+
2.	Трудовой договор с работником	+
3.	Трудовой договор с руководителем	+
4.	Должностная инструкция работника	Частично
5.	Должностная инструкция руководителя	Частично

 

6.	Правила внутреннего трудового распорядка	+
7.	Положение о персонале	-
8.	Положение о кадровой политике	-
9.	Положение об оплате труда и премировании сотрудников	+

 

− нет Положения о кадровой политике, Положения о персонале;

− нет инструкции по делопроизводству, должностных инструкций ряда сотрудников;

− не используются общегосударственные нормативы по оформлению документов и ведению делопроизводства: ГОСТы, ГСДОУ «Основные правила работы ведомственных архивов» и «Перечень документов со сроками хранения»^[40][41].

Хранение документов в АО «СМПП» осуществляется децентрализованно. Сотрудники предприятия документы на хранение не сдают, а хранят их на рабочих местах.

При этом нужно разработать комплекс нормативных и организационных документов, регламентирующих кадровую политику и управление персоналом на предприятии.

 

2.4. Анализ состава, структуры и движения персонала в организации

 

Изменения численности работающих на предприятии в рассматриваемый период можно увидеть в таблице 7 и на рисунке 7.

Таблица 7.

Обеспеченность АО «СМПП» трудовыми ресурсами за период с 2021 по 2023 гг.

 

Категории работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г.  – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	1603	100,00	1624	100,00	1639	100,00	36
Руководители	50	3,11	51	3,14	51	3,11	1
Специалисты	152	9,48	160	9,85	181	11,04	29
Служащие	293	18,27	325	20,01	341	20,80	48
Рабочие	1108	69,12	1088	66,99	1066	65,03	-42

 

Рис. 7. Обеспеченность АО «СМПП» трудовыми ресурсами за период с 2021 по 2023 гг.

Рис. 8. Обеспеченность АО «СМПП» трудовыми ресурсами на 2023 г.

 

Из таблицы и диаграмм видно, что количественный состав персонала предприятия за последние 3 года увеличился, но незначительно. В условиях санкций, наложенных на предприятия недружественными государствами, администрация пока не планирует расширение производства.

При анализе качественного состава персонала предприятия, видно, что высшее образование имеет в административно-управляющий персонал и специалисты, среднее специальное образование – служащие; среднее – рабочие предприятия. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Таблица 8.

Уровень профессиональной подготовки сотрудников АО «СМПП» за

период 2021 – 2023 гг.

Образование работников	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
Два высших, аспирантура, докторантура	4	0,24	4	0,24	5	0,30	0,06
Высшее образование	202	12,60	211	12,99	232	14,15	1,55
Среднее специальное	310	19,33	359	22,10	387	23,61	4,28
Общее среднее	1087	67,81	1050	64,65	1015	61,92	-5,89
Всего	1603	100%	1624	100%	1639	100%

 

Рис. 9. Уровень профессиональной подготовки сотрудников АО «СМПП»

за период 2021 – 2023 гг.

 

Рис. 10. Уровень профессиональной подготовки сотрудников АО «СМПП» на 2023 г.

Рассмотрим возрастные характеристики персонала предприятия.

Таблица 9.

Структура персонала по возрасту АО «СМПП» за период 2021 – 2023 гг.

Возраст работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	1603	100,00	1624	100,00	1639	100,00	36
От 18 – 25 лет	392	24,45	401	24,69	412	25,13	20
26 – 35 лет	449	28	454	27,95	457	27,88	8
36 – 45 лет	340	21,21	353	21,73	357	21,78	17
46 – 55 лет	283	17,65	281	17,30	285	17,38	2
Старше 56 лет.	139	8,67	135	8,31	128	7,80	-11

 

Как показывает таблица и диаграммы, большинство сотрудников находятся в самом продуктивном возрасте от 26 до 35 лет, когда высокая квалификация сочетается с наличием профессионального опыта. Возрастные сотрудники – это высококвалифицированные специалисты, как правило находящиеся на должностях мастеров и бригадиров.

Рис. 11. Структура персонала по возрасту АО «СМПП» за период 2021 –

2023 гг.

 

Рис. 12. Структура персонала по возрасту АО «СМПП» на 2023 г.

 

Коллектив АО «СМПП» является смешанным, в нем присутствуют как мужчины, так и женщины. Доля мужчин на предприятии составляет 62% от общего числа работающих. Это в первую очередь связано со спецификой производственной базы и трудностью для женщин в замещении некоторых должностей, связанных с большими физическими нагрузками. Женщины на предприятии выступают в основном в качестве служащих структурных подразделений.

Таблица 10.

Гендерная структура персонала АО «СМПП» в 2023 году.

Пол	Мужчины	Женщины	Всего
Количество	1021	618	1639
Процент	62%	38%	100%

 

Рис. 13. Гендерная структура персонала АО «СМПП» в 2023 году.

 

Проведя анализ персонала АО «СМПП», мы пришли к следующим выводам.

За анализируемый период на предприятии наблюдается незначительный прирост персонала (на 36 человек больше, чем в начале периода); уровень профессиональной подготовки значителен (почти 15% имеют высшее образование, а 24% среднеспециальное) и этот показатель вырос по сравнению с 2021 годом, в тоже время количество работников со среднем образованием за рассматриваемый период сократилось почти на 6%, что говорит о желание работников поднять свой профессиональный уровень; на предприятии преобладают работники в возрасте от 26 до 35 лет на 2023 год их доля в штате предприятия составляла около 28% от общего количества работников; коллектив предприятия является смешанным, в нем преобладают мужчины (62%), это связано со спецификой производства, женщины в основном заняты на работах не требующих большой физической силы и выносливости. 

 

2.5. Анализ показателей по ключевым направлениям кадровой политики и выявление проблем ее реализации

 

Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности служб персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.

Часть из них уже был рассмотрен, рассчитаем оставшиеся.

Коэффициент стабильности кадров — это отношение численности работников, проработавших на предприятии более 3-х лет, к их среднесписочной численности.

Таблица 11.

Динамика движения персонала АО «СМПП» в период с 2021 по 2023 гг.

Показатель	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Изменения 2023 г. к 2021 г.
Средняя численность персонала, чел	1603	1624	1639	36
Приняты на работу, чел	17	32	24	-8
Выбыли, чел	10	11	9	-2
В том числе:
по собственному желанию, чел	5	9	5	-4
уволены      за         нарушение          трудовой дисциплины, чел	5	2	4	-1
Коэффициент         оборота по приему работников, %	1,06	1,97	1,46	-0,51
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,62	0,67	0,54	-0,13
Коэффициент текучести кадров, %	0,62	0,67	0,54	-0,13
Коэффициент стабильности кадров,%	99,37	99,32	99,45	0,08

 

Коэффициент стабильности составил на 2023 г. составил 99,45%, что на 0,08% больше, чем 2021 г. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятием. 

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Применив формулу 3, рассчитан показатель текучести кадров АО «СМПП» за 2023 год, он составил – 0,54 %, т.к. 5 человек – уволившихся с предприятия по

собственному желанию, а 4 по инициативе администрации;

1624 человека – среднесписочное число работников (январь 2023 г.).

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5–9 %. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов – Таблица 11). 

 

Рис. 14. Динамика текучести персонала АО «СМПП»

 

Постоянство достаточно низкого коэффициента текучести свидетельствует о хорошей обстановки в коллективе и высокой ценности данной работы для работников.

Также показателем эффективности кадровой политики может стать изучение мотивов увольнения. Проанализировав приказы об увольнении за весь период существования предприятия можно сделать вывод о том, что основной причиной увольнения является – собственное желание.

Стиль руководства в АО «СМПП» ближе к авторитарному, так как предприятие по меркам отрасли относительно небольшое и имеет линейнофункциональную структуру. Достоинством такого руководства является поддержание дисциплины на предприятии, а к недостаткам можно отнести отсутствие инициативы у работников.

Рассмотрим показатели материального стимулирования сотрудников

Каждый год увеличивается количество сотрудников, получивших материальную помощь (таб. 12,).

Базисный темп прироста показывает отношение выбранного показателя ряда к показателю, зачисленному за основной (база вычисления). Формула для вычисления, следующая:

Темп прироста (Б) = Выбранный показатель/Базовый показатель*100%-

100. (4)

Таблица 12 Динамика количества сотрудников, получивших материальную помощь

Период	Количество работников, получивших материальную помощь	Процент работников, получивших материальную помощь	Темп прироста	Абсолютное отклонение
2021	449	28%	-	-
2022	568	35%	26,50	119
2023	656	40%	46,10	207

 

 

Рис. 15.  Динамика количества сотрудников, получивших материальную помощь

Также увеличивается средний размер материальной помощи.

Таблица 12  Динамика среднего размера материальной помощи

 

Период	Средний размер материальной помощи, руб	Темп прироста	Абсолютное отклонение
2021	10 000	-	-
2022	12 000	20	2000
2023	15 000	50	5000

 

Рис. 16.  Динамика среднего размера материальной помощи

 

Мотивационная структура сотрудников

Управляя персоналом, субъект должен знать основные ценности коллектива и мотивы деятельности сотрудников организации, с целью более эффективного выбора тех или иных методов воздействия на объект управления.

В процессе исследования респондентам был задан вопрос: «Оцените, что на Ваш взгляд, является главным в трудовой деятельности» и было предложено определить важность от 1 до 5 по мере убывания важности варианта ответа. В результате анализа полученной информации были разработаны мотивационные ядра всего коллектива организации и отдельных категорий работников.

Анализируя данную мотивационную структуру, можно сказать следующее:

− наибольшее значение для персонала предприятия имеет достижение высокого профессионального уровня;

− на втором месте  - материальное вознаграждение;

− третье и четвертое место занимают работа по профессии и хорошие отношения в коллективе;

− на пятом месте – условия труда.

Также проведен опрос по готовности к изменениям в управлении персоналом.

В процессе анализа документов на предприятии, был сделан вывод о том, что в АО «СМПП» отсутствует кадровая политика, закрепленная в каких-либо документах. В процессе проведения опроса экспертов (начальники структурных подразделений и их заместители) был задан вопрос о наличии в организации кадровой политики персоналом, ответы представлены в табл. 13.

Таблица 13 Распределение ответов на вопрос: «Существует ли в клинике кадровая

политика?»

Варианты	Абсол.	%
да, политика существует в виде отдельного документа	0	0
да, политика существует, но в документах не закреплена	22	68,8
затрудняюсь ответить	9	31,2
нет, разработку кадровой политики считаю нецелесообразной	0	0
Общий итог	32	100

 

 

Рис. 17. Распределение ответов на вопрос: «Существует ли на

предприятии кадровая политика?»

 

В настоящее время в АО «СМПП» ведется работа в области становления системы управления персоналом. Большинство опрошенных показало положительное отношение к реформированию системы управления персоналом.

Таблица 14 Распределение ответов на вопрос: «Как Вы относитесь к реформированию системы управления персонала?»

Варианты	Абсол.	%
положительно, считаю это своевременным и необходимым	22	68,8
положительно, в случае принятия данного решения руководством	3	9,4
нейтрально	5	15,6
отрицательно, не вижу смысла	2	6,2
Общий итог	32	100

 

 

Рис. 18. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы относитесь к реформированию системы управления персонала?»

 

Анализируя данные табл. 14, видим, что 68,8% сотрудников считают создание системы управления персоналом необходимым и своевременным процессом, но при этом существуют сотрудники, которые отрицательно относятся к данному процессу.

В табл. 15 представлена информация о готовности персонала предприятия к изменениям в области управления, в целом результаты являются положительными, так как 31,3% сотрудников ответили, что готовы к изменениям и 50% опрошенных ответили, что адаптируются к изменениям, но для этого им нужно время.

Таблица 15

Распределение ответов на вопрос: «Как Вы относитесь к нововведениям в управлении?»

Варианты ответов	Количество человек	%
Готов к нововведениям полностью	10	31,3
Адаптируюсь к ним, но постепенно	16	50
Тяжело переживаю какие-либо перемены	5	15,6
Считаю изменения лишними	1	3,1
Всего	32	100

 

 

Рис. 19. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы относитесь к нововведениям в управлении?»

 

Подведем некоторые итоги

Таким образом, проанализировав кадровую политику АО «СМПП», можно сделать следующие выводы:

1.                 Анализ кадрового состава АО «СМПП» свидетельствует, что персонал предприятия высококвалифицирован.

2.                 Сотрудники ценят свои рабочие места. Текучесть кадров постоянно низкая.

3.                 Кадровая политика в клинике документально не закреплена, но все необходимые направления работы с персоналом реализуются.

4.                 Нет сотрудника, за которым закреплены обязанности по управлению персоналом.

5.                 Сотрудники понимают, что необходима разработка кадровой политики для повышения эффективности работы.

По нашему мнению, большой потенциал имеет такие методы управления персоналом как экономические (материальная стимуляция) и социальнопсихологические (нематериальная стимуляция, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе), а также повышения квалификации руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию кадровой политики в организации на примере Акционерного общества «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

 

3.1. Рекомендации    по    совершенствованию    кадровой    политики

Акционерного общества «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

 

В ходе анализа были выделены основные проблемы в реализации кадровой политики клиники АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие».

Именно на решение данных проблем будут направлены рекомендации.

Таблица 16.

Рекомендованные мероприятия по развитию кадровой политики АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

Проблема	Решение
1.   Нет документального оформления кадровой политики.	Создание документа «Положение о кадровой политике АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»».
2.   Нет сотрудника, за которым закреплены обязанности по управлению персоналом	Закрепление полномочий по кадровой политике за конкретным сотрудником (администратором)
3.  Недостаточная управленческая квалификация руководства	Повышение управленческой квалификации руководства
4.  Недостаточное внимание нематериальной мотивации сотрудников	Разработка мероприятий по нематериальной мотивации: корпоративные мероприятия

 

Все эти мероприятия будут способствовать совершенствованию кадровой политики АО «СМПП». Остановимся более подробно на рекомендациях.

1. Создание документа «Положение о кадровой политике АО «СМПП»».

При разработке документа, отражающего кадровую политику организации, необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.

В документе, отражающем содержание кадровой политики организации, могут быть предусмотрены следующие разделы:

1.        Общие положения.

2.        Объект и субъект кадровой политики.

3.        Базовые принципы кадровой политики.

4.        Цели и задачи реализации кадровой политики.

5.        Другие.

При подготовке текста раздела «Общие положения» следует учесть, что кадровая политика    организации        является     долгосрочным     документом, рассчитанным как минимум на 5-летний период, и представляет собой совокупность основных подходов    организации        к        разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Проект документа «Кадровая политика АО «СМПП»» представлен в Приложении В.

Структура документа «Кадровая политика АО «СМПП»»

1.                 Общие положения

2.                 Объект и субъект кадровой политики

3.                 Основные принципы кадровой политики

4.                 Цели и задачи реализации кадровой политики. Изложим данный пункт подробнее.

Кадровая политика включает три взаимосвязанных направления:

− планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

− совершенствование подготовки кадров;

− управление человеческими ресурсами здравоохранения.

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом в организации, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики состоят в следующем:

1.                 Обеспечение        дальнейшего       развития    комплексной          системы

планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности организации, их рационального размещения и эффективного использования.

2.                 Повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования

3.                 Повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи.

4.                 Обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

5.                 Основные направления кадровой политики

6.                 Оптимизации кадрового состава

7.                 Создание и поддержание организационного порядка в компании.

8.                 Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации.

9.                 Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.

10.            Заключительные положения.  

Внедрение подобного документа позволит документально зафиксировать цели, задачи, принципы, направления, механизмы реализации кадровой политики в АО «СМПП».

2. Для         повышения          управленческой   квалификации     руководства предприятия предлагается проведение тренинга.

Для проведения рекомендуем следующую программу. Тренинг «Эффективное руководство» (Таблица 17).

Аудитория: Тренинг разработан и проводится для руководителей среднего и высшего звена

Цель: Тренинг развивает навыки эффективной организации собственной деятельности и деятельности подчиненных.

В результате тренинга участники:

Смогут повысить продуктивность деятельности персонала и   укрепить свой авторитет руководителя,

               Приобретут навыки рационального распределения и         использования

ресурсов в т.ч. временных,

Повысят действенность инструментов управления сотрудниками.

В чем особенность тренинга:

                70 % практики. Практическая отработка и оценка эффективности

предлагаемых техник непосредственно на тренинге,

                Динамичная и легкая для восприятия форма обучения.

Далее ежегодно необходимо проходить подобные курсы, которые могут затрагивать различные стороны управления в учреждении.

Таблица 17

Программа тренинга «Эффективное руководство»

Тема/Какие навыки развивает?	Результат
Составляющие управленческой деятельности − Сферы ответственности руководителя  − Три слагаемых авторитета − Модель «Колесо менеджмента»	Четкое понимание руководителем приоритетов в деятельности
Планирование времени и работ − Постановка целей; связь целей с планами  − Методы планирования работ подчиненных − Управление проектами и планирования деятельности в условиях дефицита времени. Диаграмма Ганта.	Упорядочение деятельности Рациональное распределение и использование ресурсов в т.ч. временных
Ситуационное лидерство  Стадии формирования коллектива (бизнес-команды)  Особенности управления на разных стадиях. Четыре стиля  Выбор оптимального стиля руководства.	Укрепление авторитета руководителя Повышение продуктивности деятельности сотрудников
Делегирование полномочий − Принципы делегирования − Разница   между             делегированием        полномочий          и постановкой задач сотрудникам − Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления − Что необходимо и что нельзя делегировать − Делегирование полномочий и результативность работы подчиненных	Снижение собственных временных затрат на неэффективную деятельность Повышение ответственности подчиненных
Выбор инструментов мотивации − «Стабилизаторы» и «мотиваторы» − Использование «Стабилизаторов» для удержания − Использование          «Мотиваторов»       для        повышения продуктивности	Повышение действенности инструментов управления

 

Это касается подбора персонала, оценки деятельности, мотивации, установления благоприятного социально-психологического климата, корпоративной культуры и т.п.

3. Следующим направлением является разработка корпоративных мероприятий. Создание традиций организации является важным элементом нематериальной мотивации сотрудников организации.

Корпоративные мероприятия – всегда праздник для персонала, будь то день рождения компании или проведение конференции. Появляется возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Чтобы это общение пошло на пользу как отдельным сотрудникам, так и корпоративной культуре в целом, менеджерам необходимо тщательно спланировать и подготовить мероприятие^[42].

Организация корпоративных мероприятий осуществляется как с привлечением event-компании, так и своими силами. Если мы имеем дело с корпоративным праздником, оптимальным вариантом было бы принять активное участие в разработке программы и сценария, а организационно- техническую составляющую поручить специализированному агентству.

Организация корпоративных мероприятий рабочей направленности, вроде корпоративных семинаров, имеет несколько другие цели (которые ставит руководство компании), а потому главное в этом случае – найти надежную event-компанию и поручить ей все организационные моменты в рамках бюджета, от выбора места проведения семинара до изготовления раздаточных материалов.

Проведение корпоративных мероприятий всегда проходит с учетом поставленной руководством цели, но при этом следует помнить, что главное

– сплочение команды, от него зависит процветание компании. Воспоминание о событии должно сопровождаться только положительными эмоциями, поэтому к его подготовке и проведению надо подходить не менее ответственно, чем к работе над проектом^[43].

Проведение корпоративных мероприятий требует определенных материальных и временных затрат, но наградой за успешно организованный праздник или интересный семинар будет благодарность сотрудников, повышение их командного духа и стимул продолжать работу после отлично проведенного досуга.

Возможные мероприятия:

1.     конкурсы рисунков для детей сотрудников с ценными призами.

2.     ежегодное чествование — маленький банкет — в честь долгожителей компании, т.е. работающих с её основания.

 

3.     Новый год — проводится не только для сотрудников, но и для их детей.

4.     совместный выезд на природу (экскурсия, поезда за грибами или другое по выбору сотрудников). 1-2 автобуса на всех желающих из любых подразделений.

В Приложении Г мы приводим рекомендации, данные руководству организации по проведению различных корпоративных мероприятий:

− Корпоративной вечеринки,  

− Дня рождения предприятия,

− Корпоративных праздников.

Рекомендуется     применять корпоративные    мероприятия       в        таких направлениях, как^[44]:

− формирование, развитие и поддержка командного духа;

− сплочение коллектива, повышение лояльности сотрудников, 

− создание атмосферы доверия и уважения в команде;

− развитие коммуникации между сотрудниками/ подразделениями;  эмоциональная и физическая разрядка.

4.  Для повышения дисциплины сотрудников предлагается дополнить систему депремирования

                 На предприятии    существует    система    депремирования    персонала.

Предлагаем ее дополнить (Таблица 18):

− необходимо повысить штрафы за повторное нарушение трудовой дисциплины;

− ввести штраф за несоблюдение норм делового этикета при имеющейся жалобе клиента.

Таблица 18

Система депремирования в АО «СМПП»

№

Виды депремирования

Сумма (руб.)

 

1.	Опоздание свыше 15 мин.	150-00
2.	Повторное опоздание свыше 15 мин.	250-00
4.	Опоздание свыше 30 мин.	300-00
5.	Повторное опоздание свыше 30 мин.	400-00
6.	Невыход на работу (без уважительной причины)	1000-00
7.	Повторный невыход на работу (без уважительной причины)	1500-00
8.	Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)	300-00
9.	Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	100-00
10	Повторное отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	200-00
. 11	Жалоба   клиентов   на   неуважительное   отношение, плохое обслуживание	400-00
. 12	Повторная жалоба клиентов на      неуважительное отношение, плохое обслуживание	600-00

       .       

Меры депремирования повысят уровень трудовой дисциплины персонала и будут способствовать повышения качества обслуживания клиентов.

Разобьём процесс внедрения новшеств на несколько более крупных этапов и проанализируем их.

Этап 1. Планирование: анализ теоретических аспектов, анализ внешних и внутренних ресурсов компании

                Этап     2.     Разработка     управленческих     решений:     выбор     методов

совершенствования и закрепления кадровой политики в организации.

Этап 3. Подготовительные мероприятия: приказ о назначении ответственных, положение о кадровой политике, положение об обучении, изменение должностных инструкций, разработка программ и мероприятий

Этап 4. Обучение персонала и тестирования системы: реализация программ обучения, апробация системы депремирования.

Этап 5. Внедрение: реализация системы депремирования, проведение корпоративных мероприятий.

 Представим внедрение проекта в виде Диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту.

Таблица 19.  Построение Диаграммы Ганта

1 нед.

2 нед

3 нед

4 нед

5 нед

6 нед

7 нед

8 нед

9 нед

10 нед

11 нед

12 нед

13 нед

Этап 1

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Этап 5

 

Последний пятый этап (внедрение) начинается после завершения обучения. Внедрение данной системы должно занять 12 недель.

 

3.2. Прогноз эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики Акционерного общества «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

 

Рассчитаем затраты на внедрение системы. В качестве прямых затрат на реализацию проекта выделяем затраты на проведение мероприятий непосредственно по проекту, обучение сотрудников. 

Затраты на проведение внешнего обучения представлены в таб. 20. 

Таблица 20 Затраты на проведение внешнего обучения АО «СМПП»

 

Категория сотрудников	Внешнее обучение / способ / периодичность (продолжительность)	Кол-во сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации	Стоимость обучения, тыс. руб. на 1 чел.	Общая стоимость обучения, тыс. руб.
Руководители структурных подразделений предприятия	Тренинг «Эффективное руководство»	4	10	40
Итого:				40

 

На проведение корпоративных мероприятий выделено 100 000 рублей.

Данный фонд распределяется на год.

Таблица 21 

Затраты на внедрение проекта

 

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Затраты, связанные с организацией обучения	40000
Затраты на проведение корпоративных мероприятий	100000
Всего	140000

 

Таким образом, общие затраты на внедрение проекта составляются 140 тыс.

руб.

В качестве социальной эффективности нашей работы мы ожидаем получить улучшение социально-психологического климата в коллективе, снижение конфликтности, улучшение коммуникаций.

Руководство отмечает, что сотрудники показывают большую заинтересованность в работе предприятия. Повысилась отдача от их вклада в работу. Они получают больше возможности выразить себя, применить свои способности.

Разработанные нами локальные акты помогают решить задачи поддержания корпоративной культуры, обеспечить высокую работоспособность сотрудников, поднять их заинтересованность в общем результате, а, следовательно, и некоторые социально-экономические проблемы.

Для оценки эффективности обучения были разработаны анкеты.

Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге к улучшению его работы на предприятии.

Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).

1)                Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование.

2)                Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения.

Таким образом, результативность проводимого обучения можно частично оценить с помощью анкеты. После обучения сотрудников по каждому из семинаров, были заполнены анкеты. Приведем три анкеты.

Расчет коэффициента результативности обучения одного работника на семинарах (тренингах) далее произведем по формуле: Кс=Хсо / 10=89/10=8,9     (4) Анкета 1.

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1- неудовлетворительно, 10 - отлично).

Таблица 22 Анкета 1 (Начальник подразделения предприятия)

 

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	9
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	8
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	8
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?	8
9. Насколько обучение способствовало    совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	9
Сумма балов, Хсо	89
Коэффициент результативности обучения, Кс	8,9

 

Анкета 2.

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1- неудовлетворительно, 10 - отлично).

Таблица 23  Анкета 2 (администратор)

 

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	10
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	10
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?	8
9. Насколько обучение способствовало    совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	10
Сумма балов, (Хсо)	95
Коэффициент результативности обучения, (Кс)	9,5

 

Анкета 3.

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1- неудовлетворительно, 10 - отлично).

Таблица 24  Анкета 3 (главный бухгалтер)

 

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	9
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	10
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	8
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?	7
9. Насколько обучение способствовало    совершенствованию личных навыков?	8
10. Удовлетворенность полученными материалами	9
Сумма балов, (Хсо)	90
Коэффициент результативности обучения, (Кс)	9

 

Результаты оценки семинаров самими обучающимися дали довольно приемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной эффективности выбранного обучения.

В результате проведенных занятий у участников курсов повысилась уверенность в собственных силах и мотивация к достижению профессиональных успехов, появились новые навыки оптимизации управленческого общения.

Оценим эффективность проекта на основе показателей хозяйственно- экономической деятельности автосервиса

Исследуем для этих целей изменение объема выполненных работ. 

Таблица 25 

Динамика объема работ АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

Годы	Фактический объем услуг, тыс. руб.
	В действующих ценах	В сопоставимых ценах
Первое полугодие 2023	1 082 704	1 082 704
Второе полугодие 2023	1 624 056	1 623 887

 

 

Динамика объемов выполненных работ АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие» за первое и второе полугодие 2023 представлена на рис. 20. За анализируемый период объем работ предприятия вырос на 541 352 тыс. руб. (1 624 056 – 1 082 704).

Прирост произошел за счет увеличения количества выполненных работ (физического объема) на 60%, что составило 541 183 тыс. руб., и в связи с увеличением цен на работы – 169 тыс. руб. (1 624 056 – 1 623 887).

Рис. 20.  Динамика объема работ АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

Данные показатели были достигнуты за счет повышения дисциплины в коллективе, увеличения производительности труда, уменьшения уровня конфликтности в коллективе.

Подсчитаем эффективность внедрения проекта по формуле:

K

𝑇=             (5)

ΔB где К – расходы, ΔВ – рост объема выполненных работ. Т= 140*0,5 / 169 = 0,41 (1/г).

Это означает, что эффективность внедрения проекта высока, т.к. затраты Т составили немногим больше 40% от увеличения объема работ.

За счет проведения мероприятий по разработке кадровой политики мы добились повышения экономической эффективности деятельности сотрудников.

При планомерной работе по совершенствованию кадровой политики возможно достичь значительно больших показателей. Это должно стать важной задачей системы управления персоналом каждой организации.

В дальнейшем, прибыль от внедрения проекта будет увеличиваться. При этом, необходимо отметить, что ежегодно необходимо будет предусмотреть затраты на обучение и премирование сотрудников.

Можно констатировать экономическую эффективность внедрения данного проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В настоящее время поводится реформа административного управления, что делает ситуацию в области управления персоналом достаточно сложной. Все аспекты управления подвергаются трансформации: организационные структуры, формы управления, стиль управления. В то же время нагрузка как на муниципальные, так и на частные медицинские учреждения остается стабильно высокой и даже повышается.

Кадровую политику можно охарактеризовать как многогранный, сложный и многоуровневый социокультурный феномен. Она определяется механизмом социальных взаимоотношений в учреждении между администрацией и сотрудниками. Ценностная системе, на которой строится кадровая политика и будет определять результативность взаимодействия администрации и сотрудников.

Посредством кадровой политики организация реализует адаптацию к внешней среде и осуществляет интеграцию внутренней среды.

Уровень реализации процесса управления кадрами можно считать культурой кадровой политики.

Осуществление кадровой политики происходит либо в письменной форме, когда имеются специальные документы, с которыми в обязательном порядке ознакамливаются все сотрудники данной организации, либо в устной форме, когда кадровая политика существует как свод концептуальных законов и правил. Надо отметить, что в любом случае требуется осмысление и поддержка кадровой политики со стороны руководства, поэтому предпочтительней разработка специальных документов.

Вопросами разработки кадровой политики организации занимается высшее руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба.

Нельзя забывать о том, что в коллективе и профсоюзе необходимо обсуждать наиболее важные моменты кадровой политики, что приведет к компромиссу между сторонами. Также к данному процессу целесообразно привлекать и сторонних специалистов, специализированные организации.

Кадровая политика охватывает полный спектр направлений, связанных с управлением персоналом: комплектование персонала, оценка, управление карьерой, оплата труда и премирование, повышение квалификации и обучение, мотивация и стимуляция.

Чтобы удержать сотрудников, особенно высококвалифицированных кадровая политика должна сочетать такие качества как гибкость, динамичность с одной стороны и стабильность – с другой.

Практическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на базе АО «СМПП». Это по-современному оснащенное динамично развивающееся предприятие с квалифицированным персоналом и комплексом необходимого оборудования. Организационно-правовой формой является АО – акционерное общество (АО «СМПП»).

Проанализировав кадровую политику АО «СМПП», можно сделать следующие выводы:

1.                 Анализ кадрового состава АО «СМПП» свидетельствует, что персонал предприятия высококвалифицирован.

2.                 Сотрудники ценят свои рабочие места. Текучесть кадров постоянно низкая.

3.                 Кадровая политика на предприятии документально не закреплена, но все необходимые направления работы с персоналом реализуются.

4.                 Нет сотрудника, за которым закреплены обязанности по управлению персоналом.

5.                 Сотрудники понимают, что необходима разработка кадровой политики для повышения эффективности работы.

В качестве рекомендаций было выделено:

1. Создание документа «Положение о кадровой политике   АО «СМПП»». 2. Закрепление полномочий по кадровой политике за конкретным сотрудником (администратором).

3.   Разработка мероприятий по нематериальной мотивации: проведение корпоративных мероприятий.

4.   Совершенствование системы депремирования

Повышение компетентности руководства в управлении привело к улучшению социально-психологического климата в коллективе. Улучшилась дисциплина в коллективе, сотрудники показывают большую заинтересованность в работе клиники. Повысилась отдача от их вклада в работу. Внедрение проекта привело также к улучшению экономических показателей.

Дальнейшее следование предложенным рекомендациям позволит повысить конкурентоспособность клиники.

Таким образом, можно констатировать, что цель работы достигнута и задачи работы выполнены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы Нормативно-правовые источники

1.                 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальном интернет-портале правовой информации (www.pravo.gov.ru), 6 октября 2022 г., № 0001202210060013

2.                 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред.

от 30.01.2024) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3

3.                 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.10.2023) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. № 32 ст. 3301

4.                 Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ (ред. от 01.01.2024) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» // Собрание законодательства Российской Федерации от 8 апреля 2013 г. № 14 ст. 1652

5.                 Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ (ред. от 04.08.2023) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» // Собрание законодательства Российской Федерации от 25 июля 2011 г. № 30

(часть I) ст. 4571

6.                 Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 25.12.2023) «Об акционерных обществах» // Собрании законодательства Российской Федерации от 1 января 1996 г. № 1 ст. 1

7.                 Постановление ФКЦБ РФ от 16.07.2003 № 03-33/пс «Об утверждении Положения о порядке и сроках хранения документов акционерных обществ» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 21.08.2003 № 4994)

8.                 Приказ Росархива от 20.12.2019 № 236 «Об утверждении Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков их хранения» (Зарегистрировано в Минюсте

России 06.02.2020 № 57449)

Учебники, монографии, брошюры

9.                 Абуладзе,   Д. Г.  Документационное       обеспечение        управления

персоналом : учебник и практикум для вузов / Д. Г. Абуладзе, И. Б. Выпряжкина, В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

10.            Анисимов, А. Ю.  Управление персоналом организации : учебник для вузов / А. Ю. Анисимов, О. А. Пятаева, Е. П. Грабская. — Москва :

Издательство Юрайт, 2024.

11.            Бурганова, Л.А. Теория управления: Учеб. Пособие [Текст]/ Л.А.

Бурганова. – М.:ИНФРА – М, 2021.

12.            Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И.

Наумов. — М.: ЮНИТИ, 2018

13.            Друкер, Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Текст]/ Питер Ф. Друкер. — М. ФАИР-ПРЕСС, 2019

14.            Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебник. [Текст]/ Дятлов В.

А. и др.   – М: Академия. 2020.

15.            Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. [Текст]/

А.П. Егоршин— Н. Новгород: НИМБ, 2023.

16.            Зазыкин, В.Г. Менеджер: психологические секреты профессии.

[Текст]/ В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев. — М.: АСТ, 2017.

17.            Зайцев, Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. [Текст]/ Г.Г.

Зайцев. — СПб.: Северо-Запад, 1998.

18.            Занковский, А.Н. Организационная психология. [Текст] / А.Н. Занковский. — М.: Флинта: МПСИ, 2020

19.            Иванов,      И. Н.  Организация       труда          на      промышленных

предприятиях : учебник для среднего профессионального образования / И. Н. Иванов, А. М. Беляев. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. 

20.            Кадровая политика и кадровый аудит организации : учебник для вузов / Л. В. Фотина [и др.] ; под общей редакцией Л. В. Фотиной. — Москва :

Издательство Юрайт, 2024.

21.            Камалова, В.Д. Экономика фирмы. [Текст]/ В.Д. Камалова— М.: Банки и биржи, 2017.

22.            Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. [Текст]/ А. Я. Кибанов, Н. В. Федорова. — М.: Финстатинформ, 2022

23.            Коргова, М. А.  Кадровый менеджмент : учебное пособие для

вузов / М. А. Коргова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

24.            Коргова, М. А.  Менеджмент организации : учебное пособие для академического бакалавриата / М. А. Коргова. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. 

25.            Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. [Текст]/ В. С. Липатов— М.: Люкс-арт, 2023

26.            Лобанова, Т. Н.  Мотивация          и       стимулирование трудовой

деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. Н. Лобанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

27.            Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. 

28.            Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров [Текст]/ Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2021.

29.            Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст]/ С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2021.

30.            Одегов, Ю. Г.  Кадровая политика и кадровое планирование : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, В. В. Павлова, А. В. Петропавловская. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

31.            Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов. [Текст]/

Ю.Г. Одегов, П. В.  Журавлев— М.: Финстатинформ, 2017.

32.            Павловская,         О. Ю.  Правовое обеспечение        кадрового

делопроизводства : учебное пособие для вузов / О. Ю. Павловская. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. 

33.            Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. [Текст]. — СПб.: Питер, 2021.

34.            Пугачев, В. П.  Управление персоналом организации: практикум :

учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :

Издательство Юрайт, 2024.

35.            Самыгин, С.И. Основы управления персоналом. [Текст]/ С.И. Самыгин, М.С. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2022.

36.            Современный менеджмент: Принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. [Текст]. — М.- Н. Новгород, 2021.

37.            Специалист по управлению персоналом : учебное пособие для вузов / С. А. Ваторопин [и др.] ; ответственный редактор Н. Г. Чевтаева. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

38.            Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. [Текст]/ В.В.

Травин, В.Д. Дятлов — М.: Дело, 2016.

39.            Управление организацией: Учебник [Текст]/под ред. А.Г. Поршнева,

З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2022.

40.            Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.  

41.            Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / С. А. Барков [и др.] ; ответственные редакторы С. А. Барков, В. И. Зубков. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

42.            Хруцкий, В. Е.  Оценка персонала. Сбалансированная система показателей : учебное пособие для вузов / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. 

Электронные ресурсы

                43.     Отчетность       организации      АО       «СМПП»       https://www.list-

org.com/company/13989 (дата обращения: 25.01.2024 г.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А

 

Таблица 1 

Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

 

Кадровый процесс	Тип  кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация  дефицита рабочей  силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение   и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда
Продви- жение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная    карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулиро- вание	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение В

 

Проект

Кадровая политика АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие»

 

1. Общие положения

Перспективы развития производственного комплекса Российской Федерации в целом и АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие» в частности в значительной степени зависят от состояния профессионального уровня и качества подготовки производственных кадров, рабочих и служащих предприятия, а также его руководящего звена.

Положение о кадровой политике разработано в соответствии с государственной политикой в области машиностроения и кадров в целях решения задач по импортозамещению и развитию национальной экономики.

Основное содержание кадровой политики определено следующими положениями:

− приоритеты в формировании кадровой работы в организации в соответствии направлениями ее реформирования;

− принципы планирования и использования кадровых ресурсов на основе совершенствования номенклатуры специальностей и системы сертификации специалистов;

− новые принципы системы кадровой работы с сотрудниками организации;

На основании настоящего Положения разрабатываются локальные нормативные правовые документы, планы, касающиеся различных аспектов кадровой политики. Его положения учитываются при формировании стратегических направлений развития предприятия.

2. Объект и субъект кадровой политики

Субъектом кадровой политики является персонал. Персонал (от лат. persоnа — личность) — совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Персонал является важнейшим ресурсом организации, на  который направлена основная часть Программ и мероприятий по закреплению кадров. Объектом кадровой политики являются трудовые отношения. Трудовые отношения — это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником труда за плату (работы по должности, профессии или специальности либо конкретного вида поручаемой ему работы). Работник, вступивший в трудовые отношения, обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязан обеспечить ему условия труда в соответствии с законодательством, коллективным или индивидуальным трудовым договором.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании заключаемого ими трудового договора.

3. Основные принципы кадровой политики

Кадровая Политика устойчивого развития основана на следующих общих принципах:

− формирование во всех службах и подразделениях предприятия высококвалифицированного, надежного и лояльного кадрового состава (создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива), стремящегося работать эффективно и качественно ради достижения главной цели предприятия — развитие отечественного машиностроения; − сохранение, укрепление и развитие человеческих ресурсов;  − обеспечение равных возможностей профессиональной и личностной самореализации каждому сотруднику;

− сопровождение трудовой и социальной жизни персонала АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие» в строгом соответствии с ТК РФ, законодательными актами, локальными нормативными актами, Коллективным договором.

− создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, способствующих гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника.

− преемственность наставнической работы

4. Цели и задачи реализации кадровой политики

Кадровая политика включает три взаимосвязанных направления:  − планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

− совершенствование подготовки кадров;

− управление человеческими ресурсами здравоохранения.

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом в организации, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики состоят в следующем:

1)                Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности предприятия, их рационального размещения и эффективного использования.

2)                Повышение профессионального уровня работников предприятия на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования.

3)                Повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи.

4)                Обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

5. Основные направления кадровой политики

Основные направления кадровой политики АО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие» построены в соответствии с планом качества и включают в себя следующие пункты:

− Повышение уровня квалификации персонала;

− Обеспечение дополнительной подготовки специалистов по потребности;

− Разработка программы по повышению укомплектованности рабочими и служащими;

− Отработка технологии работы с персоналом по профилактике синдрома профессионального выгорания;

− Оптимизации кадрового состава

− Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

6. Порядок организации работы по оптимизации кадрового состава предприятия:

1)                Определить необходимый и достаточный количественный состав подразделений исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

2)                Определить квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам.

3)                Осуществить поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

При приме на работников соблюдаются требования ТК РФ, устанавливается испытательный срок не менее 3-месяцев.

7.  Создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала 

Задача функционирования системы мотивации и стимулирования персонала состоит в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника предприятия в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности и коллективных результатов груда, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми. Базовым компонентом системы мотивации и стимулирования сотрудников предприятия является механизм  материального вознаграждения, обеспечивающий взаимосвязь оплаты и результатов труда.

Материальное вознаграждение сотрудников состоит из постоянной гарантированной части заработной платы, выступающей в виде должностного оклада, и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей компании.

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников учреждения регламентируются внутренним нормативным документом - «Положением об оплате труда»

8.  Создание и поддержание организационного порядка в компании.

Важнейшим условием достижения стратегических целей компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний, рабочих заданий.

Основой исполнительности является организационный порядок в компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, осуществляется планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», должностные обязанности, права и ответственность закреплены в должностных инструкциях, инструкциях по охране труда, положениях и регламентах компании.

Так как организационный порядок является основой деятельности компании, то любое нарушение требований документов, регламентирующих данный порядок, будет рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

9. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации.

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации медицинского персонала.

Для определения потребности в обучении компания регулярно проводит процедуры оценки и аттестации персонала. Аттестация проводится для всех сотрудников (за исключением: работников, отработавших в компании менее года; беременных женщин, работников, с которыми заключен срочный трудовой договор).

Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

Затраты компании на обучение вносится в план бюджета на месяц и утверждаются генеральным директором предприятия.

Возможна оплата обучения сотрудников за счет предприятия в случаях производственной необходимости.

10.   Формирование и укрепление корпоративной культуры предприятия.

Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к предприятию, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как внутри предприятия, так и во вне, будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе.

11.   Заключительные положения

Для реализации кадровой политики руководством разрабатываются и усовершенствуются соответствующие локальные нормативные документы, позволяющие осуществлять достижение поставленных целей.

Данный документ необходимо доводить до сведения руководителей и сотрудников для обязательного использования в работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Г

 

Корпоративные церемонии

 

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

 

Корпоративные вечеринки

 

Корпоративные вечеринки – самое частое из событий, организуемых крупными корпорациями по различным поводам. Корпоративный праздник, день рождения компании, завершение работы над проектом, сдача годового отчета – эмоциональная разрядка среди рабочих будней требуется всем.

Участие в таком событии поможет сотрудникам пообщаться друг с другом в нестандартном формате и укрепит доброжелательную атмосферу, познакомит с новым руководителем, предоставит возможность «новичкам» возможность влиться в команду на равных. Кроме того, корпоративная вечеринка может быть использована как яркий финал конференции, или как часть активной командообразующей программы.

Грамотная организация корпоративной вечеринки предполагает наличие нескольких факторов, каждый из которых необходимо учесть и объединить для достижения цели – качественно организованного корпоративного события.

В первую очередь необходим хорошо продуманный и разработанный сценарий, который будет не только интересным и занимательным для участников, но и соответствующим событию, по поводу которого она организуется. Обязательно нужно уделить внимание выбору места проведения вечеринки, максимально подходящего под ее формат.

Важно позаботиться и об организационных вопросах – как будет осуществляться доставка участников и их питание, как решается вопрос о технической подготовке – свет, звук, декорации, костюмы играют серьезную роль в организации корпоративной вечеринки. Воплощением планов в реальность должен заниматься тщательно подобранный персонал: яркий ведущий, профессиональные инструкторы, актеры и аниматоры.

Опыт показывает, что сотрудники с большим энтузиазмом принимают участие в корпоративных вечеринках, в которых организаторы не отводят им роль пассивных зрителей. Успешность вечеринки во многом зависит от того, насколько активно участники вовлечены в происходящее, от возможности реализовать свой творческий и эмоциональный потенциал.

 

Корпоративные праздники

 

Корпоративные праздники – событие желанное и любимое всеми сотрудниками компании. Место работы должно ассоциироваться не только с ежедневным трудом, стрессами и должностными обязанностями, но и с достойным отдыхом, приятным общением с сотрудниками и ощущением себя частью команды единомышленников.

Корпоративные праздники отличаются досконально продуманной программой, наличием цели.

Организация корпоративных праздников – дело HR-менеджеров, которые, в свою очередь, обращаются в специализированное агентство за помощью в составлении сценария, техническим обслуживанием мероприятия и предоставлением аниматоров. Подготовка к празднику исключительно силами самой компании – явление достаточно редкое и объясняется незначительностью события или очень ограниченным бюджетом.

Организация корпоративных праздников начинается с постановки цели и задач мероприятия, далее обсуждается место проведения праздника, его программа, решаются вопросы доставки участников и организации фуршета. В зависимости от величины компании состав участников события также может стать проблемой технического или материального порядка. Иногда приходится проводить праздники в несколько приемов, хотя, безусловно, одновременное присутствие руководства и подчиненных окажет более благотворное влияние на корпоративные отношения.

Сценарий корпоративного праздника включает в себя выступление музыкальных коллективов, вручение сувениров, конкурсы, шутки ведущего – все, что сделает вечер незабываемым и даст возможность каждому проявить себя в непривычной обстановке. Сценарий может предполагать тематический праздник, подготовка к нему потребует больших затрат и усилий, но результат превзойдет все ожидания.

Проведение корпоративных праздников во многом зависит от повода мероприятия и фантазии. В зимнее время выбор места празднования ограничивается закрытыми площадками, зато летом вполне можно вывезти коллектив на природу. Официальный прием предполагает банкет в ресторане, тогда как обычный праздник или корпоративную вечеринку можно провести в пейнтбольном клубе или на турнире по боулингу.

Проведение корпоративных праздников каждый раз требует свежих идей, место и программа мероприятия должны приятно удивлять и по возможности не повторяться.

 

День рождения компании

 

День рождения компании – самая важная дата в корпоративной жизни. Менеджеру приходится особенно тщательно продумывать программу мероприятия: все участники должны почувствовать торжественность момента (особенно если речь идет о юбилее. День рождения всегда предполагает праздник, а не сухую церемонию награждения передовиков производства.

Сценарий дня рождения компании желательно писать при участии представителя компании. В программе обязательно нужно учесть специфику компании, упомянуть какие-то истории из жизни коллектива. Как и для любого корпоративного праздника будут уместны всевозможные конкурсы, розыгрыши призов и другие увеселительные мероприятия.

Сценарий дня рождения компании должен перекликаться с общей корпоративной культурой и традициями компании. Как правило, чем дольше существует фирма и чем сплоченнее ее команда, тем проще ей с программой праздника. Во-первых, можно исходить из опыта прошедших мероприятий и выбирать общие предпочтения. Во-вторых, чем дружнее коллектив, тем непринужденнее чувствуют себя сотрудники и охотнее участвуют в конкурсах и играх.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Д Структура управления АО «СМПП»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно.

 

Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылку на первоисточники.

 

Список использованных источников включает 43 (сорок три) наименования.

Экземпляр выпускной квалификационной работы сдан в деканат.

                                                                                                           «         »                                   2024

 

                   (подпись студента)                                                          (фамилия, имя, отчество студента)

 

 

 

 

 

 

---